it項目管理成功案例分析

　　為了減少風險帶來的損失，更好地保障軟件項目開發(fā)的順利進行，應需根據具體情況選擇合適的解決方案，減緩或消除這些風險。以下是學習啦小編為大家整理的關于it項目管理成功案例分析，歡迎閱讀!

　　it項目管理成功案例分析1:

　　北京凱迪思電子有限公司ERP項目的實踐

　　1項目背景

　　最近的調查數據顯示，在未來有信息化投資意向的企業(yè)中，有40%的資金投向在ERP軟件的開發(fā)或購買使用上，尤其是電子制造企業(yè)信息化走在了很多傳統(tǒng)工業(yè)行業(yè)的前列，是信息化的天然優(yōu)勢行業(yè)。北京凱迪思電子有限公司是一家電路板制造企業(yè)，具有電子制造業(yè)的典型特點。

　　其ERP項目共分兩期完成，一期工程從2003年開始，2005年通過專家組驗收，歷時近兩年;二期從2005年6月開始，至2007年年底結束。其中一期工程為北京市科委(以下簡稱“市科委”)2003年“制造業(yè)企業(yè)信息化示范”所屬課題之一。

　　本ERP項目采用合作開發(fā)的模式，并最終選擇了具有多年電子制造業(yè)ERP實施經驗的軟件公司作為其技術依托單位來共同完成該項目?！　〈藲v時近三年的ERP項目成功實施了生產制造管理系統(tǒng)中的系統(tǒng)管理子系統(tǒng)、基礎數據管理子系統(tǒng)、銷售管理子系統(tǒng)、生產計劃管理子系統(tǒng)、庫存管理子系統(tǒng)，協(xié)同辦公系統(tǒng)，以及供銷協(xié)同系統(tǒng)。

　　凱迪思ERP項目以實現企業(yè)的網絡化制造為目標，圍繞生產制造管理建立了適合于按訂單生產的制造管理系統(tǒng)和協(xié)同辦公系統(tǒng)的集成，實現了物流、資金流、信息流的統(tǒng)一; 同時B/S架構的網絡化制造管理系統(tǒng)實現了異地遠程訪問。其成功實施使北京凱迪思建立了一個支持網絡化制造的協(xié)同ERP平臺，有效地降低了北京凱迪思的生產制造成本，提高了快件產品的日生產容量和財務決算速度，

　　其成果和經驗可為印制板制造行業(yè)起到示范和借鑒的作用。通過凱迪思網ERP項目工程的實施，可見管理系統(tǒng)成功應用不是一朝一夕之事，需要采用科學、合理的方法，并不斷總結經驗，不斷改進完善，才能最終獲得項目的成功.

　　it項目管理成功案例分析2：

　　項目概況

　　中國通信服務(中通服)上海郵電設計院有限公司是中國通信服務股份有限公司(國內通信行業(yè)第一家在香港上市的生產性服務類企業(yè)，證券代碼0552)的下屬專業(yè)公司，2007年底榮登中國工程設計企業(yè)60強之列。專業(yè)從事信息技術應用的中大型甲級勘察設計院，主要承擔各種規(guī)模通信工程設計任務和通信房屋建筑工程設計任務。

　　上海郵電院在通過了前期嚴格細致的全國各主要軟件供應商的考察工作后，于2005年年底選擇確定了上海金慧軟件公司作為管理信息系統(tǒng)的軟件供應商。本項目采用了重點解決核心業(yè)務管理的實施策略，首先快速實施了市場經營管理模塊，隨后就重點投入核心的設計項目管理子系統(tǒng)的建設。

　　本項目一期實施了企業(yè)應用門戶、市場經營管理、設計項目管理、圖文檔管理及領導查詢模塊，其中最核心的設計項目管理系統(tǒng)于2006年年底全院正式上線運行;2007年2月，應郵電院業(yè)主要求，又委托金慧公司實施了與上海電信公司外部協(xié)作管理信息系統(tǒng)的集成系統(tǒng)(是電信行業(yè)內唯一的與業(yè)主應用系統(tǒng)實現了高度自動化緊密集成的系統(tǒng));2007年9月啟動實施項目管理信息系統(tǒng)二期工程;于12月又補充實施了上海郵電科研項目管理系統(tǒng)。目前以上各模塊均已全部投入正式使用，所有的生產項目均在系統(tǒng)中運行，真真實實做到了生產和信息系統(tǒng)的高度融合。

