成功企業(yè)案例分析_知名企業(yè)成功案例(2)
成功企業(yè)案例分析_知名企業(yè)成功案例
商業(yè)是利益的結(jié)盟，需有明確的利益保證條款。
索尼公司最早的資金全部是盛田的父親久作工門為長子籌備的，每有需要，都解囊相助。每一項(xiàng)相助，都在股份形式上得到確認(rèn)?，F(xiàn)在不清楚最初索尼公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，但是，久作工門最多也只占到17%，可見索尼公司起步時(shí)期，就已經(jīng)為管理團(tuán)隊(duì)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)留下了足夠的回旋余地。
正是這樣明確的界定，穩(wěn)固了公司的結(jié)構(gòu)。
而聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)元老們，被飽滿的創(chuàng)業(yè)激情沖昏了頭腦，被君子不齒于言利的義氣擋住了視線，創(chuàng)業(yè)初期的模糊界限給各種各樣的解釋留下了空間。有時(shí)，他們被譽(yù)為家族公司的范例;有時(shí)，他們又成了國有企業(yè)的典范。究竟是什么，關(guān)鍵看需要。于是，微軟的保羅·艾倫雖然離開微軟，但這位創(chuàng)業(yè)者一直擁有微軟相當(dāng)多的股份，僅次于比爾-蓋茨。而中國的院士倪光南，敢于在權(quán)勢人物面前表現(xiàn)出獨(dú)立的人格，就只能淪落為被扒光了衣服驅(qū)逐出門的境遇。
人的劣根性在于，對(duì)自己的不如意能放大10倍，對(duì)他人的不如意卻能自動(dòng)縮小10倍;對(duì)自己的作用能放大10倍，對(duì)他人的作用可以縮小10倍。這樣雙向的放大，自然很容易沖垮沒有嚴(yán)格規(guī)范的君子協(xié)議。如果金錢與權(quán)勢再在其中發(fā)揮作用，我們看到在時(shí)令的飄搖中變換模樣的聯(lián)想，也就不足為奇了。
互補(bǔ)性是商業(yè)結(jié)盟的精髓。
共同的理想和追求，是井深大與盛田昭夫在戰(zhàn)后日本一片蕭條是走到一起的首要因素。單純這一點(diǎn)還不夠。
每個(gè)人都有盲點(diǎn)。如果一個(gè)人的盲點(diǎn)，能夠?qū)ふ业揭粋€(gè)守護(hù)神，完全交托于他，而且他還能幫你把盲點(diǎn)變成強(qiáng)點(diǎn)，那么這個(gè)人簡直就是你的另一半。井深與盛田的關(guān)系就是這樣。兩個(gè)人在興奮點(diǎn)、思維、性格、志趣、視野上的眾多差異，強(qiáng)大的互補(bǔ)性既是他們想象力和創(chuàng)造力不竭的源泉，也是他們感受歡愉的觸角。
而聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)元老們，走到一起究竟是為什么讓人產(chǎn)生了懷疑。當(dāng)機(jī)會(huì)主義一次次的在聯(lián)想取得勝利之后，我們不得不承認(rèn)現(xiàn)實(shí)利益的份量。
