跨國并購成功案例分析_企業(yè)海外并購案例
跨國并購成功案例分析_企業(yè)海外并購案例
跨國并購是指跨國兼并和跨國收購的總稱，是指一國企業(yè)(又稱并購企業(yè))為了達到某種目標，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業(yè)(又稱被并購企業(yè))的所有資產(chǎn)或足以行使運營活動的股份收買下來，從而對另一國企業(yè)的經(jīng)營管理實施實際的或完全的控制行為。以下是學習啦小編為大家整理的關于跨國并購成功案例，給大家作為參考，歡迎閱讀!
跨國并購成功案例篇1
2004年12月8日，聯(lián)想集團在北京宣布，以總價12。5億美元的現(xiàn)金加股票收購IBMPC部門。協(xié)議內(nèi)容包括聯(lián)想獲得IBMPC的臺式機和筆記本的全球業(yè)務，以及原IBMPC的研發(fā)中心、制造工廠、全球的經(jīng)銷網(wǎng)絡和服務中心，新聯(lián)想在5年內(nèi)無償使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商標Think的權利。介此收購，新聯(lián)想一躍成為全球第三大PC廠商。
聯(lián)想在付出6.5億美元現(xiàn)金和價值6億美元聯(lián)想股票的同時，還承擔了IBM5億美元的凈負債，來自于IBM對供應商的欠款，對PC廠商來說，只要保持交易就會滾動下去不必立即支付，對聯(lián)想形成財務壓力。但對于手頭上只有4億美元現(xiàn)金的聯(lián)想，融資就是必須的了。在2005年3月24日，聯(lián)想宣布獲得一項6億美元5年期的銀團貸款，主要用作收購IBMPC業(yè)務。
收購后，聯(lián)想集團的股權結(jié)構為：聯(lián)想控股46%，IBM18。9%，公眾流通股35。1%，其中IBM的股份為無投票權且3年內(nèi)不得出售。為改善公司負債率高，化解財務風險，聯(lián)想又在2005年3月31日，引進了三大戰(zhàn)略投資者，德克薩斯太平洋集團(TexasPacificGroup)、泛大西洋集團(GeneralAtlantic)、新橋投資集團(NewbridgeCapitalLLC)分別出資2億美元、1億美元、5000萬美元，共3。5億美元用于收購IBMPC業(yè)務之用。
引入三大戰(zhàn)略投資者之后，聯(lián)想收購IBMPC業(yè)務的現(xiàn)金和股票也發(fā)生了變化，改為8億美元現(xiàn)金和4。5億美元的股票。聯(lián)想的股權也隨之發(fā)生了變化。聯(lián)想控股持有27%，公眾股為35%，職工股為15%，IBM持有13%，三大戰(zhàn)略投資者持有10%(3。5億美元獲得，7年后，聯(lián)想或優(yōu)先股持有人可隨時贖回)。三大戰(zhàn)略投資者入股后，不僅改善了公司的現(xiàn)金流、更優(yōu)化了公司的股權結(jié)構。
跨國并購成功案例篇2
煙臺萬華控股股東萬華實業(yè)集團(下稱“萬華”)收購匈牙利最大化工公司BorsodChem集團(以下稱“BC公司”)96%股權并購案,因其交易的復雜性和重要影響,以及最終達成的令各相關方均感滿意的結(jié)果,被《國際金融評論》評為2010年度歐洲、中東、非洲地區(qū)最佳重組交易獎。創(chuàng)造了中國企業(yè)海外并購的多項“第一”。
2月28日,來自國家商務部、發(fā)改委、山東省政府、中國銀行、交通銀行等各部門與金融機構的權威人士及經(jīng)濟專家共聚一堂,以萬華的海外并購為案例,對中國企業(yè)國際化發(fā)展之路進行了專題研討。
萬華并購BC的一波三折、跌宕起伏;企業(yè)本土團隊利用西方資本市場規(guī)則,與國際頂級投行高手之間展開的交鋒與博弈等等,如一出精彩的大戲,在我們面前徐徐拉開了大幕。
不請自來
BC公司是匈牙利排名第36位的企業(yè),在其化工行業(yè)名列第一,在匈牙利本土有著3800多名員工,在捷克、波蘭還有生產(chǎn)裝置。是世界上能生產(chǎn)聚氨酯的八家公司之一。2009年5月,國際金融危機,BC公司遭遇了經(jīng)營困境與債務危機,盡管如此,BC公司的股東們也沒想過要出讓股權。
當時,BC公司協(xié)議重組將在2009年8月完成。此時,萬華做出了要收購BC的戰(zhàn)略決策。
萬華為什么要收購BC?