　　在2007年5月中國勘察設計協(xié)會與上海金慧軟件有限公司聯合舉辦的“全國工程勘察設計行業(yè)信息化工作(上海)峰會”期間，百余家單位代表現場觀摩了該院的信息化建設成果，成為行業(yè)內又一個具有代表性的成功案例。

　　應用效果

　　目前系統(tǒng)運行情況十分順暢，各部門對該系統(tǒng)的運行都很配合。運行期間，多次組織各部門使用人員進行座談，討論運行系統(tǒng)后給公司帶來的效益，和哪些可以再優(yōu)化的地方。使用過程中各部門提出了許多寶貴的意見，同時也對我們系統(tǒng)做出了高度的評價。具體表現以下幾個方面：

　　1. 加強了管理，減少了差錯：

　　由于郵電行業(yè)每年所立項目非常多，在以前項目管理人員不知道哪些項目目前在哪個階段了?是否延期?立項時的設計編號承接部門是否分錯?這些問題在沒上系統(tǒng)時，都是很難解決的?，F在上系統(tǒng)后，項目管理人員通過系統(tǒng)，可以對每個項目進行監(jiān)控，實時地了解項目運行進度，及時調整。立項時出錯情況也會很少，以前可能一直要到出圖、出版時才知道項目設計編號分錯，現在一旦立項，各評審人員及承接部門都會看到，如果有錯可以馬上收回重發(fā)。

　　2. 加強信息分析，為公司領導提供決策依據：

　　在我們系統(tǒng)中，我們可以統(tǒng)計年、月、周、天的全院及各部門承接項目的情況與進度，并可按項目類型及供應商等進行分類統(tǒng)計，為領導對后面一段時間工作的安排，以及公司今后的發(fā)展方向提供一份數據依據。沒上系統(tǒng)前，要得到這些數據，可能需要一周，甚至半個月才能統(tǒng)計到，并且準確性還不能保證。上我們系統(tǒng)后，我們可以為公司領導實時的提供這些報表，領導只需按自己需求輸入查詢條件就可以了。

　　3. 加強了院部生產管理的控制權，加強項目執(zhí)行力度，增加信息透明度：

　　沒上系統(tǒng)前，項目分發(fā)到各部門過程中，對于不同類型、大小、產值的項目，各部門承接的態(tài)度與執(zhí)行的力度都會有很大的反差。上系統(tǒng)后，項目的立項、分發(fā)都由生產管理部統(tǒng)一分配管理。這樣，增強了項目執(zhí)行的力度，也對各部門的工作實現了統(tǒng)一的管理。有權限的人員可以查看其它部門承接了哪些項目，增加了信息的透明度，減少了各部門間的矛盾。

　　4. 實現了郵電院與業(yè)主高度實時的資料交互和信息傳遞，其服務響應速度是傳統(tǒng)方式所無法比擬的。

　　在實施了和上海電信外協(xié)系統(tǒng)的對接系統(tǒng)后，上海郵電的業(yè)主上海電信可以高度實時地掌握項目的人力資源配備情況，項目的計劃情況，各類設計成果(設計說明、圖紙、概預算表、勘測記錄等)通過系統(tǒng)可以自動發(fā)送至上海電信的外協(xié)系統(tǒng)中，使業(yè)主以最快的速度獲得設計成品，極大地避免了以前因為變更所發(fā)生的各種人為差錯，提高了和業(yè)主的溝通效率。同時再次也證明了金慧公司系統(tǒng)的開放性，以及金慧公司與其它系統(tǒng)集成的技術能力。

