it項目管理專業(yè)論文
隨著我國項目管理領(lǐng)域工程碩士教育的發(fā)展,項目管理工程碩士培養(yǎng)質(zhì)量問題也引起社會各界以及政府部門的高度重視。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的it項目管理專業(yè)論文，供大家參考。
it項目管理專業(yè)論文范文一：IT企業(yè)項目范圍管理
提要隨著IT企業(yè)的項目規(guī)模越來越大，復(fù)雜程度越來越高，項目失敗的幾率也隨之增長。項目管理中的任何差錯都會影響到項目的成功，而范圍管理的失誤對項目的影響更為明顯，模糊的項目范圍定義、錯誤的工作分解結(jié)構(gòu)、缺失的范圍確認(rèn)和無力的范圍控制都將嚴(yán)重影響項目的結(jié)果。本文結(jié)合筆者工作經(jīng)驗，對如何做好IT項目范圍管理確保項目成功進(jìn)行分析和總結(jié)。
關(guān)鍵詞：IT企業(yè);項目管理;項目范圍管理
中圖分類號：F27文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，IT企業(yè)作為推動信息技術(shù)發(fā)展的重要力量，其地位在經(jīng)濟發(fā)達(dá)國家提到了空前的高度，但經(jīng)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，IT企業(yè)項目(以下簡稱IT項目)的成功率不高、項目實施效果不容樂觀。影響IT項目成功因素有很多，但項目范圍管理的失控是主要原因之一，在實踐中，“需求蔓延”是導(dǎo)致IT項目范圍管理失控最常見的因素，IT項目往往在項目啟動、計劃、執(zhí)行、甚至收尾時不斷加入新功能，從而使項目在時間、資源和質(zhì)量上都受到嚴(yán)重影響。由此可見項目范圍管理的重要性。
一、項目范圍管理相關(guān)概念
范圍的概念包括產(chǎn)品規(guī)范和項目范圍兩方面內(nèi)容，其中產(chǎn)品規(guī)范指產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特征或功能，項目范圍指為了交付具有所指特征和功能的產(chǎn)品必須要做的工作。
項目范圍管理是指保證項目范圍規(guī)定的工作得以順利完成的所有管理過程。這個過程用于確保項目組和項目干系人對作為項目結(jié)果的項目產(chǎn)品以及生產(chǎn)這些產(chǎn)品所用到的過程有一個共同的理解。簡而言之，項目范圍管理就是：做什么?不做什么?包括什么?不包括什么?
二、項目范圍管理的作用分析
在現(xiàn)實的IT項目管理中，可以看到很多范圍管理不到位而導(dǎo)致項目失敗的例子?，F(xiàn)從以下三個方面對項目范圍管理的作用進(jìn)行分析。
1、確定項目范圍可提高項目成本、時間和資源估算的準(zhǔn)確性。如果項目的具體工作內(nèi)容不明確，項目的成本、時間和所需資源就不明確，項目完成的不確定因素將大大增加，面臨巨大的危機。
2、確定項目范圍有助于清楚地分派責(zé)任。在明確項目包括那些具體的內(nèi)容、具體有哪些要求、完成的產(chǎn)品應(yīng)達(dá)到什么要求等內(nèi)容后，就為清楚地分派任務(wù)提供了必要的保障。
3、項目范圍、時間、成本三個約束條件是相互影響、相互制約的。時間、成本和范圍構(gòu)成一個穩(wěn)固的三角形，如圖1所示。(圖1)
大多數(shù)項目都會有明確的完成日期、成本和范圍的限制。時間、成本和范圍三個要素被稱為項目成功的三大要素。
在三角形中，任何一邊都不可能孤立地改變，如果項目范圍擴大，必然導(dǎo)致項目成本增加和項目工期的延長。不成比例的變化與孤立的改變某一邊是一樣的，都將破壞三角形的結(jié)構(gòu)，最終招致項目失敗。因此，有效的范圍管理更像一門藝術(shù)，可以幫助項目經(jīng)理在已經(jīng)確定的時間和成本下完成項目目標(biāo)。
三、影響項目范圍管理的常見因素分析
影響項目范圍管理的因素很多，經(jīng)分析有以下幾種：
