德魯克論管理的新范式
彼得·德魯克在《論21世紀管理的挑戰(zhàn)》一書中提到的所謂的“范式”(Paradigms)，是指象管理學這一類社會科學的關于“現(xiàn)實的基本假設”，“它們通常為學科領域的學者、撰敘者、教師以及實務工作者在下意識里所持有、并以各式各樣的表述包括到學科中去”的東西。因而，它們“在很大程度上決定了學科設想的現(xiàn)實”。它們決定了學科認定的“事實”，“實際上這學科認定本身的一切”，并“在很大程度上”也決定了“被忽視或視為麻煩的意外而置之于不顧的部分。”由此可見，“范式”的重要性是不待言的。
我們認為，德魯克提出這個問題并進行了一項全面深刻的研究，乃是現(xiàn)代管理學在理論上的重要貢獻。但應指出，德魯克早在30年前就開始闡述這個題目了。1969年，德魯克應邀在國際管理運動的一次世界性討論會上提交了一篇闡發(fā)其管理觀點的論文，題為“管理的角色”。文中講道：在過去50年里，建立于管理的理論與實踐上的主要假設今天迅速地變得不適當了。有一些實際上變得不再有效，事實上已經(jīng)過時；另外一些雖仍可用，但也迅速地變得不充分；它們所涉及的管理日益變得不再是“主要的、支配的、普遍的職能和現(xiàn)實”，而大部分管理人士仍把傳統(tǒng)的假設視為當然。那時，德魯克提出了構成上半個世紀管理理論與實踐基礎的六條假設，分別涉及管理的范圍、任務、地位與性質，它們是：(1)管理是企業(yè)的管理，而企業(yè)是社會中獨特的事物與例外；(2)管理的社會責任是加諸管理的約束與限制，而不是管理的目標與任務；(3)管理首要的、可能是唯一的任務是為完成已知的、確定的任務而調動企業(yè)組織的活力，創(chuàng)業(yè)職能與創(chuàng)新不在管理范圍之內(nèi)；(4)管理的主要研究對象是手工勞動者—熟練的與非熟練的；(5)管理是一門科學或至少是一門不受文化價值觀與個人信念支配的學科，而管理實踐皆在一個國家環(huán)境之內(nèi)和植根于一種民族文化之中；(6)管理是經(jīng)濟發(fā)展的結果。德魯克認為這些假設已不適用，而提出與它們相反、與時代的現(xiàn)實相應的假使表述。后來，他還自稱那是一篇“有高度條理性”的論文，“甚至可稱為管理的一種‘理論’”。
1998年，德魯克在“福布斯”雜志上發(fā)表了“管理的新范式”一文，舉出并清算了管理在理論與實踐上的七個舊范式，明確提出了管理的七個新范式，在美國管理學界一時引起震動。德魯克在此文中進一步指出，任何學科都有這種基本假設，不論是社會學科還是自然學科，它必須符合現(xiàn)實，這非常重要，尤其是對社會學科比對自然學科更加重要。范式說太陽繞著地球轉，或反過來，說地球繞著太陽轉，這對自然界、對太陽或地球都沒有什么影響，而社會學科如管理則不然，它研究的是員工與人際機構。社會領域沒有象自然科學有的那種“自然規(guī)律”。因此，它服從于持續(xù)變化的支配。昨天的有效假設今天可能變得無效，而按著舊范式就可能把人引入歧途。此文納入《論21世紀管理的挑戰(zhàn)》一書，構成該書第一章的基本內(nèi)容。
德魯克認為，開始于20世紀30年代的正式的管理研究一直認定以下兩套假設是真實的。第一套假設有三條，奠定了管理學科的基礎，它們是：(1)管理就是企業(yè)管理；(2)有而且應該有一種正確的組織形態(tài)；(3)有而且應該有一種正確的管理員工的方式。第二套假設有四條，奠定了管理實踐的基礎，它們是： (4)技術、市場與最終用途是給定的；(5)管理的范圍是由法律界定的；(6)管理專注于內(nèi)部事物；(7)由國家疆界所界定的經(jīng)濟體系是企業(yè)與管理的“生態(tài)環(huán)境”?，F(xiàn)在對這些假設進行檢驗是非常必要的，以下我們做具體的闡述。
