房地產(chǎn)人力資源論文

　　房地產(chǎn)既是一種客觀存在的物質形態(tài)，同時也是一項法律權利。以下是學習啦小編為大家整理的關于房地產(chǎn)人力資源論文，一起來看看吧!

　　房地產(chǎn)人力資源論文篇1

　　淺析房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀及對策

　　改革開放以來，我國的房地產(chǎn)行業(yè)伴隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步確立，從無到有，經(jīng)過了起步、過熱、調整、回升，現(xiàn)已進入高速發(fā)展階段。人力資源管理作為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的手段之一，對企業(yè)發(fā)揮著越來越重要的作用，房地產(chǎn)行業(yè)也不例外。經(jīng)濟發(fā)展和城市化進程加劇，促使中國房地產(chǎn)行業(yè)自出現(xiàn)以來基本上處于高速增長狀態(tài)。未來幾年房地產(chǎn)行業(yè)仍將快速發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)對人才的需求非常旺盛，人才問題普遍成為房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的核心問題。

　　1 房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理工作現(xiàn)狀

　　人力資源管理是運用現(xiàn)代化的科學方法，對于一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織的目標。人力資源管理的目的和愿景是通過對人力資源的開發(fā)與管理投資于人力，實現(xiàn)人力資本的升值，進而為企業(yè)創(chuàng)造更好的價值。

　　人力資源對于企業(yè)具有舉足輕重的作用。人力資源部門的作用主要體現(xiàn)在創(chuàng)造適當?shù)慕M織文化氛圍、保留組織所需的人才、明確員工培訓的指導方向和內(nèi)容、緩解員工工作壓力，維護并提高士氣、培養(yǎng)員工對組織的認同感和獻身精神。具體的房地產(chǎn)行業(yè)也是如此，我們必須認清房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理存在的問題，來進一步提高房地產(chǎn)行業(yè)的人力資源管理水平。

　　近年來，房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理呈現(xiàn)出了積極的態(tài)勢。諸多房地產(chǎn)企業(yè)在人員招聘、戰(zhàn)略規(guī)劃、工作分析、薪酬管理、績效考核、培訓開發(fā)等方面，進行了有益的實踐，但在具體的實施過程中，也存在著制約房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的很多深層次問題。

　　1.1 從業(yè)人員知識層次和專業(yè)素質整體較差

　　現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)普遍規(guī)模較小，許多房地產(chǎn)企業(yè)并不具備建筑施工、物業(yè)管理等相關員工隊伍，從業(yè)人員主要由管理人員、工程技術人員和業(yè)務人員構成。員工的知識層次和專業(yè)素質總體偏低，缺少高層次的項目策劃、融資、管理人員和營銷人員。即便是戰(zhàn)略多元型房地產(chǎn)企業(yè)，大部分員工并不是出身于房地產(chǎn)相關專業(yè)，缺乏足夠的專業(yè)知識。即使是作為中國房地產(chǎn)企業(yè)的領軍隊伍——深圳萬科集團，其從業(yè)人員出身于房地產(chǎn)專業(yè)的僅占員工總數(shù)的30%左右。在工作中，從業(yè)者普遍存在業(yè)務素質不高，缺少政策和理論學習，有一定的盲目性，人與人之間存在戒備心理，缺少民主氣氛和凝聚力，缺乏對人才的培養(yǎng)和選拔。

　　1.2 人才測評技術和績效考評應用不到位

　　在實施人力資源開發(fā)管理的房地產(chǎn)企業(yè)中，人才測評常常有四種比較實際的用途：招聘時用人才測評技術評價應聘者對于未來崗位合適程度;晉升時用評價技術來預測候選人在目標職位上成功的可能性;進行員工培訓之前用人才測評技術了解培訓對象的發(fā)展和培訓需求;規(guī)劃人力資源時用人才測評評價和診斷企業(yè)的人力資源狀況。人才測評所關心的主要是人的心理素質和能力，比如思維能力、責任心、靈活性、全局觀等比較穩(wěn)定的特性?？冃Э己艘碴P心諸如責任心方面的東西，但它強調人才在一定時間段里有關責任心方面的實際行為表現(xiàn)。雖然人才測評可以用來客觀評價人才的能力和動力以及個性，但是，人才測評和績效考核所關注的點是非常不同的?？冃Э己酥傅氖且环N行為方面的表現(xiàn)，能夠從外在的言行或者數(shù)據(jù)指標來觀察表現(xiàn)。因此，不能將人才測評簡單地替代績效考核，應采取人才測評與績效考核相結合的方法，建立房地產(chǎn)企業(yè)完善有效的人力資源管理機制，激勵企業(yè)人才更好地為企業(yè)服務。