1、IT企業(yè)沒有完善的項目管理體系來指導(dǎo)項目管理工作。此種情況下，項目的成敗完全依靠項目經(jīng)理個人的管理、領(lǐng)導(dǎo)能力，大部分項目都是以失敗而告終，因此建立健全項目管理體系是至關(guān)重要的。
2、項目范圍的定義不夠明確，不能量化，可驗證程度低。很多時候都是一些定性的要求，例如“用戶界面友好，可操作性強，便于使用及維護(hù)”等，類似這些模糊的界定往往是導(dǎo)致后續(xù)項目扯皮的根源。對項目范圍的明確定義，有經(jīng)驗的項目經(jīng)理及系統(tǒng)分析人員將起到關(guān)鍵性的作用。
3、客戶本身原因造成項目范圍管理上的困難。主要包括兩方面原因：一是客戶本身無法確定清晰的范圍定義;二是客戶有意拖延明確的范圍定義。
針對第一種原因，要向客戶方介紹或帶領(lǐng)其參觀已經(jīng)完成的項目，消除對方的疑慮，清晰對方的思維。針對第二種原因，如果處理不好，不但無法做好范圍管理，還會影響雙方的合作關(guān)系，影響到可能存在的后續(xù)業(yè)務(wù)。此時，項目經(jīng)理要組織人員做好攻關(guān)，軟硬兼施，讓客戶方負(fù)責(zé)人真心投入，提高對方領(lǐng)導(dǎo)的重視程度，加深項目干系人對各階段性工作的印象，擴大范圍定義在客戶方單位的認(rèn)知度和影響面。
4、合同方面的原因造成項目范圍難以管理。在合同簽訂前銷售人員為了能夠盡快簽單，往往對客戶會有一些不切實際的承諾，在客戶的印象中項目產(chǎn)品已經(jīng)是無所不包了，使得客戶產(chǎn)生很多不切實際的期望。另外，國內(nèi)IT企業(yè)簽訂的合同一般都比較簡單，很少對項目范圍有明確規(guī)定，造成項目的范圍存在很大的不確定性，留下了很大的隱藏風(fēng)險。合同簽訂后項目小組和客戶要有一個漸進(jìn)的項目范圍交互、降低期望的過程，否則容易出現(xiàn)觀點沖突，對項目的推進(jìn)造成影響。
四、如何做好項目范圍管理
要做好項目范圍管理工作必須先了解項目范圍管理的一些科學(xué)過程，然后認(rèn)真按照這些科學(xué)過程進(jìn)行項目的范圍管理。依據(jù)美國項目管理協(xié)會(PMI)項目管理知識體系指南(PMBOK)中給出的嚴(yán)格定義，其中包括啟動、范圍計劃、范圍定義、范圍核實、范圍變更控制等內(nèi)容。
1、項目啟動過程。項目啟動是正式承認(rèn)一個新項目的存在或一個已有項目進(jìn)入下一個階段的過程。該過程有一個重要的輸出文檔是項目章程，項目章程粗略地規(guī)定項目的范圍，這也是項目范圍管理后續(xù)工作的重要依據(jù)。項目章程規(guī)定項目經(jīng)理的權(quán)利以及項目組中各成員的職責(zé)，還有項目其他干系人的職責(zé)，這也是在以后的項目范圍管理工作中各個角色如何做好本職工作有一個明確規(guī)定，保證后續(xù)工作可以更加有序地進(jìn)行。項目一般是由市場需要、經(jīng)營需要、客戶需要、技術(shù)進(jìn)步、法律要求等一個或多個需要而啟動的。
2、項目范圍計劃過程。范圍計劃的核心工作是編寫正式的項目范圍說明書和范圍管理計劃。范圍計劃編制是將產(chǎn)生項目產(chǎn)品的所需進(jìn)行的項目范圍漸進(jìn)明細(xì)和歸檔的過程。做范圍計劃編制工作需要參考很多信息，通常它對項目范圍已經(jīng)有粗線條的約定，范圍計劃在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步深入和細(xì)化。范圍說明書在項目干系人之間確認(rèn)或建立了一個項目范圍的共識、作為未來項目決策的文檔基準(zhǔn)。在進(jìn)行項目范圍規(guī)劃時，必須慎重考慮與權(quán)衡工具、數(shù)據(jù)來源、方法、過程與程序，以及其他因素，確保為項目而付出的努力與項目的大小、復(fù)雜程度和重要性相稱。
