有關(guān)企業(yè)預(yù)算管理論文范文
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企業(yè)預(yù)算管理是企業(yè)組織管理的重要組成部分,在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中企業(yè)預(yù)算管理發(fā)揮著較為重要的控制作用,它為企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo),健全企業(yè)管理機制提供了重要的保障。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的企業(yè)預(yù)算管理論文，供大家參考。
企業(yè)預(yù)算管理論文范文一：軍工企業(yè)全面預(yù)算管理研究
摘要：全面預(yù)算管理對優(yōu)化軍工企業(yè)資源配置、提高資源的使用效率和經(jīng)營決策的科學(xué)性、提升軍工企業(yè)適應(yīng)外部市場環(huán)境變化的快速反應(yīng)能力，起到了重要作用。但是隨著環(huán)境的變化，軍工企業(yè)預(yù)算管理在發(fā)展的過程中也遇到了一些問題，為更好地服務(wù)軍工企業(yè)發(fā)展運營，本文針對存在的這些問題提出相應(yīng)的改善對策。
關(guān)鍵詞：預(yù)算;問題;對策
一、軍工企業(yè)全面預(yù)算管理概述
1.全面預(yù)算管理的基本概念。軍工企業(yè)與普通企業(yè)一樣，在其財務(wù)管理的基本職能中都有一項職能叫作預(yù)算管理，預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。
2.全面預(yù)算管理在軍工企業(yè)發(fā)揮的作用。
2.1有效加強軍工企業(yè)對發(fā)展戰(zhàn)略的掌控能力。全面預(yù)算管理是一種全員參與、涉及全業(yè)務(wù)過程的管理，是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)為出發(fā)點的管理。通過全面預(yù)算管理，軍工企業(yè)可以有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解，保證所屬分、子企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)都是為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)而服務(wù)，增強對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的掌控能力。
2.2降低軍工企業(yè)發(fā)展所面臨的風(fēng)險。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)在發(fā)展過程中遇到的風(fēng)險越來越多，比如軍品訂單，批產(chǎn)產(chǎn)品定價，所屬子企業(yè)的經(jīng)營狀況等等，企業(yè)對下屬分、子企業(yè)的掌控能力越強，越有助于提高企業(yè)抗風(fēng)險的能力，尤其是某些上市的軍工企業(yè)，受到社會公眾的監(jiān)督，更需要加強對經(jīng)營風(fēng)險的抵御和規(guī)避能力。通過實施全面預(yù)算管理，軍工企業(yè)可以有效地監(jiān)控下屬分、子企業(yè)的經(jīng)營活動，降低企業(yè)發(fā)展所面臨的風(fēng)險。
2.3有助于內(nèi)部經(jīng)營活動進(jìn)行全程控制和管理。預(yù)算考評是典型的事后控制手段，軍工企業(yè)主要通過利潤總額、EVA、成本費用占營業(yè)收入比率等指標(biāo)進(jìn)行控制，在預(yù)算執(zhí)行結(jié)束之后，通過分析預(yù)算執(zhí)行過程中所存在的問題，及時總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)，從而實現(xiàn)軍工企業(yè)預(yù)算管理對經(jīng)營活動的事后控制。軍工企業(yè)每年結(jié)合上級下達(dá)的指標(biāo)、以平衡計分卡目標(biāo)為指引，充分考慮自身生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的實際情況，編制年度全面預(yù)算，并將預(yù)算與指標(biāo)相結(jié)合，保障企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。
二、軍工企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題