　　1.3 缺乏有效適宜的利益驅動機制，員工流失各有不同

　　利益動力機制是實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的核心問題之一，利益動力機制主要包括兩方面內(nèi)容：一是薪酬模式，二是績效激勵體系的設定。

　　戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn)公司的利益動力機制比較完善，員工滿意度較好。這類公司的一般員工以及專業(yè)員工的薪酬水平較高，流動率很低，而小部分員工流失的主要原因是基于對個人工作以及生活穩(wěn)定性的考慮。中層管理人員薪酬水平相對較低，加之他們豐富的專業(yè)水平和經(jīng)驗令一些小型的房地產(chǎn)公司青睞，此類中層人員流動性較高。

　　專業(yè)項目型房地產(chǎn)公司的員工滿意度相對較低，流動性大。雖然薪酬制度靈活，能夠很好地激勵員工，但是他們忽略了員工在追求貨幣收入的同時對于個人發(fā)展空間穩(wěn)定性的追求。這類公司的利益動力機制沒有長期性，結構性也不好，因此員工一般在積累了一定的工作經(jīng)驗后逐漸向大型房地產(chǎn)公司過渡。

　　1.4 缺乏企業(yè)文化

　　企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)在長期發(fā)展過程中逐步積累、形成的一種無形的競爭力。品牌形象是企業(yè)文化的外在體現(xiàn)。房地產(chǎn)市場由于同質化嚴重，競爭主要表現(xiàn)在品牌優(yōu)勢和附加值上，因此，優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)文化已成為房地產(chǎn)項目持久核心競爭力的關鍵因素，并貫穿房地產(chǎn)實踐的全過程。但我國一些房地產(chǎn)企業(yè)的人事部門未把企業(yè)文化納入企業(yè)人力資源管理工作中。企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的動力功能、導向功能、凝聚功能、融合功能、約束功能都沒有被挖掘出來，沒有被作為經(jīng)濟發(fā)展本身的一種科學規(guī)律加以總結和應用，職工的責任感成了一句空話。職工個人的價值趨向與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略不易形成一致。這種情況下，必然使房地產(chǎn)企業(yè)的奮斗目標經(jīng)營理念難以達成全員共識，企業(yè)精神缺乏鮮明特色，凝聚力明顯不足。

　　2 人力資源管理對策和建議

　　2.1 對員工進行職業(yè)生涯設計，留住人才

　　目前，房地產(chǎn)從業(yè)人員呈現(xiàn)出年輕化趨勢，他們正處于一個強烈需要自我發(fā)展與提升的階段。房地產(chǎn)行業(yè)是以薪資高而著稱，可是優(yōu)厚的薪水、福利可能在一段時間促進員工的工作熱情，但隨著工作時間的推移，個人的發(fā)展與自我提升的要求就會變得越來越強烈。要依據(jù)組織的戰(zhàn)略，在與員工全面溝通的基礎上，為員工設計富有彈性的職業(yè)生涯，盡力為員工創(chuàng)造適合其自身特點的發(fā)展空間，包括升遷、培訓的機會。這樣可以幫助員工清楚地認識到其未來的發(fā)展空間、自己在企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略的過程中的責任與重要性，不斷發(fā)揮員工的知識以及技能，使員工切實地成為企業(yè)的長期合作者，謀求共同發(fā)展。

　　2.2 建立動態(tài)、公平的績效 管理與薪酬體系

　　房地產(chǎn)行業(yè)要根據(jù)本企業(yè)的 發(fā)展戰(zhàn)略與運營特點，建立符合自身特點的動態(tài)的績效管理體系與薪酬體系，增強體系的公平性與合理性。在設計績效管理體系時，應注意以下問題：第一，要考慮績效考核的機會成本，要避免為了考核的全面而增加考核的難度或者增加考核的投入，使考核缺乏可操作性。第二，考核方式不必完全一致，針對不同崗位設置不同的績效考核方式。第三，避免完全量化狀況的出現(xiàn)。第四，績效考核要服從企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展狀況和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。績效考核不是一成不變的，要隨著企業(yè)的發(fā)展、隨著企業(yè)戰(zhàn)略要求進行不斷地調整。

