淺談企業(yè)在建工程成本管理論文

淺談企業(yè)在建工程成本管理論文

　　工程成本管理是一項系統(tǒng)工程，貫穿于企業(yè)整個經(jīng)營過程，是衡量企業(yè)生產(chǎn)耗費和供給的尺度，是決定價格的基礎(chǔ);加強工程成本管理是降低成本、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的基本途徑，是企業(yè)經(jīng)營管理的重要手段。企業(yè)要想在強手如林的競爭環(huán)境中立于不敗之地，實現(xiàn)近期求生存、長期謀發(fā)展的目標， 就必須強化成本管理，以適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。工程成本體現(xiàn)了企業(yè)的綜合管理水平，是提高企業(yè)競爭力、應(yīng)變力、開拓力的關(guān)鍵。以下是今天學(xué)習(xí)啦小編為大家精心準備的：淺談企業(yè)在建工程成本管理相關(guān)論文。內(nèi)容僅供參考，歡迎閱讀!

　　淺談企業(yè)在建工程成本管理全文如下：

　　摘 要：隨著國家的宏觀調(diào)控，工程建筑市場競爭日愈加劇，其承包價格戰(zhàn)進入了白熱化階段，而且自2003年以來，還不斷受到建筑原材料價格上漲、最低價中標制度、現(xiàn)金保證金制度三個市場因素的嚴酷沖擊，直接導(dǎo)致工程施工企業(yè)利潤大幅下滑和資金運轉(zhuǎn)困難，企業(yè)面臨極大的競爭壓力，生存環(huán)境不容樂觀。因此，想要在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，就必須堅持科學(xué)的成本管理原則，遵循正確的成本管理程序，弄清成本管理的具體內(nèi)容，抓住成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)并采取相應(yīng)的措施，實施有效的項目成本管理。本文首先對工程項目成本管理進行了分析，接著分析了企業(yè)在建工程項目成本管理中存在的不足，最后對加強企業(yè)在建工程成本管理與控制進行了探討。

　　關(guān)鍵詞：在建工程;成本管理;控制

　　隨著我國經(jīng)濟體制改革進一步深入，市場對企業(yè)管理的要求也越來越高。有大部分業(yè)主把支付保證金作為招標入圍的先決條件，擠占企業(yè)在建工程資金，致使企業(yè)經(jīng)濟效益日趨下滑，對企業(yè)的生存和發(fā)展形成了很大的挑戰(zhàn)，這樣就迫使企業(yè)必須不斷改進在建工程成本管理，對在建工程所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，都需要進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。

　　一、工程項目成本管理

　　(一)工程項目成本管理的概念

　　工程項目成本是指在工程項目上發(fā)生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。其中，直接成本包括人工費、材料費、機械費和其他直接費;間接成本是指實施工程過程中發(fā)生的管理費和臨時設(shè)施費等。工程項目成本管理是對工程項目建設(shè)中所發(fā)生的成本，有組織、有系統(tǒng)地進行預(yù)測計劃、控制、計算、分析和考核等一系列的科學(xué)管理工作。其目的在于組織和動員群眾，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，挖掘降低成本的潛力，達到以最少的生產(chǎn)耗費取得最大的生產(chǎn)成果。

　　工程項目成本管理首先應(yīng)成立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系：其次，應(yīng)按內(nèi)部各崗位和作業(yè)層進行成本目標分解;再次，應(yīng)明確各管理人員和作業(yè)層的成本責(zé)任、權(quán)限及相互關(guān)系。項目經(jīng)理部應(yīng)對施工過程中發(fā)生的各種消耗和費用進行責(zé)任成本控制，并承擔(dān)成本風(fēng)險。項目成本控制包括成本預(yù)測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告共8個環(huán)節(jié)。企業(yè)對項目經(jīng)理部的成本控制進行服務(wù)。企業(yè)的盈利目標有賴于項目成本的降低。

　　(二)工程項目成本管理的內(nèi)容

　　工程項目成本管理是建筑企業(yè)項目管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，這一系統(tǒng)的具體工作內(nèi)容包括：成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。項目經(jīng)理部在項目施工過程中，對所發(fā)生的各種成本信息，通過有組織、有系統(tǒng)地進行預(yù)測、計劃、控制、核算和分析等一系列工作，促使工程項目系統(tǒng)內(nèi)各種要素，按照一定的目標運行，使施工項目的實際成本能夠在預(yù)定的計劃成本范圍內(nèi)。