萬華總裁丁建生表示,聚氨酯是一個寡頭壟斷的全球化的產(chǎn)業(yè),業(yè)內(nèi)四大巨頭已實現(xiàn)了歐、美、亞三大洲的產(chǎn)能及銷售網(wǎng)絡的布局。萬華在中國市場取得了競爭的優(yōu)勢,但是,對萬華來說,中國市場份額越大,風險越大,只有在寡頭壟斷行業(yè)實現(xiàn)全球戰(zhàn)略制約與平衡,才能保證原有優(yōu)勢產(chǎn)能轉(zhuǎn)變?yōu)榘踩沙掷m(xù)的盈利能力。而實現(xiàn)全球化的戰(zhàn)略制約必須打入競爭對手的核心盈利區(qū)域。歐洲是四大跨國公司的主要盈利區(qū)域,市場規(guī)模大且靠近中東及東歐和獨聯(lián)體等新興市場。早在2002年,萬華就制定了國際化戰(zhàn)略,并且,從2006年開始尋求海外建廠,但金融危機,使萬華選擇了并購。
對萬華而言,并購能縮短3到4年的審批時間,同時獲得歐洲的市場通道和銷售團隊以及有經(jīng)驗的員工隊伍。另外,并購將減少一家競爭對手。所以,與國內(nèi)其他企業(yè)以獲取技術與資源為目的的并購不同,萬華此次收購是中國首例以戰(zhàn)略制約作為主要目的的海外收購。
丁建生表示,歷史上看,石化產(chǎn)業(yè)周期通常為7-9年左右一個循環(huán)。2009年至2010年的周期谷底化工公司估值最低,是并購的最佳時機。
BC公司目前擁有MDI產(chǎn)能22萬噸,PVC產(chǎn)能40萬噸,TDI產(chǎn)能9萬噸。另外還有16萬噸的TDI裝置已完成90%建設。截至2009年底,BC公司總資產(chǎn)為16.4億歐元,據(jù)第三方機構評估BC公司的重置價值約為18億歐元。
自萬華做出決策后,其負責收購交易總操盤的公司高層做了大量的功課。當時,BC公司資本結(jié)構為:股權約為4.6億,次級債2.5億,高級債7.5億,次級債與高級債馬上要還,而原股東已無力投入。
這時,聚氨酯行業(yè)其他跨國公司由于受歐盟反壟斷法的限制不能對BC公司收購,其他投資者由于不具備產(chǎn)業(yè)整合優(yōu)勢危機時期又不敢貿(mào)然行動,這為萬華收購BC公司提供了極好的機遇。
但那時萬華只能說是一廂情愿。
BC公司原大股東是歐洲最大的私募基金Permira。他們的實力雄厚,很難想象他們會將自己的企業(yè)拱手讓給萬華。
2009年8月4日,萬華團隊第一次前往匈牙利談判,對方很客氣,也很尊重萬華,但表示:他們的重組將要完成,歡迎萬華過兩三年之后再來商談。
以1博30
為了并購,萬華曾找過國際知名的一家投行,然而,當這家投行得知對手是Permira公司時,就沒有承接這一項目。
萬華因此背水一戰(zhàn),組成了專門的并購團隊,從各方面著手進行研究。第一步,他們購買了BC公司部分高級債,直接接觸到他們的重組數(shù)據(jù)庫。
萬華團隊發(fā)現(xiàn),如果要并購,關鍵是要收購和控制它的次級債。當時市場低迷,BC公司債券價格很低, 2.5億歐元面值的次級債在市場上以大約20%左右的價格在交易。如果萬華控制次級債的50%,只需投入3000多萬歐元,在重組過程中就具有否決權。
負責該收購案的公司高層說:“對方的博弈額度是12億歐元,我們是3000萬歐元,可以說我們是以1博30。”
2009年8月4日當天,萬華在市場上買入BC公司約三分之一的次級債,對方?jīng)]有察覺。第二天,萬華再去與之商談,對方仍告之過兩年后再來。于是,萬華緊接著再買入其三分之一次級債。之后他們乘飛機回國。飛機剛一落地,對方的電話就追了過來。萬華如愿成為BC公司的利益攸關方。
四面楚歌
然而,當萬華的團隊再回來時,他們發(fā)現(xiàn)突然間陷入了四面楚歌之境。
Permira公司與銀行和地方政府的關系非常好。當?shù)孛襟w包括西方主流財經(jīng)媒體出現(xiàn)了大量的不實之詞。許多媒體報道說:萬華要偷取技術。此時,雖然萬華擁有了三分之二的次級債,但仍有潛在危機,BC公司原有股東和高級債持有人在政府配合下可進行事先打包的協(xié)議重組,從而撇開萬華。
當時萬華面臨歐洲60多家態(tài)度強硬的銀行。尤其是對方請到了摩根斯坦利的歐洲兼并總裁親自操刀,幫助他們進行防御。講至此,萬華團隊表示:他們特別感謝駐匈牙利大使館的支持。
無獨有偶,中國駐匈牙利商務參贊任鴻斌也經(jīng)歷了類似的片斷。