(1)管理就是企業(yè)管理。
大多數(shù)的管理人士（包括著作家與實踐家）至今把這個假設視為不言自明的事，對管理(Management)這個詞習慣地認為是企業(yè)管理。德魯克則指出，20世紀30年代前研究管理的人，包括泰羅與巴納德在內(nèi)，都認為企業(yè)管理是管理的一個分支。事實上，管理原理在美國的最早應用并不在企業(yè)領域（按照德魯克的說法，管理原理最先自覺、系統(tǒng)地運用是1901年由T·羅斯福的作戰(zhàn)部長E·Root(1845-1937)進行的美國陸軍重組）。導致管理與企業(yè)管理的辨認問題的是“經(jīng)濟大蕭條”及其帶來的對企業(yè)的敵意與對企業(yè)經(jīng)理人員的蔑視。此后，公共部門的管理重新命名為“行政管理 ”(Administration)，宣稱它是一個不同的學科。當時醫(yī)院管理(HospitalAdministration)被分離出來，有了迅速的發(fā)展。所以，可以說，在大蕭條年代不把企業(yè)之外的管理稱為管理，是為了符合政治上的需要。
但是，二戰(zhàn)之后，情況發(fā)生了變化。到1950年，主要由于二戰(zhàn)期間美國企業(yè)管理的績效，“企業(yè)”(Business)變?yōu)橐粋€好名詞。不久，企業(yè)管理作為一個研究領域在政治上尤為正確。而自那時以來，在學術界與公眾的看法上，對管理保持了與企業(yè)管理的認同不變。
現(xiàn)在，德魯克說，我們在開始將這60年來的錯誤解套了。我們看到許多“商學院”(BusinessSchool)易名為管理學院 (SchoolofManagement)，在這些管理學院中，非營利管理學科迅速增加，出現(xiàn)了既招收企業(yè)經(jīng)理人員又招收非企業(yè)經(jīng)理人員的經(jīng)理人員培訓班，神學院還成立了“牧師工作管理”系。
當然，不同組織中的管理是有差異的——畢竟使命決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定結構。但存在的差異在于各類組織使用的名詞，即主要在應用而不在原理，即使在任務與挑戰(zhàn)方面也沒有顯著的差異。比如說，所有各類組織的經(jīng)理人員，花費同樣多的時間在人事問題上——而人事問題幾乎總是相同的。德魯克甚至提出了這樣一個估計，不論哪一類組織，它的管理問題有90%是屬于一般性的，只有最后10%的管理必須適應于組織的特定使命、特定文化、特定歷史以及特定詞匯。
因此，為使管理的研究與實踐有效，對管理背后的假設進行分析的第一個結論是：“管理乃是在所有各類組織中皆可認出的、一種特定的器官。”就這樣，德魯克對管理學科范圍做了十分廣泛的界定。
(2)有一種正確的組織。
對管理的關注及其研究源于19世紀末期大型組織的興起，而對組織的研究一直都基于這樣一個假設：有或應該有一種正確的組織結構。德魯克認為，早在20世紀初，當時法國最大的煤礦公司的總經(jīng)理、管理學家法約爾試圖解決企業(yè)組織結構問題、與此同時，美國企業(yè)界如洛克菲勒、摩根、卡內(nèi)基也開始關注這個主題。到一戰(zhàn)后，杜邦、斯隆發(fā)展了分權制，他們一直尋求某種正確的組織結構。直到今天，人們又把“團隊”視為適用于各種組織的正確形態(tài)。而這些都是錯誤的。事實上，根本沒有“唯一的正確的組織”這回事，有的只是各種組織形態(tài)，它們各有不同的優(yōu)點、不同的限度與特定的應用。因此在不同時期內(nèi)，不同情況下，不同任務應配合不同的組織形態(tài)。如今，“科層制組織已壽終正寢”之說甚囂塵上，那是無稽之談，因為情況危急時，公司的生死存亡有賴于明確的命令，組織中每個人無條件地服從是危機中唯一的希望。另一方面，同一機構在其它一些情況下仍需要團隊合作，而且團隊亦有不同的種類。