　　1、工程項目成本預(yù)測

　　項目成本預(yù)測是通過成本信息和項目的具體情況，并運用一定的專門方法，對未來的成本水平及其可能發(fā)展趨勢做出科學(xué)的估計，其實質(zhì)就是工程項目在施工以前對成本進行核算。通過成本預(yù)測，可以使項目經(jīng)理部在滿足業(yè)主和企業(yè)要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳成本方案，并能夠在工程項目成本形成過程中，針對薄弱環(huán)節(jié)，加強成本控制，克服盲目性，提高預(yù)見性。因此，工程項目成本預(yù)測是工程項目成本決策與計劃的依據(jù)。

　　2、工程項目成本計劃

　　工程項目成本計劃是項目經(jīng)理部對工程項目成本進行計劃管理的工具。它是以貨幣形式編制工程項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，它是建立工程項目成本管理責(zé)任制、開展成本控制和核算的基礎(chǔ)。一般來講，一個工程項目成本計劃應(yīng)該包括從開工到竣工所必需的施工成本，它是該工程項目降低成本的指導(dǎo)文件，是設(shè)立目標成本的依據(jù)?？梢哉f，成本計劃是目標成本的一種形式。

　　3、工程項目成本控制

　　工程項目成本控制指項目在施工過程中，對影響工程項目成本的各種因素加強管理，并采取各種有效措施，將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內(nèi)，隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準，計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析，消除施工中的損失浪費現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)和總結(jié)先進經(jīng)驗。通過成本控制，使之最終實現(xiàn)甚至超過預(yù)期的成本目標。工程項目成本控制應(yīng)貫穿在施工項目從招投標階段開始直至項目竣工驗收的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。因此，必須明確各級管理組織和各級人員的責(zé)任和權(quán)限，這是成本控制的基礎(chǔ)之一，必須給以足夠的重視。

　　4、工程項目成本核算

　　工程項目成本核算是指工程項目施工過程中所發(fā)生的各種費用和形成工程項目成本的核算。它包括兩個基本環(huán)節(jié)：一是按照規(guī)定的成本開支范圍對工程施工費用進行歸集，計算出工程項目施工費用的實際發(fā)生額;二是根據(jù)成本核算對象，采取適當(dāng)?shù)姆椒?，計算出該工程項目的總成本和單位成本。工程項目成本核算所提供的各種成本信息，是成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本分析和考核等各個環(huán)節(jié)的依據(jù)。因此，加強工程項目成本核算工作，對降低工程項目成本、提高企業(yè)的經(jīng)濟效益有積極的作用。

　　5、工程項目成本分析

　　工程項目成本分析是在成本形成過程中，對工程項目成本進行的對比評價和剖析總結(jié)工作，它貫穿于工程項目成本管理的全過程，也就是說工程項目成本分析主要利用工程項目的成本核算資料(成本信息)，與目標成本(計劃成本)、預(yù)算成本以及類似的工程項目的實際成本等進行比較，了解成本的變動情況，同時也要分析主要技術(shù)經(jīng)濟指標對成本的影響，系統(tǒng)地研究成本變動的因素，檢查成本計劃的合理性，并通過成本分析，深入揭示成本變動的規(guī)律，尋找降低工程項目成本的途徑，以有效地進行成本控制，減少施工中的浪費，促使企業(yè)和項目經(jīng)理部遵守成本開支范圍和財務(wù)紀律，更好地調(diào)動廣大職工的積極性，加強工程項目的全員成本管理。

　　6、工程項目成本考核

　　所謂成本考核，就是工程項目完成后，對工程項目成本形成中的各責(zé)任者，按工程項目成本責(zé)任制的有關(guān)規(guī)定，將成本的實際指標與計劃、定額、預(yù)算進行對比和考核，評定工程項目成本計劃的完成情況和各責(zé)任者的業(yè)績，并以此給以相應(yīng)的獎勵和處罰。通過成本考核，做到有獎有罰，賞罰分明，才能有效地調(diào)動企業(yè)的每一個職工在各自的施工崗位上努力完成目標成本的積極性，為降低工程項目成本和增加企業(yè)的積累，做出自己的貢獻。