　　在對員工進行績效評估的過程中，必須注意準確地識別和明確客體，并在此基礎上注意薪酬設計的多樣化。面對房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理中的復雜 工作環(huán)節(jié)，管理者必須仔細推敲企業(yè)某些業(yè)務之間的關系。比如在房地產(chǎn)企業(yè)營銷過程中策劃與銷售之間的關系。成功的項目策劃會使銷售工作僅限于形式，銷售工作量大幅度減少，資金回籠速度加快。反之，不具有顧客導向的項目策劃則會使銷售工作困難重重，銷售人員必須在銷售過程中根據(jù)消費者的需求對項目進行二次策劃、重整。策劃與銷售之間的因果關系在房地產(chǎn)企業(yè)會因項目的不同而不同，是動態(tài)變化的，這與其他性質的企業(yè)策劃決定銷售之靜態(tài)關系截然不同，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)的管理者不能只根據(jù)銷售結果這一表面現(xiàn)象輕易下結論，而必須分清和識別其結果是策劃人員的成績呢，還是銷售人員的功勞大。根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理的特點，在其業(yè)務中具有這種動態(tài)關系的還有銷售進度和施工工期之間互為條件的關系，物業(yè)管理對銷售的促進關系等。另外，房地產(chǎn)企業(yè)各經(jīng)營業(yè)務性質相異、經(jīng)營復雜的特點也要求其薪酬設計的多樣化。如，為體現(xiàn)公平、公正原則，管理者應在房地產(chǎn)企業(yè) 建筑施工環(huán)節(jié)根據(jù)員工的勞動量來分配薪酬，在房地產(chǎn)集團公司可以根據(jù)出資額或所占股份進行利益分配，對銷售人員可以按其銷售業(yè)績發(fā)放薪酬，對策劃類人員可以根據(jù)其策劃方案所產(chǎn)生的實際效果進行薪酬的分配，對高級管理人員可以根據(jù)其對公司的貢獻進行薪酬的分配，必要時還可以附以期權激勵，最大限度的發(fā)揮每個員工的潛能。

　　2.3 企業(yè) 文化是房地產(chǎn)企業(yè)進行人力資源管理的基礎

　　房地產(chǎn)行業(yè)應該真正的從本企業(yè)的實際入手，要對公司發(fā)展歷程進行提煉，培育適合自身運營特點的企業(yè)文化。房地產(chǎn)行業(yè)的企業(yè)文化建設應著重從以下幾個方面入手：培育建立在企業(yè)核心價值觀基礎上的員工歸屬感，這需要領導者與員工充分溝通，共同尋找企業(yè)的價值觀，有效幫助員工產(chǎn)生對企業(yè)的戰(zhàn)略以及企業(yè)的領導的認同感和歸屬感;努力培養(yǎng)員工的成就感，當然忠誠度是建立在員工自身價值觀的基礎上的，企業(yè)的共同價值觀可以影響并引導員工的價值觀，調動員工的工作積極性，更好地向著為 組織發(fā)展戰(zhàn)略服務的價值觀方向靠攏。另外，這種在企業(yè)文化氛圍下的溝通，還可以很好地促進企業(yè)領導者的領導風格的完善，形成更適合員工的領導方式。

　　2.4 吸納人才

　　吸納人才提高房地產(chǎn)企業(yè)競爭力，將是新市場形勢下房地產(chǎn)業(yè)競爭的焦點之一。就我國目前房地產(chǎn)企業(yè)的情況來看，可從三方面入手，一是在企業(yè)內(nèi)部 應用人才測評技術選拔和挖掘本企業(yè)員工中具有培養(yǎng)潛力的人才，通過內(nèi)部培訓與外部學習相結合的方法將人力資源轉化為人力資本。二是吸納企業(yè)外部的人力資本，外部的人力資本的吸納方式，應靈活掌握，如針對高端人才可以實行長期激勵措施，分享企業(yè)業(yè)績增長的增值價值。三是 職業(yè)發(fā)展通道的設計，不要讓人才頂著“天花板”工作，要給人才一個充分發(fā)揮個人能力的舞臺。

　　3 結 論

　　在我國，房地產(chǎn)業(yè)人力資源管理工作還沒有受到應有的重視。許多房地產(chǎn)企業(yè)缺乏充分開發(fā)培養(yǎng)人才、合理使用人才、有效激勵人才的觀念。因此，作為人力資源的管理者，必須要未雨綢繆，隨時根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部 環(huán)境的變化，不斷調整人力資源管理策略和方法，為企業(yè)迎接未來的挑戰(zhàn)做好準備。房地產(chǎn)企業(yè)要生存、搞活和發(fā)展，首先必須盡快轉變觀念，樹立“以人為本”的管理思想，重視人力資源管理工作，才能使企業(yè)興旺發(fā)達、基業(yè)常青。