沒有共同創(chuàng)造中國高科技偉大公司的共同理想，當(dāng)現(xiàn)實(shí)可以有更輕松的方式賺到錢時(shí)，機(jī)會(huì)主義就會(huì)乘虛而入。中國人還有一個(gè)特點(diǎn)，常常自覺與不自覺地掩蓋自己的盲點(diǎn)，在結(jié)盟初期就固執(zhí)地尋找氣味完全相同的人，以期獲得心照不宣的效果。后來卻因沒有差異，沒有相互激勵(lì)的地方而不能使聯(lián)盟生動(dòng)起來。殊不知，真正使結(jié)盟強(qiáng)大起來的路徑是盟友很強(qiáng)的互補(bǔ)性，彼此之間都極大地需要著，因此也就依賴著。彼此一旦沒有了需要，結(jié)盟也就毀滅。柳傳志與倪光南本來有一點(diǎn)互補(bǔ)性，一個(gè)偏重于技術(shù)，一個(gè)偏重于市場?？墒?，偏重市場的偏偏也是出身技術(shù)，這就對(duì)技術(shù)的斤兩有個(gè)自以為是的把握。一個(gè)嚴(yán)重的依賴于另一個(gè)，而另一個(gè)則在對(duì)方依賴的過程中已經(jīng)積蓄了足夠獨(dú)立的力量。同性相斥。
人性的愛使結(jié)盟常青。
一種超越利益的價(jià)值追求和深沉的愛，使井深與盛田的結(jié)盟超越了時(shí)空。盛田有著極其強(qiáng)烈的追求個(gè)人成功和被承認(rèn)的欲望，但在他與井深的關(guān)系中，顯然他達(dá)到了無我的境地。盛田是一個(gè)舊式大家庭長子，被尊為王子。從孩提時(shí)起，他的一舉一動(dòng)就得像個(gè)家長，似乎他能應(yīng)對(duì)一切，當(dāng)然他并不能。他的人生充滿矛盾，需要精神上可以依仗的人，需要的是令他信服的兄長。井深是一個(gè)偉大的、具有直覺的夢想家，盛田因此而熱愛他，愛他夢想的方式。他們兩個(gè)有著全然不同的性格、志趣和視野，而彼此之間卻很強(qiáng)烈的需要著、依賴者、互補(bǔ)著。一種真正的愛，把兩個(gè)男人連接到了一起。
在商業(yè)關(guān)系中，中國人忌談愛。真誠合作關(guān)系的維系，不能不上升到友誼，不能沒有愛。友誼是彼此之滿足需要而不是填滿空虛，是彼此的飲食和呼吸。在一些微末事物的甘露中，彼此能尋找到清明的精神和無盡的想象力。愛沒有別的愿望，只要成全自己，成全對(duì)方。可是當(dāng)倪光南醉心于科技項(xiàng)目春節(jié)都不能回家時(shí)，一種官場慣用的捧殺陣卻已經(jīng)悄然到位。他們沒有愛。而純粹的利益關(guān)系，注定隨著利益焦點(diǎn)的轉(zhuǎn)移而使結(jié)盟發(fā)生質(zhì)變。
領(lǐng)袖的理想與視野決定了一個(gè)公司的發(fā)展道路聯(lián)想柳倪紛爭，最清楚的顯示了中國一大批商業(yè)領(lǐng)袖的理想與視野。沒有一種內(nèi)在的使命感，沒有對(duì)崇高刻骨銘心的追求，沒有看斷未來20年世界競爭格局的變化，就不可能有偉大的公司出現(xiàn)。美國的通用汽車、沃爾瑪、微軟、戴爾、Google、Amegen，日本索尼、松下、日立等等一系列偉大公司的誕生，與他們創(chuàng)始人的追求是分不開的。這些創(chuàng)始人都堅(jiān)定地選擇了向性價(jià)比進(jìn)軍這條荊棘叢生的道路，杜絕一切機(jī)會(huì)主義的僥幸心理，一步一個(gè)腳印的堅(jiān)定向前。
索尼義無反顧走上了品牌立國之路戰(zhàn)后盛田昭夫考察了美國和歐洲。荷蘭小鎮(zhèn)上飛利浦公司的卓而不群，給他留下了深刻的印象：樹立全球性品牌時(shí)索尼走出美國陰影的唯一道路。