　　工程項目成本管理系統(tǒng)中每一個環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系和相互作用的。成本預(yù)測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策所確定目標的具體化。成本控制是則是對成本計劃的實施進行監(jiān)督，保證決策的成本目標實現(xiàn)，而成本核算又是成本計劃是否實現(xiàn)的最后檢驗，它所提供的成本信息又是對下一個工程項目成本預(yù)測和決策提供基礎(chǔ)資料。成本考核是實現(xiàn)成本目標責(zé)任制的保證和實現(xiàn)決策的目標的重要手段。

　　二、企業(yè)在建工程成本管理中存在的問題

　　(一)在建工程忽視成本的管理

　　推行項目法施工，經(jīng)常出現(xiàn)這樣的問題，企業(yè)管理層雖然重視成本但鞭長莫及，且其更偏向于利潤中心角色。項目是成本中心，但其首先必須滿足工期等條款約束，以免超期罰款，更兼季節(jié)性施工問題，無暇顧及成本盈虧，效益向生產(chǎn)低頭的現(xiàn)象屢見不鮮。

　　(二)工程成本管理認識上存在誤區(qū)

　　長期以來，企業(yè)的成本管理存在認識上的誤區(qū)，認為企業(yè)成本管理是財務(wù)部門責(zé)任，有些工程項目經(jīng)理更簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，唯獨沒有了成本管理責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費;如果技術(shù)人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導(dǎo)致材料二次倒運費的增加;如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然會使成本增大。由此可見，不走出這個認識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。

　　(三)沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

　　任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。企業(yè)成本管理只有堅持權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則，做到獎罰分明，才能有效控制或降低成本。目前不少企業(yè)由于長期受計劃經(jīng)濟體制的影響，在成本管理方面各部門、崗位、各工序之間的責(zé)任不清、管理權(quán)限不明，企業(yè)無法對各部門、崗位、工序的人、財、物耗費實施量化標準進行考核;在利益分配上搞平均主義，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，工程項目成本管理就難以有效實施。

　　(四)成本控制能力較弱

　　(1)材料采購環(huán)節(jié)執(zhí)行合格的分供方評價制度不嚴，材質(zhì)不符合工程要求，或以大代小造成材料積壓和浪費。

　　(2)材料的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象嚴重，限額領(lǐng)料制度不落實，不能準確核算材料消耗水平。

　　(3)機械設(shè)備利用率低，窩工現(xiàn)象時有發(fā)生。

　　三、企業(yè)在建工程成本管理與控制

　　(一)重點抓好在建工程施工階段的成本控制，努力降低成本

　　1、在建過程中按照各自的責(zé)任目標搞好成本控制和分析

　　(1)提高勞動生產(chǎn)率、節(jié)約開支，加強人工費的管理。

　　(2)精簡處機關(guān)機構(gòu)，壓減科室冗員和機關(guān)附屬單位的人員，使在崗人員達到一專多能。對項目管理人員人數(shù)，要根據(jù)投資數(shù)額大小、技術(shù)復(fù)雜程度、施工難度和施工能力來確定。采取競爭上崗、定崗、定職、定人、定崗位風(fēng)險系數(shù);

　　(3)對施工生產(chǎn)作業(yè)人員進行培訓(xùn)，及時提高他們的生產(chǎn)能力和技術(shù)水平，使他們能夠完成和超額完成勞動定額，最大限度地以最少的勞動消耗，獲得最大的勞動效率;

　　(4)要加強科技管理學(xué)習(xí)和引進先進的管理方法、技術(shù)設(shè)備、工藝，以提高人機工作效率;

　　(5)根據(jù)施工作業(yè)計劃，通過網(wǎng)絡(luò)作業(yè)流程分析，充分利用現(xiàn)有的工作面，盡可能組織平行作業(yè)，擴大工作面，使后續(xù)工序提前投入工作，提高工時利用效果，盡可能減少窩工現(xiàn)象。