1.預(yù)算管理工具落后。目前多數(shù)軍工企業(yè)使用MicrosoftExcel編制預(yù)算，通過單元格之間的鏈接和引用，實現(xiàn)匯總計算，盡管在運算效率方面大大超過了手工編制方式，體現(xiàn)了一定的優(yōu)勢，但電子表格也存在著明顯的缺陷：一是預(yù)算涉及企業(yè)部門多、數(shù)據(jù)量大、生產(chǎn)經(jīng)營計劃變更頻繁，而且上級下達(dá)的指標(biāo)也會時有調(diào)整，致使預(yù)算編制周期過長;二是預(yù)算執(zhí)行和控制難以掌控，即無法按照各責(zé)任單元設(shè)置相適宜的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制，進(jìn)而難以進(jìn)行預(yù)算分析，及時采取調(diào)整措施;三是電子表格信息難以集成與共享。
2.專項預(yù)算中新產(chǎn)品研發(fā)預(yù)算編制的無規(guī)律性。軍工企業(yè)一般都有科研項目，在其推行全面預(yù)算管理過程中，經(jīng)常會遇到的一個問題就是新產(chǎn)品研制成本預(yù)算的編制。專項預(yù)算中的新產(chǎn)品研發(fā)占有很大的比例。新產(chǎn)品研發(fā)的一般模式是邊設(shè)計、邊生產(chǎn)，通過生產(chǎn)的零部件來驗證新產(chǎn)品的性能，因此經(jīng)常進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計的更改。一旦產(chǎn)品設(shè)計更改，已生產(chǎn)完工的零部件和正在生產(chǎn)的零部件將無法使用;采購部門已采購的材料由于其具有專用性而無法調(diào)劑使用;已投入使用的專用工裝全部作廢。這種設(shè)計的不定型造成企業(yè)沒有作為預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)的材料消耗定額和工時定額，將導(dǎo)致新研發(fā)產(chǎn)品中直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、專用工裝預(yù)算及廢品損失預(yù)算都難以準(zhǔn)確的預(yù)測。
3.指標(biāo)考核存在難點。軍工企業(yè)對預(yù)算考核采用的是預(yù)算執(zhí)行率指標(biāo)，即下達(dá)財務(wù)指標(biāo)，將實際支出與預(yù)算值進(jìn)行對比，得出相應(yīng)考核結(jié)果值，并將考核結(jié)果值作為績效考核的依據(jù)。但在實際工作中，預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定會受到指標(biāo)管理人的工作經(jīng)驗、專業(yè)技能水平、責(zé)任心、與被考核單位人情關(guān)系等多種因素的影響，并且部分考核單位存在“留一手”的情況，即就是完成既定的主要財務(wù)指標(biāo)時就不再努力，其擔(dān)心的就是“鞭打快牛”，下一年企業(yè)給下達(dá)更高要求的指標(biāo)。在指標(biāo)管理實際工作中，考核人較少考慮與工作任務(wù)完成情況的關(guān)系，常常是就報表算指標(biāo)，不考慮生產(chǎn)任務(wù)是否完成，不考慮是否“留了一手”，只要財務(wù)指標(biāo)完成目標(biāo)值就給100分或者相應(yīng)正激勵，比較科學(xué)的考核方法是要與工作完成情況掛鉤，以此來判斷預(yù)算執(zhí)行的好壞。
4.對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不夠深入。全面預(yù)算管理具有全面性，其主旨就是“全”，有全員、全過程、全業(yè)務(wù)范圍的特征，由于部分工作人員對全面預(yù)算管理的“全”的含義理解不夠深刻，認(rèn)為全面預(yù)算的編制就是財務(wù)部門的事，自己只需要了解即可，可不必直接參與預(yù)算工作。此種現(xiàn)象的存在往往導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作在預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行兩方面都偏離了正常的軌道。主要是在預(yù)算編制過程中將目標(biāo)的設(shè)定上僅僅歸結(jié)為財務(wù)目標(biāo)，因此把主要精力放在收入、利潤、EVA、成本費用比率等具體指標(biāo)的設(shè)計上，實際上在報表之外的很多因素都在影響企業(yè)的經(jīng)營狀況，如銷售訂單的承攬度，對比競爭對手的優(yōu)勢和劣勢、成本導(dǎo)向策略的實施情況等都在影響著企業(yè)的各項財務(wù)指標(biāo)。
三、完善軍工企業(yè)全面預(yù)算管理的對策
1.開發(fā)基于ERP平臺的預(yù)算管理系統(tǒng)。開發(fā)基于ERP的預(yù)算管理系統(tǒng)相較利用EXCEL進(jìn)行預(yù)算管理的方式具有三方面的優(yōu)勢，一是不僅能有效協(xié)調(diào)企業(yè)會計核算、預(yù)算管理、經(jīng)營業(yè)務(wù)三大職能，而且能把這三大職能有機地整合于計算機軟件系統(tǒng)中，最大限度地實現(xiàn)信息共享。二是可以對職能部門進(jìn)行更通暢的信息溝通和更緊密的整合，并從流程上進(jìn)行改進(jìn)，能把多個工作現(xiàn)場作為一個單獨實體進(jìn)行管理，為企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)提供了保障。三是ERP各個子系統(tǒng)運行成功后，大量的數(shù)據(jù)如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、項目定義、工藝路線、出入庫單據(jù)、實際完成的工時等都能給預(yù)算管理提供統(tǒng)一的數(shù)據(jù)支撐。