樹立品牌是要勇于付出代價(jià)。沒有堅(jiān)定的信念，往往會(huì)為一些眼前的利益所動(dòng)搖。現(xiàn)實(shí)利益與長遠(yuǎn)的目標(biāo)較量，往往處于有利地位。完全歸因于盛田的意志，索尼品牌挺過了在美國遇到的第一個(gè)挑戰(zhàn)。
1955索尼在美國起步時(shí)找不到經(jīng)銷商，終于有了一個(gè)對(duì)半導(dǎo)體收音機(jī)感興趣的，并且定單為10萬臺(tái)半導(dǎo)體收音機(jī)，條件卻是能夠以經(jīng)銷商布羅瓦的名義銷售，亦即索尼為這家美國公司做OEM，理由是“沒人聽說過索尼”。10萬臺(tái)是一筆大訂單，價(jià)值超過了公司當(dāng)時(shí)的總資本。對(duì)盛田來說，要緊的是讓索尼的名字響徹全世界，公司在美國市場上尚未立足，此時(shí)的妥協(xié)將會(huì)招致索尼最終的失敗。可是那是索尼非常饑餓的年代，日本的董事會(huì)一致意見是盛田不能拒絕這筆訂單。技術(shù)迷井深都餓怕了，禁不住這個(gè)巨大的誘惑，幾次給盛田打電話，強(qiáng)調(diào)應(yīng)該接受布羅瓦的條件。
盛田無法說服在日本的董事會(huì)和井深大，于是他決定行使自己的權(quán)力：拒絕這份訂單。甚至威脅，如果董事會(huì)再行相逼，他就辭去董事職務(wù)。
多島氣瘋了，要跟盛田沒完。因?yàn)轷r明的立場，這位元老于1959年出任索尼公司董事長。若干年后，盛田說：“拒絕10萬臺(tái)的訂單是他在職業(yè)生涯中所做的最好的商業(yè)決策”。盛田的野心由此可見。他能把近在咫尺的利益看淡，而執(zhí)著于樹立響當(dāng)當(dāng)?shù)膰H品牌。市場開拓沒有著落，國內(nèi)董事會(huì)又是異口同聲，身在國外又不能與井深大建立默契，卻敢于承擔(dān)行使總裁否決權(quán)的責(zé)任。這是何等的勇敢!
為了樹立索尼品牌，盛田肩負(fù)著很多。經(jīng)銷商折損自己所得，主動(dòng)降價(jià)進(jìn)一步以大折扣推銷索尼收音機(jī)的活動(dòng)，也使盛田震怒，不惜與他們斷絕關(guān)系、回購商品甚至給出賠償。盛田不會(huì)忘記第一次踏上美國時(shí)，看到的日本制造是些便宜貨小東西的代名詞。這一點(diǎn)對(duì)他的刺激太深刻了。盛田決定讓索尼成為一個(gè)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的制造商，以消除與日本制造相聯(lián)系的恥辱。他自我意識(shí)到對(duì)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)有著不可推卸的責(zé)任。為此，盛田早就心中有數(shù)，必須建立自己的銷售渠道：索尼美國。
盛田本質(zhì)上是一個(gè)獨(dú)斷專行的人。他知道日本文化與美國文化的距離。要想使索尼公司融進(jìn)美國文化，必須啟用美國人領(lǐng)導(dǎo)索尼美國，這也就是索尼“全球經(jīng)營本土化”政策的萌芽。他把美國總裁的位置虛位以待，決心尋找一個(gè)美國人擔(dān)任索尼美國的總裁。終于，盛田看中了哈維·沙因。