傳統(tǒng)的組織理論假設整個機構是均勻一致的，故整個企業(yè)都應采用相同的方式來組織。其實，每一個企業(yè)常常需要幾種不同的組織結構同時并行。如當前規(guī)避外匯風險，在管理上就需要完全的集權。有些研究機構的組成需要嚴格的職能組織，以避免所有專家各彈其調；另一些則從一開始就需要團隊合作，特別是在初期決定研究方向時。而這兩種組織常常出現(xiàn)在同一研究機構內(nèi)，并行不悖。
必須產(chǎn)生一種正確的組織形態(tài)這一信念，與管理是企業(yè)管理這一謬見有著密切的聯(lián)系。如果早期的管理學家不為后一謬見所蒙蔽，他就會去看看非企業(yè)組織，看到各類組織在形態(tài)上的差異了。但組織中確有一些共同的原則：如組織應透明化；組織在特定情況下要有一個人全權做最后決定；權責相當；組織中每個人應只有一個“上級”；組織越扁平越好等。不過這些原則并不告訴人們應做什么，只告訴人們什么會有效，什么行不通。
上述涵義之一是，每個人必須能同時適應不同的組織結構形式而工作。對于某一種任務，將以團隊方式工作；對于另一種任務，則將必須在指揮與控制結構下進行。同一個人在自己的組織內(nèi)是“老板”，在一個聯(lián)盟或一個合資企業(yè)中只是“合伙”。更重要的是，必須研究不同組織的優(yōu)點與局限性，何種組織形態(tài)最適合于何種任務，何種組織形態(tài)最不適合于何種任務，為了完成任務何時應從一種組織形態(tài)轉換為另一種等等。特別需要進行研究的一個領域是最高管理層的組織形態(tài)。德魯克聯(lián)系現(xiàn)今在美國人們大談“團隊”的情況，指出高層管理工作的確需要一個團隊；而實際上，不僅在實業(yè)界，經(jīng)常出現(xiàn)對CEO超人的極端“個人崇拜”情況，面對 CEO怎樣接班、通過什么過程接班的問題則無人關注。然而，繼承問題卻使任何最高管理層和機構面臨最根本的考驗。由此看來，在組織理論與組織實踐方面存在著大量工作要做。
總之，管理先驅者是對的，組織結構的確必要。但先驅者“有也應該有一種正確的組織結構”的假設是錯誤的。管理部門不應追求那種正確的組織結構，而需要學會去尋找、發(fā)展、測試適合任務的組織形式。“適合任務的組織”是管理的第二個新范式。
(3)有一種管理員工的正確方式。
“有一種，或至少應有一種正確的管理員工的方法”，這一關于員工及其管理的假設，在傳統(tǒng)的基本假設（盡管大多數(shù)是潛意識地）中最為根深蒂固，也最與事實格格不入的了。人們引用麥格里戈的《企業(yè)的人性面》一書中，管理在“Z理論與Y理論”中選擇其一的主張，而推崇Y理論。德魯克原來也大致如此主張。但幾年后，經(jīng)馬斯洛指出其錯誤，自稱立即改變信仰，不再認為 “員工的管理只有一種正確的方式”了。
這個舊假設還奠定了組織中關于員工管理的其它假設的基礎。它們有：在組織中工作的人就是組織的員工，他們?nèi)罩乒ぷ?，生計與事業(yè)完全依賴于組織；這些員工是下屬，大多數(shù)只能聽命行事。這些假設在80年前最初提出時是符合現(xiàn)實情況的，如今則不然。在組織中工作的人員也許多數(shù)還是雇員，但越來越多的人已不再是雇員，更不是全職員工了。不少是臨時工，是兼職，而越來越多的人，特別是富有知識的員工，成了契約工作者，在特定的合同期限內(nèi)工作。