泛系論在企業(yè)成本管理的初步應用
1.成本競爭優(yōu)勢是企業(yè)綜合競爭優(yōu)勢（技術、質量、服務、成本）的核心。成本管理水平的高低是企業(yè)內部管理機制的運行效果的績效指標。日本和歐美一直對成本管理進行研究，并從九十年代開始全面推廣以美國哈佛商學院教授、會計學權威羅伯特？卡普蘭（Robert Kaplan）和羅賓？庫珀（Robin Cooper）為代表所建立的面向流程管理的“作業(yè)成本法管理”。
2.我國企業(yè)在成本管理無論從理念上或者手段上比西方國家落后20多年。無效的浪費沒有得到控制。這種現(xiàn)象在大中型企業(yè)比較嚴重，根據(jù)估計，僅企業(yè)兩大管理不善成本（質量成本和效率成本）就占企業(yè)生產總值的2%以上。如果按國民生產總值GDP計算，那就是GDP的2%以上。為此，國家經委在1993年在全國倡導學習邯鄲鋼鐵廠的“目標成本法”。“目標成本法”是日本制造業(yè)創(chuàng)立的成本管理方法。但是，由于“目標成本法”并沒有從理論上進行總結和存在局限性。因此，它在我國并沒有得到普遍性應用推廣。
3.隨著全球經濟的一體化和我國進入WTO，企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生結構上的改變：企業(yè)之間的競爭發(fā)展成企業(yè)全程供應鏈之間的競爭。而企業(yè)全程供應鏈的競爭反映在供應鏈之間的技術、質量、服務、成本四個方面的競爭。在技術和質量方面，我們看到ISO 9000質量體系在整個供應鏈進行認證；在服務方面，我們看到第三方物流的產生；但在成本管理方面是個空白。因此，創(chuàng)立以供應鏈成本管理理論和體系認證就成為當今企業(yè)管理的迫切問題。從市場上，我們可以看到不絕于耳的價格大戰(zhàn)就印證了這一點。
二、泛系論與成本管理的關系
在把泛系理論應用在成本管理里的整個過程中，我主要采用了泛系相對論。確定了：
1）成本控制體系的觀控模式
成本控制體系={（組織——PDCA觀控模式（方法）\環(huán)境）/對象（屬性，關系）}
PDCA代表：P–計劃（Plan），D–執(zhí)行（Do），C–控制（Control），A–改善（Ameliorate）。
2）關系結構
基于泛系論提出對象之間存在的12種一般性關系：宏微、因果、局整、主次、模擬、生克、形影、串并、觀控、集散、異同、動靜。著名的管理學專家Katz & Kahn提出：社會系統(tǒng)表現(xiàn)出各種各樣的相互關系。一個組織能夠經歷重大波折而依然生存下來的原因是各種事物的關系而不是事物本身。這些原因使系統(tǒng)保持了始終如一的連貫性。這與泛系理論側重關系的研究異曲同工。因此，建立有效的成本控制系統(tǒng)必須是從分析成本管理對象之間的關系出發(fā)。
3）泛箱原理
運用泛箱原理，針對不同企業(yè)的情況建立白箱、黑箱、灰箱模型來模擬成本運動過程。
三、應用泛系論的兩大成果：成本控制體系標準（CSO 2000）和作業(yè)成本管理軟件
根據(jù)以上泛系理論的思想，在對傳統(tǒng)的成本管理理論進行了系統(tǒng)的剖析。創(chuàng)立了多因多果成本核算模型，解決了傳統(tǒng)成本管理理論（包括國外的作業(yè)成本法核算）受會計標準影響的局限性，把傳統(tǒng)的核算關系由多因一果改變成多因多果：即在企業(yè)整個經營過程中，資源的投入不僅產生了有形的經營成果-產品，而且也培育了無形的經營成果–質量水平、效率水平、人力資源水平、市場網(wǎng)絡和增值作業(yè)水平等，這些成本都應該進行核算，而不能僅僅核算產品成本?；谶@個模型，我提出了面向供應鏈的成本控制體系標準（CSO 2000）和開發(fā)了作業(yè)成本管理軟件。泛系論主要應用在如下：
1.質量成本的結構分析
分析的切入點是質量成本核算問題。通過分析質量成本組成中預防成本和故障成本之間存在生克關系，確定了在預防成本和故障成本在預算或核算中必須遵循定量上的反比關系。結合成本核算模型和生克關系，企業(yè)通過質量成本的核算，能夠按照ISO 9000：2000的要求，掌握是否通過適當?shù)卦黾宇A防成本而達到故障成本的大量減少和總質量成本減少的目的。從而有效地評估ISO 9000在企業(yè)實施的效果。在此基礎上，生克關系也擴展到效率成本和風險成本的核算。
2.成本核算模型的三種方式：白箱、黑箱、灰箱模型
國外先進的作業(yè)成本核算模型由于只能采用了白箱的形式而導致作業(yè)成本數(shù)據(jù)量過大，造成效率偏低的狀況。為此，成本核算模型可以由企業(yè)自定義作業(yè)的數(shù)量，滿足了企業(yè)成本效益原則。
3.成本控制項目的選擇根據(jù)成本控制項目之間的主次關系和80/20原則來確定
通過2001和2002年在廣州五羊摩托車公司實施成本控制體系標準（CSO 2000）和作業(yè)成本管理軟件，在科學管理決策上取得以下效果和質的飛躍：
1.通過建立最優(yōu)化的數(shù)學模型，結合企業(yè)的內部資源狀況、生產能力和市場銷售狀況等各種因素，對企業(yè)的產品品種進行了優(yōu)化組合。
2.管理不善成本（質量和效率成本）下降了63.01%（絕對值為人民幣230萬元）。2002年比2001年在產值增加20%前提下運營成本下降了24.62%（絕對值為人民幣980萬元）。
3.通過成本核算模型和多元化的成本對象（產品、質量、效率、人力資源、作業(yè)、銷售地區(qū)）的建立，從部門責任中心、資源投入、作業(yè)過程和成本對象產出四個方面進行成本預算和核算，清晰地反映了企業(yè)的四個方面及多層次的成本結構和資源分布狀況。為企業(yè)管理層的成本管理決策提供了有效科學的信息。
4.通過質量成本的核算，對ISO 9002質量管理體系實施的情況進行了有效的評估。
5.通過產品純成本的核算和分析，確定了產品成本的底線，為市場價格競爭提供正確和準確的產品成本下限信息。
6.通過效率成本的核算和分析，對發(fā)生在生產和銷售環(huán)節(jié)的非正常效率損失成本進行控制；同時通過合理調整各生產車間的人手，降低正常效率損失成本。
7.通過銷售地區(qū)成本的核算和分析，制定了不同銷售地區(qū)的銷售策略。
8.通過資金成本分別在采購部、車間和銷售部的核算和分析，把原來單純由財務部托管的財務費用建立在真正消耗的部門上，使這些部門分別負責起原材料、在產品和產品的庫存積壓的責任。
通過人力資源成本的核算和分析，從人才服務的重點向人才引進和培訓轉移。