跳出思維定勢的例子與方法
跳出思維定勢的例子與方法
思維定勢是由認識主體先前活動造成的一種特殊的心理準(zhǔn)備狀態(tài)或傾向性。下面學(xué)習(xí)啦小編為大家介紹的跳出思維定勢的例子，希望對您有幫助哦。
跳出思維定勢的例子1
把六只蜜蜂和同樣多只蒼蠅裝進一個玻璃瓶中，然后將瓶子平放，讓瓶底朝著窗戶。結(jié)果發(fā)生了什么情況?你會看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它們力竭倒斃或餓死;而蒼蠅則會在不到兩分鐘之內(nèi)，穿過另一端的瓶頸逃逸一空。
由于蜜蜂對光亮的喜愛，它們以為，“囚室”的出口必然在光線最明亮的地方，它們不停地重復(fù)著這種合乎邏輯的行動。然而，正是由于它們的智力和經(jīng)驗，蜜蜂滅亡了。
那些“愚蠢”的蒼蠅則對事物的邏輯毫不留意，全然不顧亮光的吸引，四下亂飛，結(jié)果誤打誤撞碰上了好“運氣”，這些頭腦簡單的“愚蠢者”在“智者”消亡的地方反而順利地得救，獲得了新生。
跳出思維定勢的例子2
20世紀(jì)中期，美國和蘇聯(lián)都已具備了把火箭送上天的物質(zhì)、技術(shù)條件。相比之下，當(dāng)時美國在這方面的實力比蘇聯(lián)更強。但雙方都存在一個卡脖子的問題:火箭的推動力不夠，擺脫不了地心的引力，不能把人造衛(wèi)星送人運行軌道。怎么解決這個問題呢?當(dāng)時大家都認為，辦法只能是再增加所串聯(lián)的火箭的數(shù)量，以進一步增強推動力。美蘇兩國的專家都各自盡力設(shè)法一個又一個地不斷增加火箭的數(shù)量。盡管火箭增加了不少，但還是解決不了問題。
后來蘇聯(lián)的一位青年科學(xué)家，擺脫了不斷增加串聯(lián)火箭的思路。他突破這一思維定勢而產(chǎn)生了一個新的設(shè)想:只串聯(lián)上面的兩個火箭，下面的火箭改為用20個發(fā)動機并聯(lián)。經(jīng)過嚴(yán)密的計算、論證和實踐檢驗，這個辦法終于獲得成功。因為這樣一來，火箭的初始動力的速度一下子就大大地增強了，就達到了足以擺脫地心引力的程度。于是，一個長時間使成百上千專家束手無策的技術(shù)難題，由于這樣一個簡單的新設(shè)想的提出，很快便得到了解決，從而使蘇聯(lián)的航天技術(shù)迅速領(lǐng)先于美國。1957年，蘇聯(lián)搶在美國之前，首先將人造衛(wèi)星送上了藍天。
跳出思維定勢的例子3
紐約一銀行新開業(yè)，想迅速打開知名度，于是選擇在電臺做廣告。一般做法是宣傳一下，搞個大促銷，或者請個名人推廣，但他們沒有采用其他銀行開張宣傳使用的方法。他們認為要想快速獲得知名度，就得出位，明顯的差異化才會贏得關(guān)注。
于是他們買斷紐約各電臺的黃金時段10秒鐘，向人們提供沉默時間，是這樣宣傳的“聽眾朋友，從現(xiàn)在開始播放，由本市國際銀行向您提供的沉默時間。”
然后整個紐約所有電臺都在這一段時間沉默，觀眾被這莫名其妙的10秒鐘激起了興趣，紛紛開始討論，各大媒體也爭相報道，成了熱門話題。這個沉默時間以自己的不說話喚起所有人說話。
這家銀行徹底打破了慣性思維，告訴了世人，誰說廣播廣告非得在那大費口舌。這個年代永遠是創(chuàng)新者走在前端、更易于進入公眾的視野，獲得更多的機會。孫子兵法講以正合、以奇勝。奇招絕對不是常規(guī)的方法，肯定是創(chuàng)新的方案，超出對手的想象和預(yù)測，打破了慣性思維進而才有了出奇制勝的效果。
跳出思維定勢的例子4
一個化學(xué)實驗室里，一位實驗員正在向一個大玻璃水槽里注水，水流很急，不一會兒就灌得差不多了。于是，那位實驗員去關(guān)水龍頭，可萬萬沒有想到的是水龍頭壞了，怎么也關(guān)不住。
如果再過半分鐘，水就會溢出水槽，流到工作臺上。水如果浸到工作臺上的儀器，便會立即引起爆裂，里面正在起著化學(xué)反應(yīng)的藥品，一遇到空氣就會突然燃燒，幾秒鐘之內(nèi)就能讓整個實驗室變成一片火海。實驗員們面對這一可怕情景，驚恐萬分，他們知道誰也不可能從這個實驗室里逃出去。那位實驗員一邊去堵住水嘴，一邊絕望地大聲叫喊起來。這時，實驗室里一片沉寂，死神正一步一步地向他們靠近。就在這時，只聽“叭”地一聲，大家只見在一旁工作的一位女實驗員，將手中搗藥用的瓷研杵猛地投進玻璃水槽里，將水槽底部砸開一個大洞，水直瀉而下，實驗室里一下轉(zhuǎn)危為安。