　　(6)選好施工企業(yè)工人，要擇優(yōu)選擇那些有專業(yè)特長的，有實踐經(jīng)驗的技術(shù)過硬的包工隊，公平競爭，建立能者上庸者下的機制。盡可能少雇包工隊，把自己單位的職工放在施工線上，發(fā)揮職工的最大積極性，創(chuàng)造不菲的效益，減輕包袱。

　　2、材料費用的控制

　　(1)合理確定材料數(shù)量。在工程建設(shè)中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達60%至70%左右。因此材料費的控制至關(guān)重要，材料費節(jié)余將影響到整個工程的節(jié)余，而且材料費具有較大的節(jié)約潛力。往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料成本的節(jié)約來彌補。對鋼材、水泥實行限額發(fā)料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業(yè)隊結(jié)算。節(jié)約時給予獎勵，超出時由施工作業(yè)隊自行承擔(dān)，從施工作業(yè)隊結(jié)算金額中扣除。這樣施工作業(yè)隊將會更合理的使用材料，減少了浪費損失

　　(2)合理確定材料價格。材料價格同樣是降低材料成本的關(guān)鍵。要確定材料價格，必須組織工程、物資、財務(wù)等人員到材料供應(yīng)地進行充分的調(diào)查，貨比三家，爭取找到供貨或提供服務(wù)的源頭，以最優(yōu)惠的價格取得代應(yīng)商;但并不是材料價格越低越好，還要把好材料的質(zhì)量關(guān)。合格優(yōu)質(zhì)的材料加上成熟的工藝和熟練的技能才能確保工程質(zhì)量關(guān);合格優(yōu)質(zhì)的材料加上成熟的工藝和熟練的技能，才能確保工程質(zhì)量，要把握好物理性質(zhì)、化學(xué)性質(zhì)和力學(xué)性質(zhì)，所有的材料都必須經(jīng)過質(zhì)量檢驗，現(xiàn)場材料員要把好所進材料的質(zhì)量關(guān)不能盲目地追求低價低成本而不顧工程質(zhì)量。

　　3、現(xiàn)場管理費控制。

　　現(xiàn)場管理費是與工程施工直接相關(guān)的成本，貫穿整個施工過程，直至保修期滿。

　　(1)做好雨季、冬季施工的準備工作，預(yù)防因突然的自然環(huán)境變化而影響施工;

　　(2)嚴格按照施工規(guī)范、技術(shù)標準、質(zhì)量要求施工。各個專業(yè)應(yīng)制定嚴格的操作規(guī)程，對于不按照操作規(guī)程作業(yè)，造成施工成本增加的，由執(zhí)行負責(zé)人負責(zé);

　　(3)防止質(zhì)量事故發(fā)生。質(zhì)量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等。這部分費用可以通過先進的施工管理而降低;

　　(4)做好工程施工的預(yù)防、檢測工作。如及時對工程的質(zhì)量進行檢測，做好隱蔽記錄，建立質(zhì)量安全檢查小組，隨時檢查施工安全、進度情況，做好預(yù)防工作;

　　(二)加強工程質(zhì)量控制，實行全面質(zhì)量管理，減少返工損失，減少和防止不合格品、廢品損失

　　工程質(zhì)量成本可分為預(yù)防成本、檢測成本、質(zhì)量事故成本、過剩投入成本等幾個方面。對工程項目質(zhì)量監(jiān)控不力而造成的質(zhì)量低劣會帶來慘重的代價，這種代價既有經(jīng)濟方面的，也有危及生命安全的。目前我國施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質(zhì)量成本的風(fēng)險監(jiān)控體系，比如總承包單位在進行工程轉(zhuǎn)包、分包中的壓價行為，使得轉(zhuǎn)包、分包單位的價格太低而由此帶來的施工過程中偷工減料等現(xiàn)象時有發(fā)生，嚴重影響工程項目的質(zhì)量。一個工程項目的施工過程就是工程質(zhì)量形成過程。要達到質(zhì)量的要求，需要開展兩個方面的工作：其一是質(zhì)量的檢驗和保障工作，其二是質(zhì)量失敗的補救工作，這兩項工作都要發(fā)生費用，有時因質(zhì)量問題造成的成本損失是十分驚人的，要在保證質(zhì)量的前提下，加強控制，實行全面質(zhì)量管理，努力降低質(zhì)量成本，每道工序嚴格按照質(zhì)量規(guī)范要求施工，盡量避免和減少返工、報廢等造成的損失。