3、項目范圍定義過程。范圍定義指的是把項目產(chǎn)出物進(jìn)一步分解為更小的、更便于管理的許多組成部分。一個好的范圍定義可以提高對項目成本、項目工期和項目資源需求估算的準(zhǔn)確性;為項目的績效度量和控制確定一個基準(zhǔn);便于明確和分配項目任務(wù)與責(zé)任。在這個過程中，項目組要建立一個工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)。WBS的建立對項目的意義非常重大，它使得原來看起來非?；\統(tǒng)、模糊的項目目標(biāo)一下子清晰起來，使得項目管理有依據(jù)，項目團(tuán)隊的工作目標(biāo)清楚明了。如果沒有一個完善的WBS或者范圍定義不明確時，變更就不可避免地出現(xiàn)，很可能造成返工、延長工期、降低團(tuán)隊士氣等一系列不利后果。
4、項目范圍核實過程。范圍核實是通過參與者的行為正式確定項目范圍的過程。它要求回顧生產(chǎn)過程和生產(chǎn)成果，以保證所有項目都能準(zhǔn)確、滿意地完成。這個過程是范圍確定之后，執(zhí)行實施之前各方相關(guān)人員的承諾問題。一旦承諾表明你已經(jīng)接受該事實，那么你就必須根據(jù)你的承諾去實現(xiàn)它。
5、項目范圍變更控制過程。范圍變更控制是指對有關(guān)項目范圍的變更實施控制。主要的過程輸出是范圍變更、糾正行為與教訓(xùn)總結(jié)。再好的計劃也不可能做到一成不變，關(guān)鍵是對變更進(jìn)行有效控制。
客戶在項目開始之前不能明確所有的需求，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展、客戶認(rèn)識的提高，客戶的需求也在發(fā)生變化，客戶提出變更是不可避免的。變更并不可怕，可怕的是隨意的、沒有控制的變更。為了使變更有序，需要與客戶一起，建立變更控制委員會(CCB)，制定嚴(yán)格的變更制度、變更流程，將一切非必要、非緊急、不合理、非高層領(lǐng)導(dǎo)意圖的“無效變更”屏蔽掉，同時采用變更申請表格和配置管理工具有效地管理變更。
五、總結(jié)
影響IT項目最后成功的因素是多方面的，包括項目管理的九大知識領(lǐng)域。有效的IT項目范圍管理對項目的成功運作具有重要的意義，范圍管理的成功與否直接影響到對項目進(jìn)度、質(zhì)量、成本的有效掌控以及對項目風(fēng)險的控制。
(作者單位：1.合肥工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院;2.宣城市委黨校)
參考文獻(xiàn)：
[1]吳吉義，殷建民，信息系統(tǒng)項目管理案例分析教程[M]，北京，電子工業(yè)出版社，2006.33.
[2]黃德業(yè)，軟件項目之范圍管理[J]，福建電腦，2007.9.
it項目管理專業(yè)論文范文二：IT服務(wù)項目管理實踐
摘 要 在世界范圍內(nèi)像美國、日本等發(fā)達(dá)國家服務(wù)業(yè)占GDP比重超過70%，而中國只有不到40%，發(fā)展空間巨大。在國內(nèi)現(xiàn)代服務(wù)業(yè)是其中發(fā)展比較快的一類，IT服務(wù)業(yè)務(wù)就屬于現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。IT服務(wù)擁有服務(wù)的所有屬性，為使行業(yè)快速健康發(fā)展，討論具體IT服務(wù)項目國內(nèi)最佳實踐是很有意義的。本文將從IT服務(wù)管理重要性、IT服務(wù)管理項目特點、責(zé)任和挑戰(zhàn)分別展開論述。
關(guān)鍵詞 IT服務(wù) 項目管理 責(zé)任和挑戰(zhàn)
中圖分類號： TP393 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
1 IT服務(wù)管理的重要性
1.1 業(yè)務(wù)的快速變化對IT部門提出了更高的要求
面對全新的業(yè)務(wù)環(huán)境，IT部門將面臨多方面的壓力與挑戰(zhàn)：
(1)當(dāng)業(yè)務(wù)需求更快速的變化時，如何能更快速響應(yīng)業(yè)務(wù)、及時推出新IT系統(tǒng)?
(2)當(dāng)面臨更多法律法規(guī)的管控要求時，如何保證IT系統(tǒng)合規(guī)、安全、穩(wěn)定的運行?
