企業(yè)經(jīng)營成功的案例
企業(yè)的經(jīng)營成果是衡量企業(yè)效益的重要指標(biāo),企業(yè)經(jīng)營成果成為企業(yè)發(fā)展和生存的第一命脈 。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家準(zhǔn)備的關(guān)于企業(yè)經(jīng)營成功的案例，歡迎大家前來閱讀!
企業(yè)經(jīng)營成功的案例篇1
馬云和阿里巴巴雖沒有重大的科學(xué)發(fā)現(xiàn)， 卻在中國創(chuàng)造了新的商業(yè)模式和商業(yè)奇跡，是當(dāng)之無愧的中國創(chuàng)新企業(yè)家之首。
在一場原定名為《創(chuàng)新的源泉》的講話中，馬云坦言無法給出創(chuàng)新的定律，因為創(chuàng)新不是設(shè)計出來的。而他自己的一次次創(chuàng)新經(jīng)歷也是被“逼”出來的。以下是他的觀點節(jié)選：
馬云：我從不使用咨詢公司，也很少理會學(xué)者的說法，因為他們的理論都是事后歸納出來的。創(chuàng)新絕對不是提前就設(shè)計好，按圖索驥地一步步走下來。創(chuàng)新沒有理論，也沒有公式，就是一個個地解決問題。我相信，天下有一千個問題，就有一千個回答。
1994年底，我在美國上網(wǎng)時發(fā)現(xiàn)當(dāng)時的互聯(lián)網(wǎng)上沒有任何關(guān)于中國商品的信息，當(dāng)時就有了稀里糊涂的想法，有一天能夠把中國企業(yè)的信息放到網(wǎng)站 上去，讓老外查，讓老外去幫中國企業(yè)做事情?；氐胶贾?，我咨詢了大批的老師，他們都反對。我又請了我在夜校的24個學(xué)生在家里討論，經(jīng)過兩個小時的討 論，23個人反對的，只有一個人說你要試試就試試看，我就決定試試看。到工商局注冊公司的時候，我花了一個多小時解釋互聯(lián)網(wǎng)公司是什么，工作人員卻說這個 在字典里沒有，于是我就建了杭州第一家電腦資訊服務(wù)公司。我的創(chuàng)業(yè)正是從這家公司開始的。當(dāng)時，聰明的人都不愿意到我的公司來，只要不是走路太殘疾的人都 被招來了。上市之后，我發(fā)現(xiàn)加入公司的聰明能干的人都自己創(chuàng)業(yè)去了，或是被獵頭公司請走了，相反是那些不“聰明”的人留在公司里，跟我們堅持這么多年，反 而我們成功了。如果你說我做成功了，就是因為堅持。
從一開始，我們就定下了通過電子商務(wù)幫助小企業(yè)的戰(zhàn)略，今天看來這是成功的。如果你要問我，阿里巴巴怎么這么厲害，怎么這么早就預(yù)測到電子商 務(wù)?我要告訴你，其實當(dāng)時我們沒有其他路可走。當(dāng)時的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)模式只有三種：做門戶網(wǎng)站，沒錢沒資源;游戲網(wǎng)站，我不想要小孩子們泡在游戲里;所以我們只 能做電子商務(wù)。
支付寶，現(xiàn)在看來也是一個很成功的創(chuàng)新，但在我這里，也是被“逼”出來的。
當(dāng)年，淘寶做得很熱鬧，但是沒辦法交易，中國的網(wǎng)上誠信現(xiàn)狀倒逼我們必須解決支付的問題。但是，這個事兒得國家發(fā)牌照，我們做還是不做?大的國 有銀行不愿意涉足這個領(lǐng)域，但是他們不做，花旗銀行、匯豐銀行這些外資銀行就會做。那年我參加會議的時候，聽一位領(lǐng)導(dǎo)人講：“什么讓你創(chuàng)新和做出對未來的決定?那是使命。”所以我告訴同事們，我們做“支付寶”。但是我會每個季度向央行等有關(guān)部門報告我們到底怎么做的。要做得干凈，做得透明。