2.充分進(jìn)行技術(shù)論證。新產(chǎn)品研發(fā)要嚴(yán)格遵循技術(shù)成熟后再轉(zhuǎn)入試產(chǎn)的原則。產(chǎn)品設(shè)計部門要組織相關(guān)專業(yè)人員對產(chǎn)品設(shè)計方案進(jìn)行技術(shù)論證，設(shè)計方案一經(jīng)確定，盡量減少在試產(chǎn)過程的設(shè)計更改。技術(shù)部門要根據(jù)設(shè)計方案，建立產(chǎn)品BOM和制定工藝流水;技術(shù)部門和計劃部門根據(jù)BOM和工藝流水制訂臨時材料消耗定額和工時定額。一旦發(fā)生設(shè)計更改，技術(shù)部門要及時對BOM和工藝流水進(jìn)行更新與維護(hù)，技術(shù)部門和計劃部門及時更改材料消耗定額和工時定額。
3.改進(jìn)指標(biāo)考核方法。一是財務(wù)人員要常下被考核單位現(xiàn)場了解其生產(chǎn)經(jīng)營情況，為預(yù)算指標(biāo)的確定提供真實有用的決策信息;二是在編制預(yù)算時，將各個業(yè)務(wù)活動看成一個個的獨立項目，同時上報預(yù)算進(jìn)度與預(yù)算費用，并一一關(guān)聯(lián)，在進(jìn)行績效評價時，從預(yù)算進(jìn)度和預(yù)算指標(biāo)兩個緯度的完成情況綜合打分。
4.提高員工對全面預(yù)算管理的認(rèn)識。應(yīng)加強企業(yè)內(nèi)部各個部門的協(xié)調(diào)與溝通，促使各個部門不僅僅要考慮本部門的工作目標(biāo)，還要考慮其他各個部門和企業(yè)總體之間的關(guān)系，全面預(yù)算管理需要每個人都要參與進(jìn)來，可通過文化宣貫，加強績效考核等形式提高員工對全面預(yù)算管理的理解，使員工認(rèn)識到自己利益與企業(yè)利益是捆綁在一起的，要充分認(rèn)識到企業(yè)在發(fā)展運營中面臨的一系列困難，同時剛性執(zhí)行預(yù)算，使全體員工都更好地投入到預(yù)算管理工作中，積極推動軍工企業(yè)實現(xiàn)整體運營最優(yōu)、效率最高、效益最大。
參考文獻(xiàn)：
[1]王進(jìn).試論集團(tuán)全面預(yù)算管理[J].財經(jīng)縱橫,2013(12).
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企業(yè)預(yù)算管理論文范文二：國有企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題
一、國有企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題
1.缺乏對預(yù)算管理的認(rèn)識
預(yù)算管理的概念提出的很早，但是在我國的國有企業(yè)中大多數(shù)人都將預(yù)算管理看作是財務(wù)部門的一部分，所以對于企業(yè)的預(yù)算往往是不參與或者是不熟悉，沒有專門的預(yù)算管理人員，所以企業(yè)的發(fā)展規(guī)模沒有得到科學(xué)合理的規(guī)劃，對于企業(yè)來說是非常不利的。正是大多數(shù)財務(wù)人員沒有認(rèn)識到自身還有一個預(yù)算管理人員的身份，所以在我國的國有企業(yè)中預(yù)算管理水平比較低下，這嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展穩(wěn)定性。
2.預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向性
在國有企業(yè)中，雖然也有不少已經(jīng)開始在做預(yù)算管理工作，但是從工作內(nèi)容來看，往往只是將領(lǐng)導(dǎo)交待的問題進(jìn)行整合，具體的預(yù)算報表也往往是將以往的報表進(jìn)行簡單的加加減減，沒有從科學(xué)的角度對企業(yè)未來的發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行探討，沒有從企業(yè)的實際情況出發(fā)研究實際的問題，所以編制的預(yù)算往往沒有太多的指導(dǎo)意義，對于企業(yè)未來發(fā)展也沒有什么良好的建議。所以我們必須加強企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算管理人員的認(rèn)識，提高他們在編制預(yù)算報表過程中的素質(zhì)水平，從企業(yè)的實際出發(fā)，制定科學(xué)合理的財務(wù)預(yù)算。
3.預(yù)算指標(biāo)彈性范圍大，控制標(biāo)準(zhǔn)過寬