即使是全職工作的員工，完全聽命行事的也越來越少，他們越來越是知識工作者，是伙伴，因為他們比老板更了解自己的工作。在過去，老板往往是從基層做起的，他懂得下層工作的細節(jié)，現(xiàn)在不可能了，比如說，負責營銷的副總裁，可能從銷售系統(tǒng)一路提升上來的，他對銷售很內(nèi)行，但對市場調研、價格、包裝、服務、市場預測可能知之甚少。他不能告訴營銷部門的專家（他的下屬）應做什么和怎樣做，但可能為他們對公司營銷績效的貢獻負責。當然這些同行是下屬，在聘用或解聘、升遷、評估等方面取決于上級，但上級工作的履行有賴于所謂下屬負起責任來，使上級了解其在相關領域（如市場調研）能做什么、應該怎樣做和結果如何。反過來，下屬則有賴于上級指明方向，告訴他們成績?nèi)绾巍?br/> 這不是傳統(tǒng)上下級之間的關系，相反，把它比喻為交響樂團指揮與演奏家之間的關系要貼切得多?？傊言絹碓蕉嗟娜殕T工當作志愿者一樣來管理。志愿者要求比付薪員工從工作中獲取更多的滿足感，他們需要知道組織的使命并服務于它，他們需要持續(xù)的培訓，他們需要看到成果，他們尤其需要挑戰(zhàn)。
這里的涵義是工作人口中不同的人群要以不同的方式去管理，同一人群在不同時期也要求不同的管理方式，員工越來越應作為“伙伴”來進行管理了，不能使喚而是要說服。管理工作越來越象推銷，推銷時要問對方要什么，價值在哪兒，目標在哪兒，認定的績效是什么。這不是Z理論、Y理論或任何其它特定的管理員工的理論所能說明的。
然后，德魯克指出，“可能我們將必須重新界定全部任務”，它可能不是“管理員工的工作”。理論與實踐的出發(fā)點可能必須是“績效管理”。出發(fā)點可能是成果的某種界定，正如交響樂指揮與足球教練的出發(fā)點是樂譜與得分。
既然知識工作者生產(chǎn)率可能成為對員工管理的中心，對組織中的員工及其工作的新假設應是：“人們并不‘管理’人，他們的任務是引導人，而目標是使每個人的特定長處與知識富有生產(chǎn)性。”
(4)技術和最終用途是固定的、給定的。
這個假設可追溯到工業(yè)革命的早期，它認為一項產(chǎn)業(yè)具有其獨特的技術而與其它產(chǎn)業(yè)不同。事實上，從19世紀到20世紀前半期，本業(yè)以外的技術對企業(yè)的影響甚微。據(jù)此見解，公司可建立自己的實驗室，發(fā)展其技術，取得世界領先地位，從紡織、煤礦、開采以至電氣、化學、汽車、電話等等各行各業(yè)莫不如此。但現(xiàn)今不同了，對一個企業(yè)影響最大的技術很可能存在于自己領域范圍之外。如制藥工業(yè)，現(xiàn)在越來越依賴與自身不同的技術，如遺傳學、微生物學、分子生物學、醫(yī)療電子學等，而汽車工業(yè)依靠電子學與電腦，鋼鐵業(yè)依靠材料學等等。說明這一轉變的一個很好的例子是美國電話電報公司的貝爾實驗室，它是過去100年中最成功的一家實驗室，成立于20世紀20年代初，直到60年代末它研發(fā)了公司所需的一切知識與技術，其成果幾乎全部用在電話系統(tǒng)之內(nèi)。但后來，它的可說是最大科學成就——晶體管徹底改變了這一情況。雖然電話公司以后成了晶體管的一個大客戶，但晶體管最主要的用途在電話系統(tǒng)之外。且由于這一成果遠超過公司的預期，在晶體管開發(fā)出來后的初期，這一最有價值的發(fā)明僅以區(qū)區(qū)25000美元賣給任何人，而電話系統(tǒng)外的電子產(chǎn)品的蓬勃發(fā)展歸功于貝爾實驗室對其成就價值的渾然無知。另一方面，電話系統(tǒng)劃時代的革命發(fā)展如數(shù)字轉換器或光纖等，皆由陌生的科技部門所開發(fā)。在過去30-50年，這種情形已經(jīng)普遍化。19世紀，各種技術可謂涇渭分明，互不相干?，F(xiàn)在，各種技術則常?？v橫交錯，在某個產(chǎn)業(yè)中人們聞所未聞的技術改變了整個產(chǎn)業(yè)和它的技術（如基因學正迅速改變整個制藥產(chǎn)業(yè)）。這種外部技術迫使一個產(chǎn)業(yè)學習、取得、適應、改變其技術知識，甚至其心態(tài)。