跳出思維定勢的例子5
1973年第四次中東戰(zhàn)爭爆發(fā)前，埃及軍隊連續(xù)進行了一次又一次的大規(guī)模軍事調(diào)動和演習(xí)。以色列依靠美國的“大鳥”衛(wèi)星，對埃及軍隊的一舉一動了解得清清楚楚。
10月6日，當(dāng)埃及軍隊進行第23次大規(guī)模軍事調(diào)動向蘇伊士運河方向集結(jié)時，以色列軍方領(lǐng)導(dǎo)人由于已有了前22次埃及的軍事演習(xí)所形成的思維定勢，對這次埃及軍隊調(diào)動，以為不過是又一次軍事演習(xí)罷了，因而一點未作戰(zhàn)斗準(zhǔn)備，甚至還放假讓官兵們?nèi)ミ^猶太人的“贖罪日”節(jié)。結(jié)果埃及軍隊突然向以色列發(fā)起進攻，一舉攻破以方耗資2億多美元修筑起來的“巴列夫防線”，獲得了震驚世界的輝煌戰(zhàn)果。
如何跳出思維定勢
在長期的思維實踐中，每個人都形成了自己所慣用的、格式化的思考模型。當(dāng)面臨外界事物或現(xiàn)實問題的時候，我們能夠不假思索地把它們納入特定的思維框架，并沿著特定的思維路徑對它們進行思考和處理。這就是思維定勢。
1、從眾定勢
思維定勢的一個重要表現(xiàn)就是"從眾定勢"。"從眾"就是服從眾人，順從大伙兒，隨大流。在"從眾定勢"的指導(dǎo)下，別人怎樣做，我也怎樣做;別人怎樣想，我也怎樣想;用孔夫子的話說，就是"鄉(xiāng)愿"之類的人物。
人類是一種群居性的動物，為了維持群體的穩(wěn)定性，就必然要求群體內(nèi)的個體保持某種程度的一致性。這種"一致性"首先表現(xiàn)在實踐行為方面，其次表現(xiàn)在感情和態(tài)度方面，最終表現(xiàn)在思想和價值觀方面。然而實際情況是，個人與個人之間不可能完全一致，也不可能長久一致;一旦群體發(fā)生了不一致，那怎么辦呢?在維持群體不破裂的前提下，可以有兩種選擇，一是整個群體服從某一權(quán)威，與權(quán)威保持一致;二是群體中的少數(shù)人服從多數(shù)人，與多數(shù)人保持一致。
本來，"個人服從群體，少數(shù)服從多數(shù)"的準(zhǔn)則只是一個行為上的準(zhǔn)則，是為了維持群體的穩(wěn)定性的。然而，這個準(zhǔn)則不久便產(chǎn)生了"泛化"，超出個人行動的領(lǐng)域而成為普遍的社會實踐原則和個人的思維原則。于是，思維領(lǐng)域中的"從眾定勢"便逐漸形成了。
不論生活在哪種社會、哪個時代，最早提出新觀念、發(fā)現(xiàn)新事物的，總是極少數(shù)人，而對于這極少數(shù)人的新觀念和新發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時的絕大多數(shù)人都是不贊同甚至激烈反對的。因為每個社會中的大多數(shù)人都生活在相對固定化的模式里，他們很難擺脫早已習(xí)慣了的思維框架，對于新事物新觀念總有一種天生的抗拒心理
2、權(quán)威定勢
思維中的權(quán)威定勢是從哪里來的呢?它來自于后天的社會環(huán)境，是外界權(quán)威對思維的一種制約。根據(jù)我們的研究，權(quán)威定勢的形成，主要通過兩條途徑:一是兒童在走向成年的過程中所接受的"教育權(quán)威"。二是由于社會分工的不同和知識技能方面的差異所導(dǎo)致的"專業(yè)權(quán)威"。
"人是教育的產(chǎn)物"。來自教育的權(quán)威定勢使人們逐漸習(xí)慣以權(quán)威的是非為是非，對權(quán)威的言論不加思考地盲信盲從，其結(jié)果正如我們傳統(tǒng)的"聽話教育"那樣:在家聽父母的話，在學(xué)校聽老師的話，在單位聽領(lǐng)導(dǎo)的話──而唯獨缺少"自我思索、沖破權(quán)威、勇于創(chuàng)新"的意識。