支付寶的模式其實也談不上創(chuàng)新，甚至很愚蠢，就是“中介擔(dān)保”。你買一個包，我不相信你，錢不敢匯過去，就把錢放在支付寶里面。收到包后，滿意 了中介就把錢匯過去，不滿意就通知中介把錢退回去。和學(xué)者們談到這種想法時，他們說：“太愚蠢了，這個東西幾百年以前就有。早就淘汰了，你干嗎還要做?” 但是我們不想去創(chuàng)造一種新的商業(yè)模式，只不過是為了解決很現(xiàn)實的問題，至于它在技術(shù)上有沒有創(chuàng)新，那不是我們關(guān)心的話題。經(jīng)過幾年的“盲人騎瞎虎”，到今 天為止，支付寶的用戶已經(jīng)突破5.6億人。
我從來不談“模式的創(chuàng)新”，因為我無法在我旗下每個公司創(chuàng)業(yè)第一天就規(guī)劃給它成型的樣式。我覺得我們的模式是“需求”出來的：根據(jù)客戶需要來調(diào)整自己，甚至他要什么，我們就調(diào)整成怎樣。很多人說我很聰明，計劃得很好，但我不是計劃好的，只是看好方向，然后走下來。
企業(yè)經(jīng)營成功的案例篇2
2007年12月11日的下午，在北京著名的九華山莊最大的會議室里，正在發(fā)布蒙牛以經(jīng)銷商滿意度為核心的“客戶之聲”年度報告，“客戶之聲”是風(fēng)靡蒙牛三年的年度管理大審計活動，臺下的近三千人，大部分是蒙牛常溫奶事業(yè)部的經(jīng)銷商，他們和蒙牛人一樣，系著“蒙牛領(lǐng)帶”，傾聽這份讓他們心理無比暢快的報告，平時不敢說的，敢說卻反映不上去、反映上去卻得不到及時解決的，全都在這個報告里體現(xiàn)出來了。而坐在臺下的真正蒙牛人，事業(yè)部的總經(jīng)理及各部門的主管們卻忐忑不安，那些發(fā)布出來的分值一會兒讓他們臉紅，一會兒讓他們臉白，他們的手心里還捏著一把散不出去的汗。
隨后的幾天，蒙牛將針對其他的事業(yè)部，在全國不同地方召開這樣的經(jīng)銷商大會，發(fā)布同樣的報告。
客戶就是上帝”，然而，有誰把客戶真正當(dāng)上帝一樣去虔誠地服務(wù)?以“營銷為王的火箭牛”如何服務(wù)龐大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，使經(jīng)銷商真正變成蒙牛的“利潤奶牛”?
蒙牛“年度管理大審計”或許會讓我們學(xué)會忘記蒙牛那些傳奇的故事會，而睜大眼睛看清楚，蒙牛是如何用“要想知道，打個顛倒”的文化理念，引導(dǎo)一場管理革命的。
2005年年初，蒙牛常溫奶事業(yè)部總經(jīng)理楊文俊越來越困惑，這兩年聽到的全是對蒙牛的贊歌，這樣的贊歌反而讓理智的楊文俊心生恐懼。?？偝３Ｕf，要想知道打個顛倒，要從最不滿意的客戶身上學(xué)習(xí)、提升自己。但是，客戶不滿意的到底是什么?自從自己做到總經(jīng)理這個職位后，給予客戶的時間越來越少，而客戶也不再將問題反映給他， 即使他有意收集的一些問題，卻也都七零八落，而且，處理起來很麻煩。
“管理學(xué)界都知道，你想管理什么，你就考核什么，你想考核什么，你就量化什么。那么，是否能有一個工具，將經(jīng)銷商的問題立體、全面地反映上來，并讓所有的蒙牛人都了解這些問題，群策群力去改善呢?”