　　(三)加強安全管理，杜絕安全事故，減少事故損失

　　加強安全管理要著眼于預(yù)防事故的發(fā)生，降低工程施工企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)成本。

　　1、減少事故的發(fā)生次數(shù)，可增加經(jīng)濟效益。施工項目每一事故的發(fā)生，都可能會有設(shè)備的損壞、工件的損失以及工作場所恢復(fù)費用等。事故發(fā)生次數(shù)減少，項目就減少了這部分事故處理費用，最后體現(xiàn)于項目經(jīng)濟效益增加。另一方面，每一事故的發(fā)生都不可避免地造成施工項目的停工損失，而施工發(fā)生次數(shù)的減少以及施工嚴重程度的降低，也相應(yīng)減少了停工損失費用，表現(xiàn)為項目間接經(jīng)濟效益的增加。

　　2、制定應(yīng)急預(yù)案，一旦發(fā)生事故，將損失降至最低程度。通過安全設(shè)計、操作、維護、檢查等措施，可以預(yù)防事故，降低風(fēng)險，但不可能達到絕對安全。因此，需要安全投入，制定萬一發(fā)生事故后應(yīng)采取的緊急措施和應(yīng)急方案。建立事故應(yīng)急救援體系，在事故發(fā)生后迅速控制事故發(fā)展，保護現(xiàn)場人員和場外人員的安全，將事故對人員、財產(chǎn)和環(huán)境造成的損失降低到最低程度。

　　(四)改進施工工藝，合理組織施工

　　1、在施工過程中，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)、新工藝，改革落后的傳統(tǒng)工藝和作法不僅能夠提高工程質(zhì)量，同時因減少人工、材料以及設(shè)備的投入等，有效地降低了工程成本。如泵送混凝土也是一種全新的施工工藝，與傳統(tǒng)的使用塔吊吊運料斗相比，節(jié)約了大量人力，提高了澆注質(zhì)量，加快了施工速度，使塔吊的使用率提高，縮短了工期，減少了機械設(shè)備與周轉(zhuǎn)材料的租賃費用，從總體上有效降低了成本;同商品混凝土相比，泵送混凝土的價格優(yōu)勢是明顯的。合理地采用適合項目特點的新技術(shù)、新工藝，加大施工中的科技含量是降低工程成本的有效途徑。

　　2、廣泛采用先進技術(shù)、新工藝、新材料、新機具，可使施工時投入的材料(如架管、模板等)機具等大量減少、勞力減少、工期減短，會給項目帶來可觀的經(jīng)濟效益.因此，對每個項目施工之前，充分調(diào)動技術(shù)管理人員和經(jīng)濟管理人員，依靠科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新，因地制宜，盡量采用先進技術(shù)、新工藝，新材料，如附墻爬升腳手架、滑模、早拆模技術(shù)，一次成活技術(shù)，落地砂漿再利用，篩余“砂頭”、碎磚、廢石利用等.同時將施工結(jié)果與相關(guān)施工者的經(jīng)濟利益掛鉤，以提高工作效率，并設(shè)專人管理，定期檢查，確保技術(shù)措施條條落實，收到實效。

　　(五)完善合同文本，避免法律損失

　　施工項目的各種經(jīng)濟活動，都是以合同或協(xié)議的形式出現(xiàn)，如果合同條款不嚴謹，就會造成自己蒙受損失時應(yīng)有的索賠條款不能成立，產(chǎn)生不必要的損失。所以必須細致周密的訂立嚴謹?shù)暮贤瑮l款。

　　首先，應(yīng)有相對固定的經(jīng)濟合同管理人員，并且精通經(jīng)濟合同法規(guī)有關(guān)知識，必要時應(yīng)持證上崗;其次是應(yīng)加強經(jīng)濟合同管理人員的工作責(zé)任心;三是應(yīng)制定相應(yīng)固定的合同標準格式。施工項目合同基本上有以下幾類：委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務(wù)合同、技術(shù)服務(wù)合同、租賃合同、其它協(xié)議等。各種合同條款在形成之前應(yīng)由工程、技術(shù)、合同、財務(wù)、成本等業(yè)務(wù)部門參與定稿，使各項條款內(nèi)涵清楚，嚴謹不漏。