沙因的經(jīng)商風(fēng)格是十分美國化的，直率明了，而且硬碰硬。用他自己的話說，是一頭犟驢，在關(guān)鍵問題上目光冷峻，脾氣火暴，只要感覺受到阻礙或是看不到結(jié)果就要發(fā)火。沙因挫傷了以自我為中心的美國人的感情，也令日本人感到為難，心生恐懼。最后，迫于形勢不得不換掉沙因。但盛田認(rèn)為，沙因把美國管理的好多方面，諸如管理控制和報(bào)酬等引入了索尼文化;過程中，他幫助索尼美國從一個(gè)單一的配送中心，發(fā)展成生機(jī)勃勃的美國分部;而且還使公司的業(yè)務(wù)增長了2倍。沙因的管理風(fēng)格雖然與盛田格格不入，但卻是盛田真實(shí)觸摸、碰撞、吸收、消化美國文化的捷徑。這種觸摸在盛田時(shí)代一直就沒有停止。
當(dāng)然，盛田更明白，樹立品牌不僅需要堅(jiān)韌不拔的意志，還要有容忍克制的胸懷。要勇于接納那些與自己的風(fēng)格和傳統(tǒng)不同的東西。在盛田長期主宰索尼的過程中，他一點(diǎn)沒有讓私欲膨脹到顛覆索尼公司精神的地步。他知道，能夠在國際市場上立得住腳的，只有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，這是索尼公司的核心競爭力。
本末倒置使聯(lián)想付出了昂貴的代價(jià)：未來作為中國高科技公司的代表，拋棄自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的研究和開發(fā)，堂而皇之地掛起了“貿(mào)工技”的旗幟，令中國人蒙羞?？上М?dāng)年倪光南打開沉默撰文呼吁核心技術(shù)的壯舉，被商業(yè)浮躁的聲浪蓋過。至今，從字里行間可以品味出院士的拳拳愛國之情和真知灼見：
“近年來，在整個(gè)IT產(chǎn)業(yè)中，核心技術(shù)已經(jīng)愈來愈集中在集成電路芯片(IC)和軟件這兩項(xiàng)之中，而在IC技術(shù)中，CP U(有時(shí)稱作MPU)又是最核心的，在軟件技術(shù)中，OS又是最核心的，所以CPU和OS也是整個(gè)IT產(chǎn)業(yè)中最核心的兩項(xiàng)技術(shù)。在世紀(jì)之交，我們應(yīng)努力掌握CPU和OS這兩項(xiàng)IT產(chǎn)業(yè)中最核心的技術(shù)，為下一世紀(jì)我國IT產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展鋪平道路”。倪院士提到的芯片研究計(jì)劃，無疑是極富前詹性的。
2003年10月份中芯公司剛剛在上海成功私募58億元風(fēng)險(xiǎn)投資?？墒?，如果十年前聯(lián)想就能在倪院士的帶領(lǐng)下開始著手研制中國芯片，芯片業(yè)的版圖可能是另外的樣子。在上個(gè)世紀(jì)90年代后期，美國的商業(yè)模式有了極大的創(chuàng)新，風(fēng)險(xiǎn)投資蓬勃興起，科研攻關(guān)人物和職業(yè)經(jīng)理人，是風(fēng)險(xiǎn)投資追捧的對(duì)象。如果當(dāng)時(shí)聯(lián)想捷足先登，必會(huì)有超常的回報(bào)。芯片有著廣博的市場。聯(lián)想的電腦不可能走向國際化，但是芯片可以，因?yàn)橹械投说男枨筇貏e巨大，聯(lián)想很容易在亞洲獲得地緣市場?？梢哉f，十年前柳倪之爭中柳傳志的勝出，使聯(lián)想損失了一個(gè)積累200-300億元芯片業(yè)資產(chǎn)的機(jī)遇，直接使中國IT業(yè)的發(fā)展延緩了十年!多么可貴的十年!