為了將“客戶之聲”徹底落地， 2007年楊文俊要求仁慧特公司給出“使用報告的具體建議”，也是在12月7日的發(fā)布會上，仁慧特公司正式提出建議，希望蒙牛采取召開“客戶之聲”共識會的形式，對報告情況進(jìn)行層層宣貫和有序改進(jìn)，對內(nèi)：按組織架構(gòu)的條線與層級自上而下宣貫共識，對外：分大區(qū)對客戶傳達(dá)到位。
1、 與會人員投票選取與本系統(tǒng)、本層級直接相關(guān)的年度“三高三低”：即值得發(fā)揚(yáng)和保持的三項最高點以及需要立刻改善的三個最低點;
2、 共同分析“三高三低”的形成原因，輪流發(fā)言做數(shù)據(jù)還原;
3、 針對“三高三低”每人提三條改善建議，并輪流發(fā)言講解;
4、 對全部改善建議進(jìn)行匯總整理;按照與會人員所提建議，將改善建議的落實責(zé)任分解到每一位參加共識會的人身上;
5、 形成會議成果《共識承諾表 》并要求全體人員簽名;
6、 《共識承諾表 》形成兩個版本：按照共識會的召開建立的共同承諾表;
7、 各級管理者分解任務(wù)后的個人承諾表;
8、 全體成員對行動計劃做共同承諾，通過這種方式強(qiáng)化共同參與、持續(xù)改進(jìn);
9、 各層級制定共識承諾表，逐層上報匯總至集團(tuán);
10、不同單位之間可以根據(jù)共識承諾表做改進(jìn)經(jīng)驗共享; 在客戶平臺上向全體客戶做共識承諾表的公示，并接受客戶的監(jiān)督與建議。
在關(guān)于如何甄別經(jīng)銷商反映問題的真?zhèn)涡陨?，楊文俊提出了自己的看法?ldquo;大家也要本著一分為二的態(tài)度去看這些問題。我認(rèn)為‘客戶之聲’所反映的問題70%是準(zhǔn)確的，30%是誤差的，這誤差有可能是客戶的私怨，也可能是客戶理念的差異，但是，我們要理解，如果客戶的銷量上去了，客戶說錯了也是對的。”
“我希望每一個本部、包括每一個部門都要有這種精神，都要把自己打造成這樣一個團(tuán)隊，這樣你就可以在任何時候都能齊心協(xié)力、全力以赴去做。在“客戶之聲”訪談中，針對客戶擔(dān)心說實話被打擊報復(fù)的問題，我要以集團(tuán)的名義作承諾，任何一個客戶如果因此遭到打擊，就堅決對相關(guān)人予以解聘。蒙牛有非常好的企業(yè)文化，如果再加上每個本部有非常好的執(zhí)行力和制度，蒙牛確實是戰(zhàn)無不勝的。”
楊文俊一直強(qiáng)調(diào)企業(yè)利潤的創(chuàng)造者是消費(fèi)者，誰最接近消費(fèi)者?是渠道是經(jīng)銷商，如果把經(jīng)銷商服務(wù)好了，就能生存和發(fā)展。
2006年楊文俊剛上任蒙?？偛脮r，對媒體說，“我現(xiàn)在不想說太多，成績是最好的證明，一年以后我用成績說話。”對于外界最為關(guān)心的施政綱領(lǐng)，楊文俊說，“其實并沒有那么懸乎，傳承、創(chuàng)新、夯實基礎(chǔ)是我的基本思路。”
因此，楊文俊上任后一直堅持“服務(wù)執(zhí)行，執(zhí)行服務(wù)”的管理理念，他的座右銘是“君子訥于言而敏于行”，“訥于言”，就是說話要慢，拿主意要謹(jǐn)慎，反復(fù)尋找有突破性的、創(chuàng)新性的思路;但一旦主意拿定，就要立即行動，百分之百、不打折扣地去執(zhí)行，這就是“敏于行”。
企業(yè)經(jīng)營成功的案例篇3
創(chuàng)建一個公司，注冊一個公司很容易，管理好一個公司卻很困難。企業(yè)管理，常常是令人頭痛的難題。
管理一詞有許多定義,這些定義都是從不同的角度提出來的,也僅僅反映了管理性質(zhì)的某個側(cè)面。企業(yè)管理是企業(yè)通過計劃、組織、控制、激勵和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力和財力資源,以期更好地達(dá)成組織目標(biāo)的過程,當(dāng)然還要有一定的眼光對市場的觀察。企業(yè)管理要點：需建立企業(yè)管理的整體系統(tǒng)體系。
我們來看看一個成功的企業(yè)管理案例：五十鈴企業(yè)管理五十鈴成功案例分析
江鈴于二十世紀(jì)八十年代中期在中國率先通過引進(jìn)國際上最新的卡車技術(shù)制造五十鈴汽車，成為中國主要的輕型卡車制造商，目前已擁有10萬輛/年一流水平的沖壓、焊裝、涂裝、總裝制造能力。節(jié)能、實用、環(huán)保的江鈴汽車產(chǎn)品，已經(jīng)包括了“凱運(yùn)” “順達(dá)”及JMC輕卡、“寶典”皮卡、“寶威”多功能越野車、“運(yùn)霸”面包車在內(nèi)的四大系列車型。江鈴自主品牌的寶典皮卡、凱運(yùn)及JMC輕卡系列的銷量連續(xù)占據(jù)中高檔市場的主導(dǎo)地位。江鈴還將具有性價比優(yōu)勢的汽車打入國際市場，海外銷售網(wǎng)絡(luò)已延伸到中東、中美洲的許多國家是中國輕型柴油商用車最大出口商,被商務(wù)部和發(fā)改委認(rèn)定為“國家整車出口基地”，江鈴品牌成為商務(wù)部重點支持的兩家商用車出口品牌之一。