　　(六)加強溝通管理，做到在建工程成本管理運轉(zhuǎn)有序

　　溝通管理是項目管理的一個重要方面，不注意溝通，各行其是，互相掣肘，會浪費時間、精力和資源;溝通得好，成本管理的各個環(huán)節(jié)運轉(zhuǎn)有序，可以保證成本管理工作順暢進行，減少不必要的損失浪費。項目溝通有許多種方法，項目會議是項目管理者進行有效的項目溝通的重要途徑。一般可以采取“三會”制進行溝通。“三會”即：由經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)班子成員組成的“辦公會”;由生產(chǎn)系統(tǒng)各部門負責(zé)人組成的“生產(chǎn)調(diào)度會”;由各業(yè)務(wù)部門負責(zé)人組成的“業(yè)務(wù)會”。其中：“業(yè)務(wù)會”負責(zé)進行計劃成本編制、實施、經(jīng)營核算和及時處理計劃成本實施過程中出現(xiàn)的問題等業(yè)務(wù)工作;同時，結(jié)合實行計劃成本管理中出現(xiàn)的新情況，完善和規(guī)范勞動工資、材料供應(yīng)、機械設(shè)備等業(yè)務(wù)管理制度。“生產(chǎn)調(diào)度會”負責(zé)對現(xiàn)場的工期、安全和質(zhì)量進行協(xié)調(diào)管理，并按經(jīng)理部下達的計劃成本的要求對施工現(xiàn)場進行工程項目管理和成本費用控制。“辦公會”負責(zé)經(jīng)理部各項管理措施的決策，處理業(yè)務(wù)會和生產(chǎn)調(diào)度會提交的需由經(jīng)理部決策的問題。通過“三會”制，把經(jīng)理部決策層、生產(chǎn)指揮系統(tǒng)和經(jīng)營管理系統(tǒng)有機地結(jié)合在一起，使經(jīng)理部成為一個充滿活力、堅強的整體，各項業(yè)務(wù)管理工作緊跟現(xiàn)場生產(chǎn)節(jié)奏，秩序井然地進行。

　　(七)使用靈活的用工制度和聘用、考核、獎懲機制提高工作積極性

　　企業(yè)可以參照國際慣例，采用靈活的用工制度并對人員實行了動態(tài)彈性管理，做到“勤者留，懶者走”。同時企業(yè)還可以建立相應(yīng)的聘用機制、考核機制、激勵和懲罰機制，員工在上崗前必須經(jīng)過資格審查或相應(yīng)的考試，以確保雇員的素質(zhì);考核機制是指雇員上崗后，由人事部門及部門負責(zé)人定期考核，考核結(jié)果作為對雇員進行獎勵或懲罰的基礎(chǔ);賞罰分明的機制能提高員工工作積極性，確保工作效率方面取得良好的效果。

　　(八)建立健全在建工程的跟蹤監(jiān)控制度，強監(jiān)督控制，完善在建工程成本約束機制

　　建立健全跟蹤監(jiān)控制度，及時糾正、修正在施工過程中發(fā)生的問題，避免鑄成大錯，造成損失，秋后算賬，是當(dāng)前亟待解決的問題。因此，應(yīng)由公司紀檢、審計、工程等部門組成監(jiān)察大隊，由書記帶隊，每兩個月檢查審核一次，主要是工程質(zhì)量、工程進度以及工程撥款支付情況，在確認沒有問題時，項目經(jīng)理可繼續(xù)任職，否則應(yīng)立即撤換，以免造成更大的損失。通過對企業(yè)的跟蹤監(jiān)控，進一步保證了企業(yè)的盈利水平，使虧損企業(yè)扭虧為盈或減虧。

　　四、結(jié)束語

　　總之，要實行在建工程項目成本的有效管理，切實解決企業(yè)在建工程項目管理中存在的問題，就必須加強成本意識，健全全企業(yè)在建過程管理，使在建工程項目成本管理成為工程項目管理績效評價的客觀、公正的標尺，以保證企業(yè)的利益，提高企業(yè)的管理水平和社會聲譽，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。

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