十年前倪光南還以科學(xué)家的敏銳，洞灼了程控交換機(jī)的前景。大唐、中興、華為等公司，也是在1990年代中期以后才開始冒出來的，如果在1990年代初開始把精力放在程控交換機(jī)的研制上，那么聯(lián)想無疑將為中國通訊的發(fā)展制定標(biāo)準(zhǔn)，很有可能成為手機(jī)生產(chǎn)的大鱷?，F(xiàn)在將是一個(gè)擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的中國通訊制造旗艦，將成為手機(jī)市場的執(zhí)牛耳者。柳傳志為眼前利益所動(dòng)，為了一己無上的權(quán)力，把中國一流科學(xué)家驅(qū)逐出門，代價(jià)是昂貴的。最起碼又是一個(gè)200-300億元通訊制造業(yè)資產(chǎn)的公司。
如果像索尼一樣由井深界定方向，以倪光南的科學(xué)家的敏銳和前瞻性，他一定能在1990年代后期抓住發(fā)展電子網(wǎng)絡(luò)和游戲的契機(jī)，聯(lián)想建立一個(gè)與新浪、搜虎、網(wǎng)易抗衡甚至壓倒優(yōu)勢上百億元的全國性電子網(wǎng)絡(luò)公司，也是很有可能的。說不準(zhǔn)還能成為中國電子游戲產(chǎn)業(yè)的霸主。
錯(cuò)失芯片業(yè)、程控交換機(jī)與電子網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的先機(jī)，聯(lián)想為柳傳志的勝利付出的代價(jià)是聯(lián)想的未來，而中國人為此付出的代價(jià)卻是國家競爭力的缺失。柳倪之爭的要害不是權(quán)力之爭，也不是企業(yè)家與科學(xué)家之爭，而是一場戰(zhàn)略家與既得利益者的戰(zhàn)爭。戰(zhàn)略家雖然目通萬里、思接千代，卻忽視了身邊一系列物化因素的作用，在食利者環(huán)伺的景況中，沒有比悲壯地倒下更現(xiàn)成的了。假設(shè)倪光南碰到盛田昭夫，盛田會(huì)調(diào)動(dòng)一切關(guān)系為他創(chuàng)造一個(gè)關(guān)注焦點(diǎn)問題的空間;倪光南現(xiàn)實(shí)中碰到的只是柳傳志，所以遭遇的只能是被迫出局。從這樣的視角來看柳倪之爭的勝與負(fù)，會(huì)得出完全不同的認(rèn)識(shí)?？梢哉f，沒有倪光南的聯(lián)想，就是今天沒有“中國芯”的聯(lián)想，也就是眼下這個(gè)盡力避稅的可憐初級(jí)組裝商和銷售代理商;沒有柳傳志的聯(lián)想，卻能給人一個(gè)充分的想象空間，聯(lián)想或可能成為統(tǒng)領(lǐng)中國芯片業(yè)、通訊制造業(yè)與電子網(wǎng)絡(luò)業(yè)的中國高科技公司的旗幟。
當(dāng)我們站在歷史的角度遠(yuǎn)觀遐視，把索尼與聯(lián)想放在一起考量，卻發(fā)現(xiàn)人們所推崇的聯(lián)想，從根本上偏離了商業(yè)性價(jià)比的軌道;人們所推崇的風(fēng)流人物柳傳志，更不是一個(gè)富有遠(yuǎn)見卓識(shí)和寬廣胸懷的商業(yè)領(lǐng)袖。與柳傳志同時(shí)代的商業(yè)領(lǐng)袖張瑞敏、任正非、李東生、倪潤峰等，都在各自的行業(yè)上，抓住了自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和性價(jià)比這個(gè)牛鼻子，因此受到全世界商界的尊重和推崇。聯(lián)想公司則只能是國內(nèi)轟轟烈烈，國際上鮮有其名。沒有“中國芯”的聯(lián)想公司注定是一種短暫的歷史現(xiàn)象。中國一大批新商業(yè)領(lǐng)袖的崛起，必將會(huì)帶動(dòng)向著性價(jià)比的偉大進(jìn)軍!
成功企業(yè)案例分析篇3
究竟是什么原因，讓華為27年成長為世界電訊行業(yè)的巨無霸?
2014年，華為主營業(yè)務(wù)收入達(dá)到2890億元人民幣，同比增長20%;主營業(yè)務(wù)利潤達(dá)到340億元人民幣，利潤率12%，經(jīng)營性現(xiàn)金流和資產(chǎn)負(fù)債率均持續(xù)穩(wěn)健。究竟是什么原因，讓華為27年成長為世界電訊行業(yè)的巨無霸?分析其原因，有很多很多，根本的原因，是華為的利益均沾原則。
《華為基本法》明確指出：華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體，努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。任正非在1996年就講過：回顧這些年來走過的道路，我認(rèn)為我們就是本著一種真誠、互利的合作態(tài)度，所以我們的合作伙伴越來越多，我們的銷售額也越來越大。
華為的利益均沾原則體現(xiàn)在哪些方面呢?