　　5. 通過生產流程管理和質量貫標過程的融合, 真正地把ISO過程融入到了系統(tǒng)中。系統(tǒng)自動生成過程表單，解放了生產人員大量填寫表單的工作。

　　6. 通過建立企業(yè)級項目管理體系，實現了人員資源的負荷管理。

　　7. 通過建立項目文檔管理，解決了設計過程中大量過程文檔、資料的動態(tài)管理,實現了資源的共享。

　　以上就是目前所體現出的一些好處，隨著系統(tǒng)的不斷運行，不斷優(yōu)化，管理信息系統(tǒng)的價值還會得到更深入的體現。

　　案例特點

　　該成功案例具有以下幾方面的突出特點：

　　1. 系統(tǒng)采用了多種設計管理流程模式，既滿足了管理規(guī)范性的要求，同時也使系統(tǒng)的應用具備了相當的靈活性與變通性：

　　上海郵電院項目的特點是項目數量很多、項目規(guī)模相對較小、設計周期較短、項目管理的變數較大，如果所有的項目均完全采用嚴格的流程控制，其實用性會比較弱，但是如果均采用簡化的流程或只對項目結果進行管理，也不能達到提高管理水平的作用。

　　針對以上特點和管理要求，本系統(tǒng)采用了多種設計管理流程模式來解決這一問題。具體體現在：我們對企業(yè)的院管項目及部管項目定義了不同的管理流程，同時依據各種項目不同的重要程度及緊急程度定義了強控管理、弱控管理、應急項目管理等不同的管理流程及管理模式，系統(tǒng)同時實現了強大的變更管理功能。這種多種的設計管理路程模式既解決了重要項目規(guī)范化管理的要求，提升了管理水平，同時也適應了許多小型項目、項目變化情況頻繁的項目、以及需要進行緊急處理項目的管理需要，以適應快速變化的客戶需要。

　　2. 本系統(tǒng)同時還實現了與上海電信公司的管理信息系統(tǒng)(上海郵電院的主要業(yè)主)的緊密集成，幫助企業(yè)提升了設計院對業(yè)主的服務水平：

　　本系統(tǒng)不僅實現了企業(yè)內部設計管理的需要，同時通過與其業(yè)務的管理信息系統(tǒng)的集成，大大提高了設計院與業(yè)主間信息共享與傳遞的工作效率，特別是在圖紙的傳遞方面，減少了大量的人工及直接成本費用，提高了工作效率，企業(yè)大大也提升了對業(yè)主的服務水平。同時也體現了金慧管理信息系統(tǒng)開放式體系架構的優(yōu)勢。

　　3. 在實施上，金慧公司與上海郵電院相互理解、精誠合作，采用了務實有效的實施模式：

　　組織模式：上海郵電院沒有專門的計算機部門，該系統(tǒng)的建設采用了由主管院領導協(xié)調，企業(yè)發(fā)展部具體實施推進，生產部門配合的項目組織模式。項目組織結構包括項目領導小組和項目實施小組，在全院正式運行階段，還專門成立的項目應急小組。

　　重點突出：本項目采用了重點解決核心業(yè)務管理的實施策略，首先快速實施了市場經營管理模塊，隨后就重點投入核心的設計項目管理子系統(tǒng)的建設。

　　逐步推進：項目的實施過程包括需求分析、系統(tǒng)用戶化開發(fā)及上線運行三大階段，其中上線運行階段采用的是“由點到面”的逐步推進應用模式，經歷了實施小組試運行，部門試運行，全院試運行，全院正式運行幾個階段，大大降低了項目實施的風險。

　　充分溝通：在實施期間項目組充分征求一線使用人員的意見，對用戶提出的意見，直接用戶、客戶方項目組與金慧公司共同尋求最適合的解決方案，金慧公司開發(fā)實施人員積極配合，不斷優(yōu)化系統(tǒng)，調動了廣大用戶的積極性，用戶逐漸從被動式的應用轉變?yōu)榉e極主動的應用。