一些企業(yè)在編制預(yù)算的時候往往不是從客觀科學(xué)的角度出發(fā)，而是從領(lǐng)導(dǎo)的指示出發(fā)，所以在預(yù)算編制過程中有很大的自主性，一些指標(biāo)往往是對于企業(yè)未來的發(fā)展是極為不利的，沒有太大的參考意義，這和企業(yè)的實際情況是不符的，很多時候資源是被分配到一些不太相關(guān)的部門，導(dǎo)致資源的使用效率極低，不利于企業(yè)長期的發(fā)展。
4.預(yù)算編制方法單一，預(yù)算客觀性有待提高
在企業(yè)的預(yù)算管理中，第一步就是預(yù)算的編制，這也是指導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展的主要依據(jù)，所以如果企業(yè)采用的是較為科學(xué)的預(yù)算編制方法，那么可以極大的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，如果是不合理的預(yù)算編制方法，那么就可能阻礙企業(yè)的發(fā)展。當(dāng)前我國的預(yù)算編制方法比較單一，一般是通過量的加減來實現(xiàn)目標(biāo)的規(guī)劃，在實際操作過程中，往往是從編制人員的主觀性出發(fā)，或者是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的指示辦事，這都導(dǎo)致預(yù)算的編制沒有太大的客觀性，一些要素存在著較大的不確定性，這些因素都可能導(dǎo)致企業(yè)的未來發(fā)展出現(xiàn)安全隱患，影響企業(yè)的經(jīng)濟效益和生產(chǎn)經(jīng)營效率，所以必須從此點進(jìn)行改進(jìn)。
5.預(yù)算管理不“全”，預(yù)算中出現(xiàn)厚此薄彼想象
當(dāng)前我國的許多國有企業(yè)在編制預(yù)算的過程中往往會表現(xiàn)出非常明顯的偏向，一些表現(xiàn)為對企業(yè)經(jīng)營利潤的預(yù)算，這樣就導(dǎo)致在其他方面沒有做到太多的涉及，導(dǎo)致預(yù)算沒有做到全面統(tǒng)一，所以在實際的使用過程中往往會出現(xiàn)各種問題，不能對企業(yè)進(jìn)行全面的指導(dǎo)。還有一些企業(yè)往往將預(yù)算編制看作是財務(wù)部門的任務(wù)，所以只是讓財務(wù)人員對一些財務(wù)要素進(jìn)行編制，所以導(dǎo)致預(yù)算編制中只是體現(xiàn)了財務(wù)方面的預(yù)算，其它方面沒有太多關(guān)注，都是不能良好引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的。
6.預(yù)算管理相應(yīng)的控制和考評機制不健全
當(dāng)然，我們還必須注意到另外一個問題，那就是雖然許多企業(yè)完成了預(yù)算編制，但是在實際的執(zhí)行過程中卻往往因為各種原因而沒有貫徹下去，導(dǎo)致預(yù)算管理名不副實，這也是當(dāng)前我國國有企業(yè)中廣泛存在的問題。一些企業(yè)在執(zhí)行過程中沒有形成良好的監(jiān)督管理機制，一些下屬企業(yè)往往會因為自身的特殊性而對預(yù)算進(jìn)行抵抗，導(dǎo)致企業(yè)整體的預(yù)算指標(biāo)無法實現(xiàn)，對于企業(yè)整體發(fā)展是非常不利的，一些企業(yè)對于預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行判斷的依據(jù)就是和預(yù)算的數(shù)值進(jìn)行的對比，往往只是將結(jié)果列出，沒有對形成這些結(jié)果的原因進(jìn)行分析，所以預(yù)算對于企業(yè)的成本控制力度不足，考核機制不完善，不利于企業(yè)的發(fā)展。
二、企業(yè)集團(tuán)實施預(yù)算管理的幾點改進(jìn)措施
1.樹立正確的預(yù)算管理理念，加強預(yù)算管理工作組織
預(yù)算管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，它對于企業(yè)的財力、資源、人才等等進(jìn)行良好的規(guī)劃，通過各種指標(biāo)對企業(yè)未來發(fā)展進(jìn)行預(yù)設(shè)，對于一些長期的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分解，并且分配到具體的人員中去，最大限度的提高企業(yè)的發(fā)展速度和穩(wěn)定性。預(yù)算管理的最高決策權(quán)在領(lǐng)導(dǎo)層手中，他們對于預(yù)算管理進(jìn)行監(jiān)督，預(yù)算人員制定詳細(xì)的預(yù)算報表，然后是各個執(zhí)行單位的執(zhí)行，這是一個科學(xué)的系統(tǒng)，對于企業(yè)未來發(fā)展具有良好的指導(dǎo)意義，可以提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率水平，通過預(yù)算管理實現(xiàn)了企業(yè)管理水平的極大提升。