作為江西較早引入外商投資的企業(yè)，江鈴以開放的理念和富于進(jìn)取性的發(fā)展戰(zhàn)略，積極吸收世界最前沿的產(chǎn)品技術(shù)、制造工藝、管理理念，有效的股權(quán)制衡機(jī)制、高效透明的運(yùn)作和高水準(zhǔn)的經(jīng)營管理，使公司形成了規(guī)范的管理運(yùn)作體制，以科學(xué)的制度保證了公司治理和科學(xué)決策的有效性。江鈴建立了ERP信息化支持系統(tǒng)，高效的物流體系實現(xiàn)了拉動式均衡生產(chǎn);建立了JPS江鈴精益生產(chǎn)系統(tǒng)，整體水平不斷提升;建立了質(zhì)量管理信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，推廣NOVA-C、FCPA評審，運(yùn)用6sigma工具不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量、節(jié)約成本。2000年被中國機(jī)械工業(yè)管理協(xié)會評定為“管理進(jìn)步示范型企業(yè)”，2003年更榮獲全國機(jī)械行業(yè)九家“現(xiàn)代化管理企業(yè)”之一的榮譽(yù)。2005年底成為國內(nèi)率先通過OHSAS18001：1999職業(yè)健康安全管理體系、EN ISO14001：2004環(huán)境管理體系、ISO/TS16949：2002質(zhì)量管理體系等一體化管理審核的汽車企業(yè)。
公司十分注重人才的培養(yǎng)，充分提供發(fā)展的空間，鼓勵員工樹立終身學(xué)習(xí)的理念。根據(jù)工作需要，公司定期組織大量內(nèi)、外部培訓(xùn)，同時不定期選送優(yōu)秀的技術(shù)、管理骨干出國培訓(xùn)，或到國內(nèi)知名高校進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)和深造;員工申請經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，考取在職研究生畢業(yè)時取得學(xué)位或畢業(yè)證，學(xué)費(fèi)予以報銷等優(yōu)惠政策。
U8管理軟件與企業(yè)管理有效結(jié)合，協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)管理增值。U8在廣州五十鈴有限公司的成功應(yīng)用，協(xié)助企業(yè)消除了信息孤島，真正實現(xiàn)了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化;采購流程的科學(xué)化保證了庫存成本最攜;項目管理的應(yīng)用，加強(qiáng)了對成本費(fèi)用的控制和分析，加速了資金的周轉(zhuǎn)，保證了資金的安全性;實現(xiàn)了產(chǎn)品成本核算和管理。
客戶背景
廣州五十鈴客車有限公司是由廣州汽車集團(tuán)有限公司、日本五十鈴自動車株式會社和五十鈴?fù)顿Y公司投資的中外合資企業(yè)。公司引進(jìn)日本五十鈴先進(jìn)的客車制造技術(shù)，生產(chǎn)五十鈴20世紀(jì)90年代末投放市場的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪華客車。
客戶面臨的問題
競爭環(huán)境變化對企業(yè)管理的要求
隨著IT技術(shù)的飛速發(fā)展，Internet/Intranet技術(shù)和電子商務(wù)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)面臨的競爭環(huán)境發(fā)生了根本性變化，如顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短，競爭日趨激烈等。在這種形勢下，企業(yè)管理必須轉(zhuǎn)變：從生產(chǎn)導(dǎo)向向市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，從粗放經(jīng)營向成本控制轉(zhuǎn)變，從部門管理向企業(yè)級協(xié)同管理轉(zhuǎn)變。
國內(nèi)企業(yè)的前車之鑒