　　實踐證明，以上的項目組織與實施模式是十分行之有效的，院級領導不必投入太大的精力，一線使用人員能積極配合，項目實施小組能夠有效地推進系統(tǒng)的建設進程。

　　IT項目管理三大成功因素實例剖析：

　　本文通過三個實例講述了IT項目管理成功的三大因素：調動員工積極性、溝通和平衡利益、獲得更多部門的支持。

　　即使成功的IT項目負責人在做事風格上完全不同，但是他們在很多方面也仍然具有相同點。善于傾聽，富有想象力，頭腦開闊，有膽有識，這僅僅是其中一部分。以下是三位成功IT項目的負責人，他們通過長期、多級的項目體現了對項目的控制能力。

　　調動員工積極性

　　人物：Ian Patterson，Scottrade公司CIO。

　　項目要求：在線投資公司要建立3.4萬平方英尺的數據中心用來處理年增長率為兩位數的貿易量，還要實現下載數據的分析，由財務數據中心提供。

　　成功要點：通過定期交流及評價來提高士氣。

　　Scottrade公司于2006年斥資2500萬美元修建數據中心。在此之前，公司專門招聘了項目經理負責這個龐大的項目確保能夠如期完成。除了管理員工，46歲的Patterson還注重項目的其他方面。例如，在設計這個新的方案設施之前，他確保投資方如思科公司等理解項目立案的根本原因在于公司業(yè)務增長對網絡容量的新需求。

　　Scottrade所在的在線經濟公司，通常在整個市場準入瞬間就處理10%～20%的日貿易總量，“等市場完全放開后，我們的貿易額則會縮減。” Patterson說。當市場經歷各種起伏時，貿易的頻率通常整天都很活躍。他說，這不僅僅要求搬遷數據中心，而且預見了未來急需建設新的數據中心。因此，在新數據中心設計方案的前三個月，Patterson請思科公司的工程師們前來實地考察公司現在的網絡情況，“以便他們更好地理解我們的數據下載情況”。

　　新中心剛剛建好，在投入使用前，公司又請其他一些公司對新的中心進行壓力測試，“我們所做的就是測試再測試。” Patterson說。對Scottrade這樣擁有311家分支機構的在線公司來說，他們采集數據，管理數據并操作貿易的工作本質要求他們要有一個完美無缺的數據中心，而不是選擇停工。

　　為此，Patterson相信他對這個耗時一年的大工程最大的貢獻就是調動了每個員工的積極性，并告訴他們每個人對這個大項目都有貢獻。“實際上就是要讓每個員工都感覺到我永遠站在他們身邊，并且在幫助他們。”才跳槽到Scottrade公司不到一年的這位CIO說。為了保證客戶不會受數據中心轉移的影響，Patterson和他的團隊與AT&T和Verizon公司緊密配合，在兩個數據中心之間建立了長約8英里的寬帶通道。 這個項目的意義實現了。Scottrade和另外20家經濟公司共同分享了數據中心的安全所帶來的便利。他們每個人都獨自擁有并經營著自己的數據線進行在線交易。去年5月份，當Scottrade已經準備使用新數據中心的時候，其他一些業(yè)主還沒有做好準備。

　　同意和支持這個項目之一的總裁兼CEO說，對Scottrade公司來說，新的數據中心給他們提供新的產品和服務是必需的。他還說，Patterson所做的是：“動員和領導IT員工是我們成功完成新的數據中心組建的關鍵因素。”

　　溝通和平衡利益

　　人物：Dwight Smith，Marriott Vacation Club公司，信息資源部副總裁。

　　項目要求：Marriott Vacation Club公司的IT部門迅速轉移，驗證、遴選和完成一個預定系統(tǒng)，幫助MVCI公司在亞太地區(qū)擁有新的占有率。

　　成功要點：通過外交手段，保證在優(yōu)先權進程中的每個建議都得到響應。

　　2005年底，46歲的Smith受命于一項任務，這就是讓MVCI公司在亞太地區(qū)迅速擴張，并且平衡各股東間的權利。

　　Smith說，他的目標就是保證每個人想要達到的目的都能實現，也就是說協(xié)調各大股東的利益需求。對Smith來說，這意味著在短期內，在有限的技術水平下制定系統(tǒng)的業(yè)務特性，以保證該系統(tǒng)迅速運行。