　　房地產(chǎn)人力資源論文篇2

　　房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)人力資源管理成本控制研究

　　摘要：隨著近年來金融環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和地產(chǎn)業(yè)制度環(huán)境的變化，大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)逐漸地認識到企業(yè)核心競爭力歸根到底是人力資源的競爭，于是紛紛加強對人才的管理。本文基于此問題，探究房地產(chǎn)企業(yè)人力資源成本管理存在的問題及對策，力圖實現(xiàn)一定的學術研究意義及現(xiàn)實研究意義。

　　關鍵詞：房地產(chǎn);人力資源;成本管理

　　隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中具有越來越重要的地位，而房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的快速發(fā)展，也促使越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)開始重視房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)人力資源管理成本。

　　一、房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理成本存在的問題

　　由于人力資源管理部門成立的時間比較短，企業(yè)建立人力資源管理體系的還需要一個較長的過程，因此在很多方面仍然存在問題：第一，部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的人力資源管理仍然處于基礎階段，企業(yè)對人力資源工作的投入相對不足，而且主要以事務性工作為主，要把企業(yè)人力資源做到人力資源方法論和專業(yè)工具的有效結合還有很長的路要走。第二，企業(yè)尚未確認人力資源管理所處的戰(zhàn)略地位，大型房地產(chǎn)集團的控股子公司之間的人力資源管理關系定位不明晰，導致人力資源戰(zhàn)略制定不明確、對下級公司缺乏監(jiān)督、與員工之間缺乏必要溝通，最終影響與其他經(jīng)營管理者之間的相互合作。第三，部分企業(yè)的管理部門對人力資源管理缺乏認識或者認識存在有偏差，在員工的薪酬設計、績效考核、福利管理和勞動關系方面還有許多地方需要完善。另外，很多職能部門認為對企業(yè)人力資源的管理是人力資源部門的事情，與自己并沒有太大關系，這種心態(tài)導致了人力資源管理工作無法形成統(tǒng)一性的系統(tǒng)結構。第四，房地產(chǎn)企業(yè)往往注意注重用人而忽視對職工的教育。近幾年房地產(chǎn)行業(yè)市場的競爭越來越激烈，房地產(chǎn)市場不斷膨脹導致對人才的需求越來越高，業(yè)內(nèi)企業(yè)之間出現(xiàn)相互搶奪優(yōu)秀人才的現(xiàn)象。對于開發(fā)商來說，他們主要從事的是房地產(chǎn)項目的開發(fā)和運作，運作的周期一般3是-5年，這種項目的特點是見效快，但是與此相比培養(yǎng)一個人才的成本要高出許多，因此企業(yè)往往不愿意對員工進行培養(yǎng)，對企業(yè)的員工來說，他們只能通過不斷的跳槽來提高自己的薪酬、職位以及其他方面的待遇，對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，他們寧愿付高新給那些工作經(jīng)驗較長、經(jīng)驗豐富的應聘者，也不愿意花費成本自己培養(yǎng)這種人才，這是典型的拿來主義，很容易導致企業(yè)的短期行為，在一定程度上也增加了企業(yè)的管理成本，不利于企業(yè)長期可持續(xù)性的發(fā)展壯大。

　　二、有效控制房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的人力資源管理成本

　　企業(yè)對于硬件設施的占有只能作為企業(yè)存在和發(fā)展的條件，與之對應的，企業(yè)要實現(xiàn)科學化、現(xiàn)代化的人力資源管理，才能實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展、創(chuàng)新與再發(fā)展。企業(yè)要對人力資源管理成本進行科學的、現(xiàn)代化的管理。企業(yè)要貫徹以人為本的成本控制思想，將員工的積極性和創(chuàng)造性充分調動起來，從單純的降低成本轉變?yōu)閷θ撕腿说男袨榈娜婀芾怼θ肆Y源管理成本的控制包括以下四個方面：

　　(一)降低人力資源的取得成本

　　取得成本主要指企業(yè)為了獲取專業(yè)型人才而發(fā)生的一系列支出和費用，包括招聘、選拔、錄用和安置成本。企業(yè)首先應該制定科學的人力資源規(guī)劃，明確招聘的目的，規(guī)劃好每個階段企業(yè)人力資源的需求情況，保證招聘工作的順利進行，在招聘的過程中，企業(yè)不應該為了一味的降低成本而忽視對員工的要求，企業(yè)應該站在未來發(fā)展的角度上為企業(yè)做好資源儲備。其次企業(yè)要選擇合適的招聘隊伍，他們不僅是招聘者，還是管理者。招聘人員要熟悉公司業(yè)務并且具有獨特的眼光，能夠為企業(yè)選擇合適的人才，降低選拔成本。