目前國內(nèi)很多企業(yè)在經(jīng)營中遇到了諸多困難，如銷售不暢、三角債泛濫、資金匱乏、庫存積壓、生產(chǎn)管理成本高等。形成這種現(xiàn)象的原因固然是多方面的，但有一個共同點，那就是忽視以計算機(jī)管理為基礎(chǔ)的財務(wù)業(yè)務(wù)信息一體化的建設(shè)。各部門不能及時得到相關(guān)信息，尤其業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門不能很好溝通，造成結(jié)算拖延、壞賬損失加大、信用下降、庫存與賬目不符等弊端，財務(wù)對各購銷存業(yè)務(wù)的發(fā)生情況也無法做到有效監(jiān)控。作為企業(yè)整體來講，根本不能形成完整的分析決策體系。
五十鈴?fù)ㄟ^一系列的分析，意識到企業(yè)信息化建設(shè)的重要性，因此一上馬就開始進(jìn)行財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的籌劃。
U8管理軟件的解決方案
硬件解決方案
五十鈴各部在同一座辦公樓辦公，為了給管理信息系統(tǒng)提供硬件環(huán)境，公司在辦公樓內(nèi)搭建了局域網(wǎng)，采用奔騰至強(qiáng)700服務(wù)器，整個網(wǎng)絡(luò)有15個工作站。
軟件解決方案
五十鈴管理信息系統(tǒng)以財務(wù)業(yè)務(wù)協(xié)同為目標(biāo)，以庫存控制為重點，將企業(yè)的實際業(yè)務(wù)和用友財務(wù)軟件相結(jié)合，主要使用財務(wù)系統(tǒng)和購銷存系統(tǒng)兩大子系統(tǒng)，實行財務(wù)與業(yè)務(wù)的全面集成，對企業(yè)物流、資金流和信息流進(jìn)行同步管理，使企業(yè)資源達(dá)到最佳配置狀態(tài)，提高企業(yè)獲利能力。下面將對其業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行分析，探尋其流程管理中的經(jīng)驗。
采購業(yè)務(wù)管理
五十鈴的采購業(yè)務(wù)由其采購部來執(zhí)行。采購業(yè)務(wù)發(fā)生后，采購部將采購發(fā)票錄入采購管理系統(tǒng)，采購物料入庫時，采購部儲運(yùn)科根據(jù)驗收單在庫存管理系統(tǒng)中錄入入庫單;財務(wù)部根據(jù)采購發(fā)票和物料驗收單據(jù)進(jìn)行采購結(jié)算，系統(tǒng)自動生成相關(guān)憑證，登記相關(guān)庫存賬。
銷售業(yè)務(wù)管理
銷售是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果的實現(xiàn)過程，是企業(yè)經(jīng)營活動的中心。五十鈴的銷售業(yè)務(wù)主要由其銷售部進(jìn)行處理，一般根據(jù)訂單進(jìn)行銷售，銷售部將簽定的銷售訂單錄入銷售管理系統(tǒng)，動態(tài)掌握銷售訂單執(zhí)行情況。
庫存業(yè)務(wù)管理
在五十鈴管理信息系統(tǒng)中，庫存管理系統(tǒng)從物流的角度來加強(qiáng)對存貨的管理，而存貨核算系統(tǒng)則是從資金流的角度來加強(qiáng)對存貨的成本管理。庫存系統(tǒng)錄入各種出入庫單，登記出入庫臺賬;存貨核算系統(tǒng)生成存貨成本的憑證傳遞到總賬。
財務(wù)系統(tǒng)由總賬、工資管理、固定資產(chǎn)、應(yīng)收款管理、應(yīng)付款管理、成本管理、UFO表和現(xiàn)金流量表等模塊組成。內(nèi)部各模塊之間自動傳遞數(shù)據(jù)，財務(wù)系統(tǒng)和購銷存系統(tǒng)之間自動傳遞數(shù)據(jù)，其數(shù)據(jù)傳遞關(guān)系如圖所示。
應(yīng)用效果評析
實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理
在各子系統(tǒng)直接錄入原始單據(jù)，由計算機(jī)自動生成記賬憑證傳入總賬系統(tǒng)，并且自動登記各相關(guān)賬戶。出、入庫單、發(fā)票信息一次錄入，倉庫、財務(wù)以及各業(yè)務(wù)部門共同使用，“數(shù)出一門，全廠使用”，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享和信息的有機(jī)集成。解決了長期以來一直困擾財務(wù)部門的賬務(wù)串戶、錯賬以及財務(wù)與業(yè)務(wù)部門賬賬不符，賬證不符的問題，真正實現(xiàn)了財務(wù)和業(yè)務(wù)的協(xié)同。
加強(qiáng)庫存控制，降低企業(yè)財務(wù)運(yùn)營風(fēng)險