萬華買了BC公司次級債以后,很快派人到匈牙利與中國駐匈大使館進行溝通。巧合的是,第二天,匈牙利經(jīng)濟部的副部長就緊急約見任鴻斌。任鴻斌表示,“我到了他的辦公室以后,才發(fā)現(xiàn)特使、經(jīng)濟管理專員、國家重大項目辦主任、投資署的很多官員都在場,而且都是質(zhì)詢的態(tài)度,問你們中國人想干什么?”任鴻斌回答說萬華作為投資商,對匈牙利的經(jīng)濟復蘇和就業(yè)情況會有很大幫助。在此之后,萬華與中國駐匈牙利大使館保持了密切的溝通。他們會見了匈牙利的很多高官,保持了非常密切的聯(lián)絡。匈牙利政府認可了萬華的收購團隊,匈牙利國務秘書在內(nèi)部網(wǎng)站上以接受記者采訪的形式,提出支持萬華并購。
兩軍相逢勇者勝
至此,萬華已經(jīng)投入了四五千萬歐元。“那段時期是最艱苦的,涉及各種各樣的商務談判、法律部分以及社會調(diào)查。談判過程持續(xù)了三個月,我們至少去了9次歐洲。經(jīng)常是我們提出一個方案,對方討論兩個小時;對方提出一個方案,我們討論兩個小時,寸步不讓。經(jīng)過艱苦的努力,與對方簽訂了框架協(xié)議,以手中持有的次級債換取了對方36%的股權,同時還有很多的小股東保護條款,以及要敞開大門讓我們調(diào)查。并且在2013年以后,我們還有權依市場價全面收購。”負責該收購案的公司高層說。
至此,萬華對BC公司已十分了解,而且與原股東、匈牙利政府以及當?shù)亟鹑跈C構的關系也得到了改善。萬華爭取到國內(nèi)銀行如中國銀行、交通銀行大力支持,開始收購BC公司一些比較便宜的高級債。當再次回到談判桌前,萬華提出全面收購的目標后,雙方本已緩和的關系重新僵持起來。
萬華不復如當初的輕松。他們投入已近百億元人民幣,包袱漸重,心理負擔也增加,如果談判破裂,將會失去辛苦贏來的各方支持和配合。而如果不慎進入破產(chǎn)程序,將有不可測的政治和經(jīng)濟風險。但是,反過來,Permira公司也承擔不起B(yǎng)C公司破產(chǎn)。作為歐洲知名基金,他們也難以承擔談判破裂將貸款銀團置于破產(chǎn)重組境地的風險。
兩軍相逢,勇者勝,最后的勝利,往往在再堅持一下之中。萬華談判團隊耐心地做對方工作:“你們有很多投資標的,而萬華只有這一個。”其實,經(jīng)過半年的談判,雙方已然有惺惺相惜之意。在此情況下,萬華開始各個擊破,逐漸獲得對方管理層及部分股東的支持。最終,雙方簽訂了協(xié)議性的重組方案。事后, Permira公司認為自己最大的失誤是低估了中國的萬華。
跨國并購成功案例篇3
美國強生公司成立于1887年，是世界上規(guī)模較大的醫(yī)療衛(wèi)生保健品及消費者護理產(chǎn)品公司之一。強生消費品部目前在中國擁有嬰兒護理產(chǎn)品系列、化妝品業(yè)務等。強生于1985年在中國建立第一家合資企業(yè)，目前在中國的護膚品牌包括強生嬰兒、露得清以及可伶可俐等。
大寶是北京市人民政府為安置殘疾人就業(yè)而設立的國有福利企業(yè)，始建于1958年，1985年轉(zhuǎn)產(chǎn)化妝品。1997年開始，以“價格便宜量又足”的形象出擊的大寶，曾一度在國內(nèi)日化市場風光無比，連續(xù)八年奪得國內(nèi)護膚類產(chǎn)品的銷售冠軍。2003年在護膚品行業(yè)中大寶的市場份額是17.79%，遠高于其他競爭對手。
2008年，強生憑23億資金購買了大寶100%的股份，獲得了大寶的所有權，強生與大寶二者同屬化妝品系列。此次并購整合成功的關鍵點在于：首先，大寶品牌的知名度和美譽度都相當不錯。也就是說，強生買了一個“會賺錢的好孩子”，即使不賺，也不可能賠本。其次，大寶產(chǎn)品定位低端，在二三級以及農(nóng)村市場擁有良好口碑，強生主要產(chǎn)品定位中高端，渠道網(wǎng)絡也集中在大中城市，正好形成渠道資源的互補融合。借道大寶，強生可以更迅速、更有效地開拓中小城市及農(nóng)村市場。第三，大寶的終端資源相當豐富，它在全國擁有350 個商場專柜和3000 多個超市專柜。如此龐大的終端資源，不論是讓大寶繼續(xù)沿用，還是“曲線變臉”，鋪上強生旗下其他品牌與產(chǎn)品，都是一筆巨大的市場財富。第四，因為強生是全資收購大寶，擁有了對于大寶品牌及其他資源的絕對支配權，也就從根本上避免了各種可能的問題糾紛。第五，品牌整合至關重要，大寶品牌將繼續(xù)被保留。第六，人力資源整合方面，強生和大寶已經(jīng)在員工安置問題上達成了協(xié)議。強生已經(jīng)承諾幾年內(nèi)不會辭退大寶現(xiàn)有人員，并且拿出?？罱鉀Q殘疾員工的生活問題。”
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