權(quán)威定勢形成的第二條途徑，是由深厚的專門知識所形成的權(quán)威，即"專業(yè)權(quán)威"。一般來說，由于時間、精力和客觀條件等方面的限制，個人在自己的一生中，通常只能在一個或少數(shù)幾個專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)擁有精深的知識，而對于其他大多數(shù)領(lǐng)域則知之甚少甚至全然無知;這就是"聞道有先后，術(shù)業(yè)有專攻"的道理。
某一領(lǐng)域內(nèi)的權(quán)威確立之后，除了會出現(xiàn)不斷強化的情況之外，還會產(chǎn)生"權(quán)威泛化"的現(xiàn)象。所謂"權(quán)威泛化"，是指把個別專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的權(quán)威，不恰當(dāng)?shù)財U展到社會生活的其他領(lǐng)域之內(nèi)，這種泛化加劇了人們思維過程的權(quán)威定勢。
審視“權(quán)威”的方法有:他是不是本專業(yè)的權(quán)威?他是不是本地域的權(quán)威?是不是當(dāng)今最新的權(quán)威?是不是借助外部力量的權(quán)威?其言論是否與權(quán)威自身利益有關(guān)?
3、經(jīng)驗定勢
從思維的角度來說，經(jīng)驗具有很大的狹隘性，束縛了思維的廣度。這種狹隘性主要有三方面的表現(xiàn)。
首先，經(jīng)驗具有時空狹隘性。任何經(jīng)驗總是在一定的時空范圍中產(chǎn)生的，而有往往也只適應(yīng)于一定的時空范圍;一旦超出這個范圍，某種經(jīng)驗?zāi)芊裼行В鸵蛏弦粋€問號。
第二方面，經(jīng)驗具有主體狹隘性。每一個思維主體，不管經(jīng)驗多么豐富，從數(shù)量上說總是有限的，他沒有經(jīng)歷過的事情總是無窮多的。這樣，當(dāng)他面臨自己所從沒遇到過的事物或者問題的時候，他常常會手足無措，如果單憑已有的經(jīng)驗推斷，其結(jié)果大多是錯誤的。
最后一個方面，個人的經(jīng)驗在內(nèi)容上僅僅抓住了常見的東西，而忽略了少見的、偶然的東西。但是在每一個具體的現(xiàn)實環(huán)境中，總會有大量的平常很少見到的、偶然性的東西出現(xiàn)，如果我們?nèi)匀挥靡酝慕?jīng)驗來處理，則不可避免地要產(chǎn)生偏差和失誤。
跳出思維的陷阱
人非草木，又非植物人，總要有心理活動，其表現(xiàn)形式就是思維。在思維過程中，最應(yīng)推崇的是，對司空見慣的事物善于提出質(zhì)疑，于無疑處見有疑，學(xué)會把現(xiàn)有的新理論、新觀點、新方法作為思考問題的新陣地，實現(xiàn)創(chuàng)新性思維。假如思維沿著習(xí)慣、經(jīng)驗、傳統(tǒng)模式和主觀臆斷的路子行走，必然會掉進自設(shè)的陷阱，其哀莫大焉。
有這樣一則寓言:驢子背鹽過河，在河里滑倒了，那鹽被水融化，驢子站起來，感到很輕松，不由暗自竊喜。驢子得此經(jīng)驗，奉若至寶。再后來，它背了棉花，行至河中故意跌倒，可是棉花吸了水，墜得驢子再也站不起來了，因此死于非命。原因很簡單，就是驢子忘記了事物已發(fā)生變化，把經(jīng)驗當(dāng)成了萬能的鑰匙和靈丹妙藥，陷入思維定勢，采取故技重演的辦法，難免造成可悲的結(jié)局。
其實在工作中，我們也會犯驢子的錯誤，在對事物的認知上常常走向正確的反面，導(dǎo)致謬誤。比如，人們常說經(jīng)驗是財富，但有時候經(jīng)驗就可能成為失敗的由頭，“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”;“源潔流自清”，從一般意義上講是對的，但黃河長江卻用事實證明它不具有真理性;動物在冬天取暖要相互緊靠在一起，這是基本常識，但并不“放之四海而皆準(zhǔn)”，豪豬緊靠在一起其身上的銳刺就會把彼此扎傷。如此等等，都在驗證著思維定勢在許多情況下的不可取性。
話說回來，如果人們在認識事物、處理問題的過程中，能夠打破思維定勢，表現(xiàn)出思維的多極性、廣闊性、主動性和積極性，進行逆向思維、橫向思維、發(fā)散性思維、創(chuàng)新性思維，會出現(xiàn)什么結(jié)果呢?
