電力專業(yè)職稱論文電子版(2)
電力專業(yè)職稱論文電子版
電力專業(yè)職稱論文電子版篇2
淺析電力通信工程項目管理組織優(yōu)化
在電力建設(shè)的過程中，電力通信工程一直被看作是電力整體工程當(dāng)中的附屬流程，在管理上缺少獨立有效的管理辦法，以致電力通信工程的項目建設(shè)不能夠很好地完成。項目管理在電力通信工程中的應(yīng)用將通信工程從輸變電工程中分離了出來，使其能夠單獨進(jìn)行運作，但從當(dāng)前階段項目管理在電力通信工程當(dāng)中的應(yīng)用現(xiàn)狀來看，仍然存在一些問題亟待解決。下面就電力通信工程當(dāng)中項目管理組織的優(yōu)化做具體探討：
1 優(yōu)化電力通信工程中項目管理組織結(jié)構(gòu)的原則
項目管理組織形式的選擇不僅要建立在項目實際情況上，同時還要考慮到如下因素：企業(yè)自身實際情況、各運行環(huán)境中的組織文化、項目需要同母體組織需要之間的平衡、管理組織自身特點等。有些情況下還要以項目特點為準(zhǔn)把組織結(jié)構(gòu)種類確定下來，但不管如何，最終目的都是要將項目管理組織的優(yōu)勢、潛力與作用充分挖掘、發(fā)揮出來。當(dāng)出現(xiàn)如下三種情況時需要對管理組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化：一是在項目開展的實踐過程中發(fā)現(xiàn)原有組織結(jié)構(gòu)方案與其不相適合;二是項目管理內(nèi)容由于項目的正常運行出現(xiàn)了改變;三是項目主、客觀條件發(fā)生了一定變化。在優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)時應(yīng)注意的原則如下：
1.1 組織結(jié)構(gòu)要能夠平衡好項目需要與母體組織需要之間關(guān)系
通常情況下，最簡單有效的項目組織方式就是創(chuàng)建一個專業(yè)的全日制項目團(tuán)隊，但對于項目成員來說，此種方式會在一定程度上限制其返回母公司參加其他組織活動，在母體組織與項目成員間造成問題，對母體組織造成一定影響。為此，在選定項目管理組織結(jié)構(gòu)時最為重要的一點就是不能使母體組織需要與項目需要之間出現(xiàn)不平衡，要確保選擇的組織結(jié)構(gòu)能夠把主流運營業(yè)務(wù)和項目成果以及權(quán)威性、資源分配等都有效融合在
一起。
1.2 組織結(jié)構(gòu)要能夠與組織文化相融合
如果成員之間擁有相同的價值觀、信仰，遵守一樣的規(guī)范，對事物有相同的理解，那么就會形成一種組織文化。通過組織文化，我們可以對組織成員的行為、態(tài)度做出預(yù)測，從這點來看，組織文化與人的個性十分相像，是一個組織個性的反映，可見不同組織有不同特色的組織文化。以項目管理和項目管理組織結(jié)構(gòu)、組織文化為例，我們完全可以將項目管理比作舟，將組織文化比作載舟的水，一旦項目管理同組織的主流文化特征不相一致，那么想要在此種組織下完成項目就會存在很大難度，就像逆水行舟一樣，相較于正常情況，需要花費更多的時間與精力。這樣即便有一個專業(yè)的項目團(tuán)隊，也會在項目團(tuán)隊與組織主流文化之間豎起屏障，反之則會充分發(fā)揮出組織文化在項目完成過程中的積極作用。若由于資源限制無法建立起一支專業(yè)的項目團(tuán)隊，那么可以采用矩陣式的項目管理組織結(jié)構(gòu)，由項目經(jīng)理掌握控制項目的絕對權(quán)利。
1.3 在管理項目時采用混合匹配的方式
類型不同的項目組織結(jié)構(gòu)適用于不同類型的項目，最開始設(shè)計組織形式的時候若未把項目特點作為依據(jù)，就需要優(yōu)先調(diào)整項目組織形式。一般來說，若項目有如下特點：專業(yè)較為復(fù)雜或特殊、工作周期相對較長、投資額度大、工程量大等，適宜采用矩陣式或項目式組織形式。電力通信工程項目不僅同地區(qū)和國家的戰(zhàn)略需求間有著一定聯(lián)系，且有著較為復(fù)雜的使用功能，不但在組織協(xié)調(diào)和計劃上的工作量很大，在審批程序、進(jìn)度與質(zhì)量控制、招投標(biāo)管理、報批、投資等方面也比較復(fù)雜，有一定管理難度。
鑒于電力通信工程有著較高的工期目標(biāo)，所以項目管理人員就要對項目策劃、設(shè)計與招標(biāo)、采購以及施工、安裝、試運行等一系列工作采取并行管理的方式，使得項目管理成為涉及多個專業(yè)領(lǐng)域、綜合性明顯的工作，只有將各個環(huán)節(jié)有機(jī)結(jié)合在一起進(jìn)行系統(tǒng)化的管理，才能保證整個項目運作的順利進(jìn)行。
為此，優(yōu)化后的項目管理組織模式要帶有如下三點優(yōu)勢：一是有助于項目的順利推進(jìn)以及決策的科學(xué)性，能夠?qū)崿F(xiàn)全方位的專業(yè)化咨詢與管理的規(guī)范化，同時對于建設(shè)方案起到一定優(yōu)化作用，縮短建設(shè)周期的同時保證工程質(zhì)量，并將建設(shè)成本降下來;二是按照未開工之前制定的管理方案落實管理工作時，能夠有明確的分工，使工作系統(tǒng)、有計劃地開展下去，同時利于溝通協(xié)調(diào)，能夠在管理質(zhì)量進(jìn)度的同時兼顧到風(fēng)險監(jiān)控管理;三是針對項目方案提出合理的改進(jìn)建議與預(yù)防控制措施，節(jié)約項目資金投入的同時把工期縮短、把風(fēng)險降低，將投資效益提升上來。