2.建立多層級預(yù)算管理組織體系
當(dāng)前我國的國有企業(yè)一般是大型企業(yè)，在管理上也往往會分為許多層次，組織機構(gòu)也要呈現(xiàn)出層次性，這樣才能不斷提高企業(yè)的管理水平。企業(yè)的預(yù)算管理往往只是上級領(lǐng)導(dǎo)的指示，下層的員工往往沒有參與進(jìn)來，這造成國有企業(yè)的上下級溝通出現(xiàn)問題，預(yù)算管理沒有落到實處，這不利于企業(yè)的發(fā)展。當(dāng)前企業(yè)預(yù)算管理體系中一般分為三個等級：領(lǐng)導(dǎo)層是預(yù)算的監(jiān)督者，部門負(fù)責(zé)人是預(yù)算的執(zhí)行者，預(yù)算員工是預(yù)算的操作者，三者通力結(jié)合，才可以保證企業(yè)預(yù)算管理的良好實施。
3.提高預(yù)算人員的綜合素質(zhì)，建立和完善管理信息系統(tǒng)
預(yù)算人員的素質(zhì)直接決定著預(yù)算方案的質(zhì)量，所以企業(yè)要想提高自身的預(yù)算編制水平，就必須對預(yù)算人才進(jìn)行良好的培訓(xùn)，吸收一些具有高素質(zhì)的人才參與進(jìn)來，對于現(xiàn)有的預(yù)算人才進(jìn)行專門的講座和培訓(xùn)，通過科學(xué)技術(shù)提高企業(yè)的預(yù)算管理體系，從企業(yè)自身的實際情況出發(fā)，制定專門的合理的信息管理系統(tǒng)，利用現(xiàn)代化的管理模式提高企業(yè)的經(jīng)營水平。
4.以戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，科學(xué)合理制定年度預(yù)算
企業(yè)為了長期穩(wěn)定的發(fā)展，就必須制定良好的戰(zhàn)略規(guī)劃，這也是企業(yè)進(jìn)行預(yù)算管理的前提。企業(yè)要想在市場上提高競爭力，就必須從戰(zhàn)略目標(biāo)上做文章，對企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行全面詳細(xì)的分析，對于企業(yè)未來的發(fā)展有著較大的指導(dǎo)意義，它將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略分為一個個的小細(xì)節(jié)，一步步的完成各個階段性目標(biāo)，最終完成企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)。從期限來看，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃更側(cè)重于對企業(yè)長期的發(fā)展進(jìn)行預(yù)算，而預(yù)算管理往往是對企業(yè)短期發(fā)展的目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃，所以可以將戰(zhàn)略規(guī)劃看作是許多預(yù)算管理的集合體，預(yù)算管理是戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分。
5.建立健全預(yù)算管理相應(yīng)的控制和考評機制
預(yù)算管理還有一個比較重要的環(huán)節(jié)，那就是對于預(yù)算管理的考核機制。當(dāng)前我國國有企業(yè)進(jìn)行預(yù)算管理的一個主要方面就是對企業(yè)的財務(wù)預(yù)算進(jìn)行評估，將這些財務(wù)預(yù)算進(jìn)一步的分解，然后對于其中存在的問題進(jìn)行分析，研究解決問題的方法。對于執(zhí)行人員來說，需要將上面下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解，將長期的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為一個個的小細(xì)節(jié)，通過嚴(yán)格的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)對于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的銷售、生產(chǎn)等等進(jìn)行評估，對于涉及到成本的方面進(jìn)行監(jiān)督管理，一旦發(fā)現(xiàn)問題就要及時的反饋，一些問題需要及時解決，對于不符合企業(yè)發(fā)展的元素進(jìn)行整合，對于企業(yè)的經(jīng)營管理進(jìn)行考核，全方位的監(jiān)督企業(yè)生產(chǎn)狀況，對于其中存在的風(fēng)險進(jìn)行及時的規(guī)避，特別是在財務(wù)風(fēng)險方面，企業(yè)要根據(jù)預(yù)算管理對它進(jìn)行良好的監(jiān)管，對企業(yè)的各個階段都進(jìn)行及時的監(jiān)管和控制。
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