也有這樣一則外國故事:國王帶著大臣們散步到水池邊，突然發(fā)問:“這池里共有多少桶水?”大臣們面面相覷，誰也答不上來。一個小孩卻笑道:“這個問題太簡單了，看你用怎樣的桶就行了。如果桶和水池一樣大，就是一桶水;如果桶有水池一半大，那池里只有兩桶水;如果桶有水池的三分之一大，那池里只有三桶水，如果......”，“行了，完全正確”，國王重賞了這個孩子。
這個故事和我國古代的“曹沖稱象”有異曲同工之妙。大臣們之所以解不開國王的問題，就是因為他們完全掉進了思維的陷阱，而這個小孩卻是撇開了池塘的大小，從桶的角度思考問題，矛盾就迎刃而解了。
事情就是這樣，世間有很多問題，換個角度，變個思路，來個“反其道而行之”，結(jié)論和結(jié)果就迥異不同。草原上的狼要吃羊，一般人看來是壞事。生態(tài)學(xué)家卻認為，草原上有了狼，羊群才會更健壯，因為這樣可以實現(xiàn)“優(yōu)勝劣汰，繁衍自息”的生態(tài)平衡與良性循環(huán);美國有位農(nóng)民是種南瓜能手，他總是把優(yōu)良種子送給鄰居，別人不解。他解釋說讓鄰居藉此改良品種,可以防止蜜蜂把劣質(zhì)品種的花粉傳到自己的南瓜花上，造成自己的優(yōu)良品種變異或退化。如其不然，則必須在防止劣質(zhì)花粉上大費周折，反而得不償失，我?guī)蛣e人也是在幫自己。
由此可見，人們一旦跳出思維的誤區(qū)，就會別有洞天、柳暗花明、大得其益，就會感覺到正確思維是多么重要，裨益何其大也。如果以消極的思維定勢來對待之，邯鄲學(xué)步，循規(guī)蹈矩，其結(jié)果可想而知。
當(dāng)今社會，各種事物不斷以新的形態(tài)呈現(xiàn)出來，使得人們時時刻刻面臨紛繁復(fù)雜、變幻莫測的世界。無情的現(xiàn)實要求我們務(wù)須從習(xí)慣思維、傳統(tǒng)思維、經(jīng)驗思維、定勢思維中解脫出來，切實打破這一束縛創(chuàng)造性思維的枷鎖。只有跳出思維的陷阱，我們才能在五光十色、眼花繚亂的大千世界中，讓精神獲得更大自由，創(chuàng)造更多奇跡;讓思想迸發(fā)出燦爛的火花，結(jié)出豐碩的果實。
跳出思維框架局限
也許是GMC的光環(huán)太令人感覺良好，從了解第一個GMC項目開始，我就開始把自己當(dāng)作企業(yè)的救世主，當(dāng)作未來的領(lǐng)導(dǎo)人;當(dāng)思考一個項目的時候，就是著眼如如何發(fā)現(xiàn)更多的問題，思考本質(zhì)，然后找到解決辦法，號召大家一起把問題解決。尤其是在改革項目中，基于對這樣一種能力和工作方法的強調(diào)，“發(fā)現(xiàn)問題--解決問題”成為每一個進入項目或是即將進入項目的GMC的思維定式。
但是這樣一種考慮應(yīng)該是基于三個前提。第一，這個企業(yè)是有問題的;第二，問題是能夠被GMC解決的;第三，解決這個問題的同時不會帶來新的問題。正是因為這三條假設(shè)在現(xiàn)實項目中的不確定性，隨著了解不同的更多的項目，覺得這樣一種直線式的思維模式并不能很好的概括和歸納，相反起到一定的誤導(dǎo)。