最終用途是固定的、給定的，這個假設也一樣，對19世紀和20世紀初產(chǎn)業(yè)與公司的興起很重要。對某一特定最終用途，如啤酒裝進容器，在容器供應商之間會有激烈的競爭，所有容器公司原來都是玻璃瓶公司，玻璃瓶是啤酒唯一的容器。現(xiàn)在，越來越多的啤酒不是放在玻璃瓶里銷售，而是裝在金屬罐里。二戰(zhàn)以來，最終用途不再與某一項產(chǎn)品或服務相關聯(lián)。塑料是一個最好的例子，它侵占了許多其它材料的領域，同樣地，新聞也不再為報紙所壟斷。
特別是信息這個新的基本資源，它和所有商品不同，不適用資源稀缺性原理。比如說，我賣出一本書，就不再擁有這本書了；而如果我把信息給了別人，我仍保有該信息，事實上更多的人有了這信息，信息就更值錢。這對管理來說意義重大，管理的基本假設必將修改。信息不專屬于任何產(chǎn)業(yè)或任何企業(yè)，信息也不具有任何一種最終用途，也沒有任何最終用途需要某種特定信息或依賴于某種特定信息。
因此，管理應不再從只有一種特定的技術與產(chǎn)業(yè)相關的假設出發(fā)（許多種技術都不能適用于產(chǎn)業(yè)，對它產(chǎn)生重要影響），也不再從產(chǎn)品或服務只有一個給定最終用途的假設出發(fā)。這個趨勢的一個意義是，一個企業(yè)的非顧客，可能同它的顧客一樣重要，甚至更重要，因為變化往往是從非顧客中開始的。另一個關鍵含義是，“管理不能再以企業(yè)本身的產(chǎn)品或服務為起點，甚至不以其產(chǎn)品或服務的已熟知的市場、已熟知的最終用途為起點，起點必須是顧客認為的價值。”
換言之，管理日益需要依據(jù)的假設是：技術與最終用途不再是管理政策的一個依據(jù)，它們是一種限制，依據(jù)必須是顧客價值和在顧客可支配投入方面的決策，管理政策與管理戰(zhàn)略將必須從這些出發(fā)。
(5)管理的范圍由法律界定。
這一向也是普遍的假設。管理的對象是個別的機構，不論它是企業(yè)還是非企業(yè)，都是法律上的實體。
德魯克指出，法律的界定范圍不適宜于管理一個大企業(yè)，這幾乎早在100年前就是明顯的了。他舉了日本“財團”(Keiretsu)為例，這個管理的發(fā)明便是把企業(yè)的供應商和它們的大顧客（如本田汽車公司）聯(lián)結在一起，在計劃、產(chǎn)品開發(fā)、成本控制方面作整個考慮。這一思想其實也是美國的產(chǎn)物，可追溯到杜蘭特時代的美國通用汽車公司。當時(1915-1920)杜蘭特并購了一些成功的小型汽車制造商（如別克Buick）和零配件制造商（如 FisherBody），使公司成為世界上最大的聯(lián)合汽車企業(yè)這個財團的原型，給了它生產(chǎn)成本與速度上的決定性優(yōu)勢。事實上，在以后30年里，通用與其它競爭者（福特與克萊斯勒）相比一直享有30%的成本優(yōu)勢。另一個財團西爾斯·羅巴克公司，也購并了主要供應商，統(tǒng)籌計劃，在整個經(jīng)濟鏈上做聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品設計與成本控制，但不是把供應商全部買下，只買一小部分，即把真正的關系建立在契約上。最成功的財團模式是英國的馬獅百貨公司，它把所有供應商納入自己的管理系統(tǒng)，而整合的基礎是契約關系而不是擁有股權，它才是日本人在20世紀60年代精心模仿的模式。這種模式通常帶來很大的成本優(yōu)勢，這種成本優(yōu)勢給了在產(chǎn)業(yè)中、在市場上的優(yōu)勢地位。然而，它也有局限性，因為它的基礎仍是經(jīng)濟權力，財團不是一種平等的合伙關系，而是基于供應商對核心公司的依賴。