2 電力通信工程項目管理組織結(jié)構(gòu)的具體優(yōu)化及策略
2.1 具體優(yōu)化
2.1.1 在通信內(nèi)部設(shè)計集中式的組織形式。
對于通信設(shè)備的運行維護(hù)與管理來說，應(yīng)按照由低到高的順序建立一個包括通信班組和通信調(diào)度、監(jiān)控中心以及管理組在內(nèi)的三層組織機(jī)構(gòu)。在此種組織結(jié)構(gòu)下可以在對電力通信網(wǎng)絡(luò)實行集中管理的同時進(jìn)行分層操作;讓通信調(diào)度監(jiān)控中心和班組之間有效銜接、默契配合。相較于以往那種采用專業(yè)分工、各班協(xié)同搶修組織方式的運行維護(hù)體系，三層組織機(jī)構(gòu)的建立使得人力資源與技術(shù)力量得以從運行維護(hù)當(dāng)中解放出來，把更多的時間和精力投入到通信工程管理與專業(yè)管理當(dāng)中，可以實時監(jiān)控全壽命周期內(nèi)的設(shè)備狀況。此外，由專人擔(dān)任項目經(jīng)理后可以實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制度，并將其與工程管理部門結(jié)合到一起創(chuàng)建一個強(qiáng)矩陣式管理組織結(jié)構(gòu)，對通信工程采取全智能管理。
2.1.2 在通信外部創(chuàng)建矩陣式的組織形式。在電力通信工程當(dāng)中的項目管理組織形式應(yīng)采用屬于矩陣式組織形式范疇的強(qiáng)矩陣式。對于電力通信工程來說，項目經(jīng)理的設(shè)置應(yīng)遵循一定原則，具體如下：
基建項目經(jīng)理：根據(jù)三層組織結(jié)構(gòu)，該崗位項目經(jīng)理主要工作內(nèi)容是分工安排與工程全過程的協(xié)調(diào)工作，不同層級需要在參考工程量的基礎(chǔ)上對人員的投入力量進(jìn)行協(xié)調(diào)，同時各層人員要聽從項目經(jīng)理的安排。原則上來說，由管理組的工程主管擔(dān)任基建項目經(jīng)理。
大修、技改項目的項目經(jīng)理：若是網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)或?qū)用娓脑斓捻椖浚ǔｍ椖拷?jīng)理的職位都由通信調(diào)度員或是管理組主管擔(dān)任;若是網(wǎng)元站端或?qū)用嫦到y(tǒng)的改造項目，項目經(jīng)理一般會由班組班長或是專責(zé)工擔(dān)任。
2.2 策略
通信工程項目管理的關(guān)鍵與核心是實現(xiàn)組織形式與組織行為的協(xié)調(diào)發(fā)展，組織形式是組織行為的基礎(chǔ)，組織行為又相當(dāng)于組織形式的生命力，組織形式?jīng)Q定了組織行為成效，組織行為又體現(xiàn)了組織形式成效。那么在通信內(nèi)部建立集中式組織形式后，需要做的就是建立一個與此種組織形式相適應(yīng)的組織行為，從而使通信工程項目管理組織內(nèi)部各部門都有效運轉(zhuǎn)起來，把內(nèi)部組織形式的優(yōu)化效果應(yīng)用其中，并形成一個強(qiáng)的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。下面從以下兩個方面入手介紹下組織行為策略：
2.2.1 電力通信工程項目管理流程的建立要規(guī)范化。
對于三層組織模型可采用BPR――企業(yè)流程再造的方式制定工程管理流程，使各層組織結(jié)構(gòu)之間的配合能夠更為有序和有效。在電力通信工程管理質(zhì)量和效率提升方面，可以通過創(chuàng)建高效、正規(guī)的管理規(guī)范來實現(xiàn)，具體包括服務(wù)采購申請和物資采購申請、項目申請、方式申請以及臺賬錄入、項目驗收等方面的規(guī)范。需要注意的是財務(wù)系統(tǒng)同工程的錄入要同步，以免給資料留存和工程后期完工帶來不利影響。
2.2.2 創(chuàng)建完善的項目管理制度。
以責(zé)任制為核心不斷完善各項規(guī)章制度，對管理行為形成一定規(guī)范和約束的同時使管理意識與標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)得到強(qiáng)化。在達(dá)標(biāo)投產(chǎn)要求得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)上全面優(yōu)化投產(chǎn)水平、工藝水平、施工質(zhì)量和文明施工，主要有工程管理基本制度和輔助制度兩種類型，如溝通聯(lián)絡(luò)制度與內(nèi)部專家制度、招投標(biāo)制度、驗收制度、申報制度、獎懲制度等。
3 結(jié)語
在電力通信工程當(dāng)中，應(yīng)用項目管理不僅會在很大程度上影響其他有關(guān)部門的通信，還對相關(guān)資源配置的合理性有著最為直接的影響作用。在電力通信工程實際開展過程中出于多種原因需要對項目管理組織進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化，此時要在能夠協(xié)調(diào)好母體組織需要與項目需要間關(guān)系的基礎(chǔ)上，建立一個與組織文化相融合、混合匹配的組織結(jié)構(gòu)，在通信內(nèi)部設(shè)計集中式的組織形式，外部創(chuàng)建矩陣式的組織形式，同時注重管理流程與管理制度的規(guī)范與完善。