首先，企業(yè)是不是真的有問題。這是一個很值得斟酌的問題.嚴(yán)格意義上，沒有十全十美的企業(yè)，在優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人眼中應(yīng)該始終看到有什么地方可以改進和完善。每一個有GMC的項目企業(yè)都應(yīng)該是有問題的，不然也不會有GMC發(fā)揮的空間，交流的時候問“你們企業(yè)有什么問題”似乎就成了一個思維的習(xí)慣。追求卓越這無可厚非，但是如果還沒有真正的融入項目理解工廠的時候，就帶著這樣毫無理由的挑剔眼光，總是站在一個外部人角度，不光沒有說服力，也影響了GMC在項目最開始的階段更充分的學(xué)習(xí)。一個改革家是不可能總角落里冷冷的看神神秘秘的搗鼓一些報告的，最終還是要身體力行的帶領(lǐng)大家干事情。在思考問題的時候，還是要從企業(yè)所處的環(huán)境出發(fā)，不能要求每一個血汗工廠都擁有百威那樣的食堂，這就是一種現(xiàn)實情況下的選擇，而并不是這樣一家企業(yè)的后勤管理存在這樣的問題。換個角度來說，如果問題都是這么容易被發(fā)現(xiàn)，說明這一定不是根本的問題癥結(jié)所在。
第二，問題是否能由GMC來解決。這比第一個假設(shè)更讓人沮喪，不是說GMC沒有能力沒有決心，也不是問題不能解決，而是在思考問題時就應(yīng)該能夠想想解決問題的難度和解決的方法。批判打破一個固有的模式容易，但是能夠想出新的模式并建立起來則是更困難也是更重要的，也是更加實際的思考角度。如果費盡心思的論述出來一個問題，但是卻沒有實際的深入論證解決問題的方案，或者這樣的一些問題在一些客觀條件的制約下是不可能得到解決的時候，提案是沒有什么價值的。這個時候，也許我應(yīng)該換個更靈活的角度思考，先從解決的角度出發(fā)，想想我能夠做些什么。
第三、解決這個問題的同時不會帶來新的問題。在直線型的思維模式下，這是很容易被忽視的，也往往是最容易出問題的。管理并不是在車間里的改機，看到問題出在哪里就去修哪里，因為機器就是零件構(gòu)成的整體。而人群之間卻有著千絲萬縷的微妙聯(lián)系，不是頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳的做法。何況問題產(chǎn)生的背景本身也是更大的背景中的一個組成部分，解決這個問題對其他的方面有什么作用，這是需要仔細研究和確認的一個假設(shè)。往往，我們從解決問題的角度出發(fā)提出的提案，在別人的眼中看來，卻是會造成這樣那樣的問題，這也能理解為什么會有那么多的爭議和誤會。這樣一個問題遇到過也不止一次，以為做得很出色的提案，但是換了部長不同的思路之后卻有不同的結(jié)果，雖然并不同意他們的想法，認為作為領(lǐng)導(dǎo)層不能深入的體會基層的意愿，這也是其中的原因，但是換個角度想，也是因為作為領(lǐng)導(dǎo)考慮的東西更多，就能看到更多的影響因素。
不要總說“發(fā)現(xiàn)問題--解決問題”了，太不現(xiàn)實，還是實際一點，想想能做什么。何況，自己身上都是一堆的問題，說什么解決別人的問題。
跳出這個局限，工作上有了更多的新思路。如果陷于問題的怪圈不能自拔，自己的思路和視角也局限了。其實解決問題的方案不止一種，以迂為直，曲線有時卻比直線更近，而兩個方向的同時努力也比悶著頭走路更快。“能解決問題”當(dāng)然是有能力是個做事情的人的表現(xiàn)，但是只會解決問題也是遠遠不夠的。換句話說，“解決問題”不是做事情的根本出發(fā)點，而是一個過程，一個途徑，把這個當(dāng)成圣經(jīng)念念不忘，那樣層次太低了。還是愿意扮演一個“制造問題”讓人解決的角色吧。
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