(3)當(dāng)業(yè)務(wù)對信息技術(shù)依賴性逐漸增強時，如何實時掌握系統(tǒng)運行質(zhì)量?
(4)當(dāng)用戶愈加成熟從而提升服務(wù)質(zhì)量意識時，如何提升服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量?
1.2 IT服務(wù)管理項目組織特點
(1)廣泛參與度。IT服務(wù)管理項目經(jīng)理首先要明確的一點是面向業(yè)務(wù)的，與所在企業(yè)及企業(yè)所處商業(yè)環(huán)境密不可分，所以IT服務(wù)管理的推行應(yīng)當(dāng)秉承著作為企業(yè)資產(chǎn)有機組成部分原則去做。另外一點需要清晰認(rèn)識到，IT服務(wù)管理不能一蹴而就，而是長期的、階段性的、持續(xù)推進(jìn)的事情，通常需要3到5年的持續(xù)改進(jìn)。
IT服務(wù)管理項目咨詢方的參與是很必要的，主要有以下原因：
提供專業(yè)方法論;
提供行業(yè)經(jīng)驗;
幫助決策;
協(xié)助推動項目;
實施指導(dǎo)和支持。
(2)矩陣式管理。矩陣式管理將組織按兩個或兩個以上維度劃分，比如按照職能和流程角色。矩陣式管理的應(yīng)用方式簡單來說就是資源調(diào)配，需要資源了就按照某個維度去調(diào)配，用完了再還回去。
IT服務(wù)管理項目組就是個典型的矩陣式管理組織，項目團(tuán)隊中的成員來自不同的部門，有他們所在職能的工作還要承擔(dān)項目中的相應(yīng)角色并承擔(dān)一定的義務(wù)，這樣多種角色多頭匯報的情形在項目推進(jìn)過程中就難免發(fā)生“扯皮”現(xiàn)象了。這樣本來想要提高效率的管理方式卻可能導(dǎo)致管理成本、溝通成本增加的結(jié)果。
(3)項目組織結(jié)構(gòu)。
將流程Owner角色的部門領(lǐng)導(dǎo)放在推行組，并作為項目任務(wù)的監(jiān)督者，這樣對增強溝通及減少“扯皮”現(xiàn)象會有所幫助。
1.3 考核與激勵
與好的工作效果相關(guān)的三個方面：自己喜歡當(dāng)前的工作，領(lǐng)導(dǎo)分配的任務(wù)不得不完成，任務(wù)會被考核并與自身績效掛鉤。項目組織結(jié)構(gòu)中可以完成前兩步，而在績效與激勵方面先要同老板溝通，提供2～3個適合所在企業(yè)的方案得到認(rèn)同后再與人力資源討論、落實。
1.4 動態(tài)交互性
IT服務(wù)管理項目團(tuán)隊的組成是甲、乙雙方共同參與，雙方通過高度互動共同完成知識轉(zhuǎn)移和滲透，主要形式包括：
培訓(xùn)，管理體系培訓(xùn)、IT服務(wù)管理流程培訓(xùn)、流程設(shè)計培訓(xùn)、工具應(yīng)用培訓(xùn)、實踐培訓(xùn)等;
訪談，現(xiàn)狀調(diào)研階段、階段性實施后成果訪談等;
討論，報告、例會、臨時會議、咨詢等;
宣傳，共同制作內(nèi)刊、宣傳材料、問題、內(nèi)部培訓(xùn)等;
內(nèi)審，從項目啟動后就應(yīng)當(dāng)開始建立這種自發(fā)的改進(jìn)制度。
這個互動過程起初會借助乙方的經(jīng)驗來運行，甲方要主動參與和學(xué)習(xí)慢慢的將經(jīng)驗知識轉(zhuǎn)移為自己的工作內(nèi)容，有明顯效果的應(yīng)當(dāng)定位制度固化下來比如內(nèi)訓(xùn)，比如內(nèi)審。
1.5 長期性
IT服務(wù)管理項目不是交鑰匙工程，不是貼標(biāo)簽工程，更不是可以一蹴而就的，它是對工作習(xí)慣和管理方式的改變。雖然有ITIL有Cobit等最佳實踐，但還是需要根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點因地制宜、循序漸進(jìn)、穩(wěn)扎穩(wěn)打的落實，依據(jù)項目范圍及企業(yè)規(guī)模不同可能需要3～5年甚至更長的時間進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)最終與業(yè)務(wù)融合。