但越來越多的經(jīng)濟鏈開始發(fā)展出真正的合伙關系，權力同等、平起平坐、互不統(tǒng)屬。如制藥工業(yè)和大學生物研究部門之間的合伙、二戰(zhàn)后美國工業(yè)與日本的合資企業(yè)、化學與制藥公司和基因、微生物或醫(yī)療電子等公司之間的合伙都是這樣，這些新技術公司可能較小，但它擁有穩(wěn)定的技術，因而有與他人聯(lián)合的選擇余地，傳統(tǒng)的財團和命令與控制方式在這里都行不通。
由此可見，管理的范圍需要重新加以定義：管理必須涵蓋整個過程。對企業(yè)來說，這一般指整個經(jīng)濟過程。管理作為一門學科和一門實務，將必須用作依據(jù)的新假設是：管理的范圍不是法定的。
(6)管理的范圍是政治上界定的，即以國界劃分出來的本國經(jīng)濟，是企業(yè)與管理的生態(tài)范圍，甚至傳統(tǒng)的跨國公司也以這種假設為基礎。
德魯克指出，一戰(zhàn)前全世界的產(chǎn)品制造和金融服務由跨國企業(yè)提供的比例和今天一樣高，但生產(chǎn)作業(yè)仍由國家疆界來劃分，不是在自己國境內(nèi)生產(chǎn)的就是在另一國家國界內(nèi)生產(chǎn)。一戰(zhàn)時期，意大利菲亞特公司的子公司奧地利的菲亞特就是例子。它雖為意大利菲亞特公司所擁有，但除了設計來自意大利外，它是完全獨立的公司，所有零部件在奧地利生產(chǎn)或購買，所有產(chǎn)品在當?shù)劁N售，所有員工包括高層主管都是奧地利人（一戰(zhàn)爆發(fā)后，意大利與奧地利成了交戰(zhàn)國，而公司只需變更帳戶，一切照常運作）。
現(xiàn)在不同了，即使如汽車或保險這樣的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也不再采用上述組織方式了。二戰(zhàn)后的企業(yè)，如制藥業(yè)與信息業(yè)，全球性組織結構逐漸取代了“國內(nèi)”與“國際”的分界，不管是研究、設計、工程、開發(fā)、實驗以及越來越多的制造、營銷等，各項任務皆以全球性觀點來組織，超越了國界的限制。如一家大型制藥公司在七個國家設定了七個實驗室，分別專注某特定領域（如抗生素等），所有實驗室對總部的研究開發(fā)主管負責，公司的工廠遍布11個國家，分別專注一兩種產(chǎn)品的生產(chǎn)，行銷全世界。
對傳統(tǒng)的跨國企業(yè)來說，經(jīng)濟實體與政治實體是一致的，可以說“國家”是一個事業(yè)部。而在今天的跨國公司中，國家只是一個“成本中心”。它是一個綜合體，不再是組織單位和經(jīng)營、戰(zhàn)略、生產(chǎn)等單位。
總之，管理和國家疆界不再一致，管理的范圍不能再由政治來決定，雖然國界仍是重要的。但是，新假設應是：國家疆界的重要性主要在于它是限制因素，而管理的實踐必將日益地從運作上而不是從政治上加以界定。
(7)管理的領域只限于一個機構內(nèi)部。