　　(二)降低人力資源的開發(fā)成本

　　開發(fā)成本是指企業(yè)為了開發(fā)員工的潛能對員工進行相關培訓所需要的費用。企業(yè)對員工的培訓不僅能夠提高員工的技能，還可以讓新員工盡快熟悉企業(yè)的環(huán)境，進入工作狀態(tài)。良好的培訓機會和大量的培訓機會對員工有很多吸引力，他們會認為這樣的企業(yè)具有良好的發(fā)展空間。企業(yè)要充分利用培訓這一手段，吸引各類專業(yè)人才，還可以通過培訓讓增加員工的歸屬感，提高員工對企業(yè)的忠誠度。企業(yè)可以逐步建立科學完善的培訓體系，提高培訓的質量和專業(yè)針對性，使受訓者能夠學到他們需要的知識和能力。大多數(shù)企業(yè)還沒有充分認識到讓員工參加培訓的重要性，只是把員工當作被動的接受者，在不了解員工需求的情況下安排的培訓是沒有意義的，這也在一定程度上增加了企業(yè)的管理成本。因此企業(yè)要充分了解員工的需求，聽取來自基層的意見，在此基礎上做出培訓安排，使員工了解培訓的內(nèi)容和目的，避免重復和多余的培訓，從而降低培訓成本。

　　(三)降低人力資源的使用成本

　　企業(yè)的實踐經(jīng)驗證明，隨著人們的物質生活和精神生活不斷豐富，企業(yè)不能隨意減少成本的支出，不然會降低員工的積極性，從而影響生產(chǎn)效率。企業(yè)人力資源的使用成本主要圍繞員工激勵產(chǎn)生，根據(jù)美國哈佛大學教授威廉·詹姆士的研究，如果企業(yè)缺乏科學有效的激勵機制，員工的潛能只能發(fā)揮20%-30%，當企業(yè)建立科學有效的激勵機制時，員工可以把另外70%-80%的潛能也發(fā)揮出來。因此企業(yè)應該考慮建立起有效的激勵機制，首先要建立科學的績效考評制度，為企業(yè)決策提供一個客觀公正的標準。其次企業(yè)要采取多樣化的激勵方式，根據(jù)員工的不同層次，采取薪酬激勵、事業(yè)激勵、環(huán)境激勵、榮譽激勵等一種或集中方式進行激勵，充分調動人才的積極性、主動性和創(chuàng)新性。

　　(四)降低人力資源的離職成本

　　企業(yè)內(nèi)部一定的員工流動有利于促進員工之間的競爭，提高整個企業(yè)的效率，但是頻繁的或者不必要的員工流動會給企業(yè)的正常運轉帶來不利影響，例如商業(yè)機密的泄漏，客戶關系的破壞等，使企業(yè)面臨人力資源損失。因此企業(yè)要加強人才梯隊建設，對于關鍵性的崗位或者技術性崗位，在人力資源規(guī)劃中要實現(xiàn)預定幾個合適的接班人，對其進行培養(yǎng)，當處在這些崗位上的人離職或者晉升后，可以從預定人員中挑選一個作為接班人，避免企業(yè)出現(xiàn)管理脫節(jié)，有效降低企業(yè)的離職成本。

　　三、總結

　　各個企業(yè)越來越重視人力成本管理，制定一套科學合理的人力成本管理體系，其給房地產(chǎn)行業(yè)帶來的價值也就更多。因此，作為房地產(chǎn)企業(yè)，為了加強人力成本管理，應該根據(jù)實際發(fā)生的管理人力成本的相關額度，適當?shù)貙ζ髽I(yè)各項管理人力成本進行科學核算和如實報告，形成一套系統(tǒng)的人力成本管理體系，并據(jù)此結合各種人力成本分析方法，對房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營期間發(fā)生的各種費用進行分析和預測，找出并分析問題，最后找到解決問題的對策。

　　參考文獻：

　　[1]楊愛梅，秦笑笑，姜浩.淺析企業(yè)人力資源成本的控制[J].中國商貿(mào).2009(07)

　　[2]孟慶華.淺談企業(yè)人力資源成本的控制[J].科技致富向導.2010(18)

　　[3]李輝.淺談人力資源成本管理與控制[J].東方企業(yè)文化.2011(12)