2 IT服務(wù)管理項目責(zé)任和挑戰(zhàn)
2.1 主要職責(zé)
(1)煉材：選人、溝通、激勵是主旋律，鍛煉隊伍、培養(yǎng)人才是目的。
企業(yè)推行IT服務(wù)管理項目，主要是解決實際中現(xiàn)存的問題然后是效益，但無論前后都涉及到業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人、職能承擔(dān)者等，那么依照IT服務(wù)管理項目解決哪方面問題、實現(xiàn)哪方面效益不同項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)選取不同的人來參與，包括企業(yè)內(nèi)部、咨詢公司、廠商的人員的選取。
(2)成事。
做成一件事情涉及到多方面，企業(yè)文化、計劃、組織等，說到底識別并規(guī)避風(fēng)險，然而是不是可以將與IT服務(wù)管理項目相關(guān)的風(fēng)險都識別出來，識別出來的是否都能解決?行業(yè)相異、企業(yè)不同、具體情況更是千差萬別，這里僅說一些常見的風(fēng)險。
組織架構(gòu)變動，一方面人員職責(zé)不明確，另一方面人心浮躁，這兩點都足以阻礙項目的推進(jìn);最好的規(guī)避措施就是等待組織架構(gòu)變動完成后再推進(jìn)項目，如果在項目進(jìn)行中組織架構(gòu)變動，為組織架構(gòu)變動預(yù)留足夠的時間是個明智的做法。
過度依賴咨詢公司。咨詢公司可以帶來體系化的知識與客觀的建議，可以比喻為甲方的“拐杖”，無論是對業(yè)務(wù)的理解、IT服務(wù)管理落地還是長久的應(yīng)用，甲方都是主角。規(guī)避措施可以使以下幾種：
擁有對企業(yè)業(yè)務(wù)有深刻理解并有豐富IT服務(wù)管理經(jīng)驗的帶頭人;
建立一只甲方自己的IT服務(wù)管理隊伍，結(jié)構(gòu)上分成三個方面：包括具備IT服務(wù)管理意識的業(yè)務(wù)端、對業(yè)務(wù)端支持的IT服務(wù)管理團(tuán)隊以及質(zhì)量體系監(jiān)控方;
領(lǐng)導(dǎo)的高度重視;
熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)的咨詢公司;
明確的階段性目標(biāo)，切實可行的項目計劃、WBS，以及被認(rèn)同的預(yù)算。 2.2 關(guān)鍵技能
(1) 領(lǐng)導(dǎo)能力。
由于IT服務(wù)管理項目結(jié)構(gòu)的特點，項目成員有業(yè)務(wù)或技術(shù)高層擔(dān)任的管理者代表、其他部門的經(jīng)理或員工。在這種情況下采取參與式或顧問式的的領(lǐng)導(dǎo)方式會比獨裁式或命令式的更為有效，實際上在平衡利益、爭取意見一致性方面的阻力也會較小，明確了領(lǐng)導(dǎo)方向也就給項目成功定下了一個基礎(chǔ)。
有了適合的領(lǐng)導(dǎo)方式，就需要團(tuán)結(jié)各方力量協(xié)同工作，關(guān)鍵在于建立“信任”?？梢詮囊韵聨追矫嫒タ紤]：
律己：言行一致，如果要求別人加班或者細(xì)致的工作，要讓自己先做榜樣;
用人不疑：授權(quán)相對于職能不要反差太大，一旦明確授權(quán)就要充分信任，建立起戰(zhàn)友般的友情與忠誠;
正向引導(dǎo)：使團(tuán)隊成員充分了解項目結(jié)果和利益，通過生動描繪目標(biāo)達(dá)成的結(jié)果使大家了解實現(xiàn)項目的收益。
(2)溝通能力。
IT服務(wù)管理項目經(jīng)理必須是一個良好的溝通者，他要與項目團(tuán)隊成員、各相關(guān)部門、咨詢公司、產(chǎn)品廠商等進(jìn)行定期的溝通。只有通過有效的溝通，才能確切了解各方面實際的情況，發(fā)現(xiàn)潛在問題，制定解決方案，協(xié)調(diào)關(guān)系、集結(jié)資源使項目向著期望的方向前進(jìn)。