生產(chǎn)技術(shù)部提供的材料定額和制造部提供的生產(chǎn)計劃編制采購計劃，采購部嚴(yán)格按照采購計劃進(jìn)行采購;材料發(fā)放時嚴(yán)格按照生產(chǎn)工藝定額進(jìn)行。這樣保證了每批采購的原材料都被對應(yīng)生產(chǎn)令號所消耗，倉庫中不會有積壓原材料，在保證生產(chǎn)正常進(jìn)行的前提下，實現(xiàn)庫存成本最攜。
以項目和個人兩條主線，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理
業(yè)務(wù)的發(fā)生、資金的流出都和公司的職員緊密相關(guān)。某項業(yè)務(wù)發(fā)生前，可能需要有關(guān)職員去財務(wù)部借取一筆款項，業(yè)務(wù)發(fā)生完畢，業(yè)務(wù)員取得相關(guān)憑證才能到有關(guān)部門報賬。這樣在借款與報賬之間就出現(xiàn)一個時間差，因此有必要將這筆資金的管理落實到人。
在五十鈴系統(tǒng)中，對職員個人借款進(jìn)行個人往來管理。而當(dāng)某職員為某項投資或其他業(yè)務(wù)從財務(wù)部借取現(xiàn)金時，這筆資金暫時當(dāng)做職員個人借款進(jìn)行管理，待業(yè)務(wù)結(jié)束，結(jié)清該筆個人借款。
這種管理方式將與現(xiàn)金有關(guān)的責(zé)任落實到人，每筆資金將用于哪種用途，正由誰經(jīng)手等情況一目了然,保證了業(yè)務(wù)的迅速開展、資金的正常流轉(zhuǎn)。
加強(qiáng)產(chǎn)成品成本核算和管理
在市場經(jīng)濟(jì)條件下，產(chǎn)品成本是生產(chǎn)消耗的尺度，是對產(chǎn)品進(jìn)行定價的依據(jù)，企業(yè)必須以銷售收入抵補(bǔ)產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的各項支出，才能確定盈利。廣州五十鈴的產(chǎn)品是大、中型客車，采用以銷定產(chǎn)的生產(chǎn)模式，以滿足客戶的個性化需求，這種生產(chǎn)模式必然導(dǎo)致每個產(chǎn)成品即客車的成本都會不一樣。因此，無論從產(chǎn)品定價還是公司損益計算的角度來說，正確、及時計算每個產(chǎn)成品的成本都十分必要。
生產(chǎn)準(zhǔn)備部根據(jù)銷售訂單下生產(chǎn)令號，一個生產(chǎn)令對應(yīng)一張訂單，而一張訂單一般對應(yīng)單臺客車。五十鈴以一個生產(chǎn)令為一個生產(chǎn)批次，成本核算采用分批核算方法，對每天客車的實際成本進(jìn)行核算。五十鈴成本核算保證了及時、準(zhǔn)確的為銷售定價、損益確認(rèn)提供成本資料。
五十鈴管理信息系統(tǒng)實施解析
如何將優(yōu)秀的管理軟件和企業(yè)具體業(yè)務(wù)相結(jié)合?實施發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。在五十鈴管理信息系統(tǒng)的構(gòu)建過程中，用友咨詢專家為其提供了專業(yè)的實施服務(wù)。實施基本步驟如下：
第一個階段：系統(tǒng)規(guī)劃階段產(chǎn)品實施的前期工作
通過這個階段的工作，協(xié)助五十鈴中上層領(lǐng)導(dǎo)干部掌握U8產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程、管理思想;對五十鈴的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，制定本次實施方法以及確定實施進(jìn)度計劃。
第二個階段：實施準(zhǔn)備階段，包括數(shù)據(jù)和各種參數(shù)的準(zhǔn)備和設(shè)置
五十鈴管理系統(tǒng)構(gòu)建過程中，這個階段包括以下幾個部分：U8與五十鈴生產(chǎn)制造系統(tǒng)接口程序的開發(fā);數(shù)據(jù)準(zhǔn)備;系統(tǒng)安裝調(diào)試;實施方案測試。
第三個階段：用戶培訓(xùn)及模擬運(yùn)行
本階段的工作主要包括兩個部分：用戶培訓(xùn);模擬運(yùn)行。
第四個階段：系統(tǒng)切換運(yùn)行
五十鈴系統(tǒng)實施方案在經(jīng)過模擬運(yùn)行后，方案的需求得到證明，經(jīng)雙方確認(rèn)系統(tǒng)達(dá)到用戶要求后，系統(tǒng)開始正是投入使用。
第五個階段：實施驗收
五十鈴項目實施進(jìn)入正常狀態(tài)，相關(guān)人員整理項目實施文檔、二次/外延開發(fā)程序代碼等。
管理，有時候時有技巧的，是有跡可循的，納百川所長，集千家精華，吸取教訓(xùn)，讓企業(yè)穩(wěn)步前進(jìn)。
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