　　“我們必須迅速獲得市場，我們不能展示一勞永逸的系統(tǒng)，而是展示隨著市場發(fā)展不斷增添新功能的系統(tǒng)。”為了確認和平衡不同機構間錯綜復雜的利益，Smith經常與不同組織和機構的領導人們會面并交流。“最初我最需要做的事情就是搞清楚成功對亞太地區(qū)業(yè)主們的意義，并把我在市場上所見到的與MVCI公司內部的執(zhí)行聯系起來。”這位在Marriott公司干了20年的老員工說，而這一過程包括提高MVCI公司IT部門的效率。

　　事實上，確保各方的利益均衡這需要很多強有力的外交手段。這一項目“如果任何一方變成主導都會導致這個項目的流產”。例如，他敢保證，在設計系統(tǒng)的時候，他們絕不會單獨同MVCI公司亞太地區(qū)業(yè)務總監(jiān)會面交談時不考慮整個公司的利益。

　　Smith還主導性地通過外交手段保證所有投資方共同參與管理。因為他需要他們一同研究市場，然后決定在系統(tǒng)使用的最初幾年中，在現有資金條件下，如何改動系統(tǒng)并增加功能。Smith在此項項目中的所作所為得到了老板的褒獎。“在很短的時間內，Dwight成功地領導著各部門高度合作，共同參與。”MVCI總裁Steve Weisz如是說。 MVCI仍舊在向亞太市場進軍，Smith對目前所取得的成績保持樂觀。

　　獲得更多部門的支持

　　人物：Adrian Butler，Accor北美IT和電信服務部副總裁。

　　項目要求：擴容旅館網絡帶寬，并提高其他技術如增加Wi-Fi等。

　　成功要點：唯才是用，集中力量應對網絡升級。

　　37歲的Butler認識到為Accor北美公司服務了多年的網絡已經“難以發(fā)揮作用”。

　　問題在于，任何改變現有網絡進行升級的項目都要與公司其他項目一起競爭項目資金。不同之處是，網絡升級的收益并不能很好地體現在投資回報中。“因此，我仔細研究了公司業(yè)務，了解各方面的要求并通過政治手段同各機構溝通，”Butler說，“重點在于認真聽取公司內部的意見。”例如，Butler發(fā)現公司培訓中心需要增加網絡帶寬以輔助在線學習功能的高效運作，他還發(fā)現其他部門也需要增加網絡寬帶。因此他動員這些部門的主管一起向高層反映這一需求。

　　Butler所做的努力包括讓公司高層明白，公司需要對網絡進行何種變化才能滿足擴張的需求。為此他廣泛聽取了業(yè)務部門、技術部門以及其他部門的綜合建議。

　　為了設計新的網絡，Butler以淺顯易懂的語言，重點對業(yè)務總監(jiān)和大股東們講解新網絡的需要。

　　“我花了大量時間準備可行性論證，避免晦澀難懂的專業(yè)術語，盡量清晰地向他們解釋升級網絡所能帶來的收益。”Butler說，Accor公司還打算增加網絡寬度以滿足管理新的客戶和新增銷售點的要求。

　　在對網絡升級的同時，Accor還在進行另一個單獨的項目，根據交易卡(PCI)數據安全標準，將客戶的信用卡和借記卡交易信息進行編譯。Accor的CEO認為PCI項目有一定的優(yōu)先意義。正是由于Butler將網絡升級的項目實施，升級后的網絡擴大了編譯容量。

　　這個項目花了Butler數月的時間，于2006年10月圓滿竣工。這歸功于他能夠獲得管理層乃至老板，執(zhí)行副總裁兼CIO的同意。“我們老板使得我這個項目終于圓滿。”“Adrian對項目所執(zhí)行的正確政策和他所具有的技術性領導、見識以及將公司目標和IT戰(zhàn)略相結合是項目成功的關鍵。”總裁兼執(zhí)行官評價說。