(3)人際交往能力。
良好的人際交往能力可以影響周圍人的思想及行為，在項目推進(jìn)中IT服務(wù)管理項目經(jīng)理會與項目團(tuán)隊成員或者高層管理者進(jìn)行說服和協(xié)商工作，比如出于公司整體考慮，需要利益平衡將改進(jìn)的進(jìn)度延后。
(4) 時間管理能力。
良好的時間管理能力可以說是項目成功的一個必要條件，列出一些常見的時間管理技巧;
優(yōu)先計劃管理：按重要程度和緊急程度來確定先做什么后做什么，如：重要緊急的優(yōu)先分配時間完成，重要不緊急的每天都持續(xù)一段時間做，不重要但緊急可以安排給別人做，不重要不緊急的最好不占用團(tuán)隊時間;
適用時間計劃工具，編制計劃并進(jìn)行跟蹤，有時候一個CheckList效果也不錯;
把工作授權(quán)給他人：不必每一項工作都事必躬親，授權(quán)給部下一樣干的好而且還能鍛煉隊伍;
擁有良好的心態(tài)：壓力并非來自已經(jīng)解決的事情，而是來自未能克服的困難。
2.3 面臨的主要挑戰(zhàn)
(1) 組織結(jié)構(gòu)與項目范圍的變化。
IT服務(wù)管理項目不一定都會遇到組織結(jié)構(gòu)與項目范圍的變化，但如果你碰到了，可以肯定的是有很多事情都要變，包括指定的計劃、鋪墊的關(guān)系以及和領(lǐng)導(dǎo)預(yù)先的溝通甚至承諾。坦然面對這些，這種事情并非無法克服。無論如何，這種變化通常是高層管理者在變革過程中平衡公司內(nèi)部各種利益的方式，從長遠(yuǎn)來看對IT服務(wù)管理項目執(zhí)行和貫徹是有好處的。
(2)跨部門協(xié)調(diào)與溝通。
無論是對內(nèi)提供服務(wù)的內(nèi)部IT還是對外提供服務(wù)的IT服務(wù)供應(yīng)商，在做IT服務(wù)管理項目的時候都會涉及到跨部門的協(xié)調(diào)與溝通。而IT服務(wù)管理主要是針對管理精準(zhǔn)化、規(guī)范化的一種項目，推行過程中一旦涉及到利益的平衡就會有得失，相應(yīng)的跨部門的溝通就會遇到阻礙。
措施：與管理者代表溝通，制定規(guī)則;定義每周例會，相關(guān)部門的流程經(jīng)理都要參與，必要時也可以邀請職能經(jīng)理參與;會議中可以將跨部門協(xié)調(diào)、溝通有難度的拿出來討論，并記錄會議紀(jì)要，會后將會議紀(jì)要分發(fā)至相關(guān)人員。
2.4 IT服務(wù)管理項目實施中溝通問題
IT服務(wù)管理應(yīng)用場景很多，有的是運維環(huán)境、有的是呼叫中心、有的是BPO形式的對外服務(wù)，項目團(tuán)隊中會有技術(shù)專家、業(yè)務(wù)專家、管理專家，這樣溝通的時候就會有問題。
通常技術(shù)專家在談?wù)摰臅r候會用到聯(lián)通性、延時、流量、丟包率、MTU描述網(wǎng)絡(luò)性能，用DAS、NAS、SAN來告訴別人我們的存儲是怎樣的，或者開個玩笑“寫SQL，Delete的時候竟然忘了用where”，在笑的前仰后合的時候很難說另外兩組專家有何想法。
業(yè)務(wù)專家很清楚IT服務(wù)是什么，他會說我關(guān)心的是服務(wù)產(chǎn)品化，可以持續(xù)的快速復(fù)制，讓我們在競爭環(huán)境中處于有力地位提升市場占有率，還要控制成本;當(dāng)然毛利率高了他們才有收益，了解業(yè)務(wù)的技術(shù)專家會這么想。
管理專家兩方面都會了解一些，而且說明問題的時候總能深入淺出“瞧，CMDB是個邏輯庫，你可以把AIX想成一個裝滿白菜、蘿卜的大柜子，而我們只要有個列表……”不過，這可能讓系統(tǒng)管理員表情顯得不自然。
這些日常的話語并非問題或者沖突本身，只是借用的一種方式，這說明我們可能忽略了一些本該有的溝通，有時是內(nèi)部的、有時是外部的。
參考文獻(xiàn)
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