這是從所有上述傳統(tǒng)假設推導出來的一個結論。德魯克指出，正因為有這樣的假設，人們才在管理和創(chuàng)業(yè)之間做出了完全令人不可理解的區(qū)分?？墒?，管理和創(chuàng)業(yè)是同一任務的兩個方面，這是顯而易見的道理。一個不學會如何管理的創(chuàng)業(yè)家是不會存活很久的，同樣，一個不學會創(chuàng)新的管理者也不會存活很久。事實上，如他書中后來闡述的，在現(xiàn)今社會大轉型的年代，企業(yè)和所有機構必須把為變革而設計視為常態(tài)，創(chuàng)造變化而不是對變化做回應。
但創(chuàng)業(yè)性活動是從外部開始的，并專注于外部，因而與傳統(tǒng)的管理領域限于內(nèi)部的假設不符。一個機構（不僅是企業(yè)）如果真的相信管理和創(chuàng)新不同，甚至將它們對立起來，它將發(fā)現(xiàn)自己很快被淘汰。
管理的領域限于內(nèi)部的假設意味著管理只關心成本或者努力工作。因為工作是存在于一個組織內(nèi)部唯一的事物，同樣地，組織內(nèi)部的一切都是成本中心。但是，任何機構的成果只存在于外部。
德魯克進一步指出，管理首先關注組織內(nèi)部是可以理解的。當大型企業(yè)于1870年代左右開始興起時，管好組織內(nèi)部是它所面臨的、前人未曾面對過的新挑戰(zhàn)。但現(xiàn)在繼續(xù)專注于內(nèi)部就無道理可言了，因為它和組織的性質與職能正好相互沖突。
總之，管理需要專注在組織的成果與績效上。確實，管理的首要任務在于，在某個給定的組織中界定什么是成果與績效，這是一項最困難、最具有爭議、也是最重要的任務。因此，把組織的資源組織起來，以便獲取組織外部的成果是管理特有的職能。
因此，新假設——管理作為一門學科或一種實踐用作依據(jù)的新范式的基礎——表述如下：
“管理為機構的成果而存在。它必須從預期達到的成果出發(fā)，并必須組織該機構的資源以達到這些成果。不管是企業(yè)還是非企業(yè)，管理都是使一個機構能產(chǎn)生外部成果的器官。”
以上介紹了德魯克新近提出的管理新范式。對這些重要的理論問題來說，我們的介紹可能太簡單，事實上他本人是有意簡化了它們。他在新著這一章的結尾，說他自己并未嘗試提供答案——而且刻意如此。但他的意見很明顯，這些新假設比起數(shù)十年前用作管理理論與實踐的舊假設來，是今天有效管理較好的指南，特別是在發(fā)達國家。
當然，他并不叫人放棄管理的老任務。比如說，人們?nèi)员仨毠芾憩F(xiàn)行企業(yè)，建立企業(yè)內(nèi)部的秩序與組織，仍必須管理手工工作者并使他們具有生產(chǎn)力，而只是叫人更好地注意管理的新任務，企業(yè)要求不同的假設與不同的處理方式。德魯克說，“它主要是提出一個問題。”這里提出的問題確實不少，如管理原則在各種組織中的運用、多重組織結構、產(chǎn)業(yè)部門向技術界限的消除、傳統(tǒng)管理觀念建立于其上的命令控制的終結、跨國公司不再是國內(nèi)公司使世界成為組織外向管理的作用等等。而在這些問題的背后，即引起這些問題的是一種簡單而明顯的洞察，即“現(xiàn)代社會，經(jīng)濟與社區(qū)的重心不是技術、不是信息、也不是生產(chǎn)率，它是作為產(chǎn)生成果的社會器官的管理機構。管理則是使機構能夠產(chǎn)生成果的特定工具、特定職能、特定手段。”
事實上，正是由于管理的成功，管理正迅速地成為發(fā)達國家的主要資源和發(fā)展中國家的基本需要。“從作為人們的專門的研究對象，社會的經(jīng)濟機構，管理與管理者正成為發(fā)達社會中普遍的、獨特的、本質的器官。”
這對于我們，作為一個正向小康社會大步邁進并融入國際經(jīng)濟社會的最大的發(fā)展中國家來說，無疑具有深刻的借鑒與啟迪意義。