在公司內(nèi)部，華為與員工之間建立起了“利益均沾”的分配機(jī)制。作為華為這樣的一個(gè)高科技企業(yè)，必然使用的都是高學(xué)歷的員工，并且都是名牌大學(xué)的一流人才。任正非講“高工資是第一推動(dòng)力”，公司給予的薪資待遇是國內(nèi)最高的。
還不僅僅如此，更為主要的，是華為給予員工的內(nèi)部股份，將企業(yè)的整體利益與員工的自身利益緊密結(jié)合起來，使員工的利益與公司的利益緊緊捆綁在了一起。盡管華為是任正非創(chuàng)辦的企業(yè)，但任正非僅僅持有1.4%的股份，其他的98.6%被員工所持有。從這個(gè)意義上來講，華為已經(jīng)不是任正非自己的了，已經(jīng)名副其實(shí)成為“華為人”的華為了。
在公司外部，華為與客戶之間的合作，更加體現(xiàn)了“利益均沾”的經(jīng)營指導(dǎo)思想?！度A為基本法》講：我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設(shè)立每個(gè)時(shí)期的合理的利潤率和利潤目標(biāo)，而不單純追求利潤的最大化。
這一原則體現(xiàn)在了華為與客戶的合作上。1997年，出于開拓市場的需要，華為與全國各地郵電部門進(jìn)行密切合作，成立了一大批合資公司，吸納郵電系統(tǒng)職工入股，并給予每年高達(dá)70%的分紅。而這些合資公司的主要任務(wù)，就是銷售華為公司的產(chǎn)品。
任正非說：通過使客戶的利益實(shí)現(xiàn)，進(jìn)行客戶、企業(yè)、供應(yīng)商在利益鏈條上的合理分解，各得其所，形成利益共同體。
我們毫不懷疑，這樣的方式在當(dāng)時(shí)的社會(huì)環(huán)境和市場條件下，對(duì)促進(jìn)華為產(chǎn)品銷售所發(fā)揮的巨大作用。這么多年來，不單純追求利益最大化，而考慮的是把市場做大，讓合作方得到合理的回報(bào)，以利益共同體來促進(jìn)命運(yùn)共同體的形成，從而實(shí)現(xiàn)事業(yè)上的結(jié)盟，是華為成功的秘訣。
在社會(huì)方面，華為在長江遭遇百年一遇洪水的抗洪救災(zāi)中一次捐款數(shù)千萬，華為在多所大學(xué)設(shè)立了“寒門學(xué)子獎(jiǎng)學(xué)金”，華為員工繳納的個(gè)人所得稅在電子行業(yè)總是位居第一，華為上繳國家的稅金每年都是幾十個(gè)億……，所有這一些，我們是不是可以理解為華為“利益均沾”在對(duì)社會(huì)回報(bào)方面的表現(xiàn)?如同《華為基本法》中所描述的華為“社會(huì)責(zé)任”那樣：華為以產(chǎn)業(yè)報(bào)國和科技興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻(xiàn)。
這就是華為的“利益均沾”，利益均沾成就了華為偉業(yè)，成就了中國屈指可數(shù)的一家高科技公司。相比華為，我們更多的民營企業(yè)，又應(yīng)該怎么做呢?又是怎么處理企業(yè)、員工、客戶三者之間的利益關(guān)系的?
當(dāng)員工利益不能與企業(yè)利益相匹配的時(shí)候，當(dāng)客戶利益不能得到合理保證的時(shí)候，當(dāng)合作伙伴利益失去公平的時(shí)候，那么，作為民營企業(yè)的老板就要想一想，你的企業(yè)可能已經(jīng)面臨災(zāi)難的降臨!
合作是暫時(shí)的，利益是長久的。沒有長久的利益平衡，也就不可能有長久合作的可能。企業(yè)與員工是這樣，企業(yè)與客戶是這樣，民族爭端是這樣，國家外交也是這樣。要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展，“利益均沾”是必須堅(jiān)持的重要原則。
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