國(guó)際企業(yè)管理論文

　　隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的迅猛發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)管理在社會(huì)文化層面上的觀(guān)念創(chuàng)新，越來(lái)越成為一個(gè)緊迫的課題，小編整理了國(guó)際企業(yè)管理論文，歡迎閱讀!

　　國(guó)際企業(yè)管理論文篇一

　　國(guó)際企業(yè)中的跨文化傳播管理

　　摘 要：經(jīng)濟(jì)全球化為國(guó)際企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了積極的推動(dòng)，同時(shí)，也讓全球環(huán)境下的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈。大型跨國(guó)企業(yè)中，文化差異和跨文化傳播成為了無(wú)法回避的管理問(wèn)題，既是一種優(yōu)勢(shì)，也可能伴隨風(fēng)險(xiǎn)。因此，如果進(jìn)行有效的跨文化傳播管理是國(guó)際企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵問(wèn)題。

　　關(guān)鍵詞：跨文化;傳播;國(guó)際企業(yè)

　　跨文化傳播(Cross Cultural Communication)，是大型企業(yè)在全球化管理中，對(duì)不同文化背景的員工所采取的一種融合的管理方式，從而有效解決文化沖突所帶來(lái)的隱患，并找到適當(dāng)?shù)?a href='http://www.regraff.com/chuangyee/xiaqiyewenhua/' target='_blank'>企業(yè)文化準(zhǔn)則。近年來(lái)，伴隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的推進(jìn)，不同文化背景人員的國(guó)際往來(lái)與日俱增，大型國(guó)際公司的跨文化交流和傳播也日漸頻繁，同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部員工之間的多元化文化背景傾向也更加明顯。因此，在如今全球化時(shí)代，大型跨國(guó)企業(yè)更加重視跨文化傳播與管理所帶來(lái)的影響。

　　1 跨文化傳播管理的沖突與挑戰(zhàn)

　　1.1 文化沖突面臨的挑戰(zhàn)

　　當(dāng)跨國(guó)企業(yè)入駐陌生的海外市場(chǎng)時(shí)，其所面對(duì)的問(wèn)題主要是法律體系、文化背景、語(yǔ)言溝通等等障礙，而跨文化交流中的文化差異所導(dǎo)致的沖突，往往決定了大型跨國(guó)公司投資并購(gòu)和全球化經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵所在?？缥幕瘻贤槿蚪?jīng)營(yíng)帶來(lái)了機(jī)會(huì)，但更多的則是沖突和挑戰(zhàn)。怎樣在多元文化背景中成功進(jìn)行國(guó)際經(jīng)營(yíng)，以及管理跨文化沖突，也是大型跨國(guó)企業(yè)管理者們需要重視的問(wèn)題。比如：吉利中國(guó)公司在2010年收購(gòu)沃爾沃集團(tuán)旗下的轎車(chē)業(yè)務(wù)時(shí)，就形象地展示了北歐文化與中國(guó)傳統(tǒng)文化在經(jīng)營(yíng)理念和管理方式上的差別。

　　1.2 跨文化溝通中沖突的原因

　　那么，在跨文化溝通中，為什么會(huì)出現(xiàn)沖突呢?跨文化沖突是指不同文化背景下，人們相互對(duì)立或排斥的現(xiàn)象。其主要因素可以歸根溯源到當(dāng)今社會(huì)主要的三大文明背景：東方儒家文明、西方____文明和阿拉伯地區(qū)伊斯蘭文明?？缥幕瘻贤ㄖ?，文化沖突的核心，就是圍繞企業(yè)所在國(guó)家或者企業(yè)文化背后的通用準(zhǔn)則、使命愿景、經(jīng)濟(jì)發(fā)展和管理水平等等，文化在這中間是一個(gè)載體。

　　因此，跨文化溝通管理是所有大型跨國(guó)公司不可回避的話(huà)題。對(duì)文化沖突和挑戰(zhàn)進(jìn)行有效管理，有利于促進(jìn)國(guó)際化與地方化的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，與此同時(shí)，有可以為跨國(guó)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力增加籌碼。根據(jù)20世紀(jì)90年代的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果，全球有超過(guò)三分之二的大型公司是以核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)，增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。到了2010年，這個(gè)比例上升到85%。大型跨國(guó)公司的跨文化溝通管理是個(gè)綜合而復(fù)雜的問(wèn)題，特別是在面對(duì)不同文化背景的海外經(jīng)營(yíng)時(shí)，應(yīng)尤其謹(jǐn)慎，因?yàn)槠湮幕町惒粌H體現(xiàn)在社會(huì)人文方面，同時(shí)也在法律法規(guī)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展和政治體系方面也不盡相同。能夠成功克服這些問(wèn)題，也代表了企業(yè)的價(jià)值觀(guān)與核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　因此，企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)和文化導(dǎo)向會(huì)對(duì)整體發(fā)展戰(zhàn)略和管理產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。大型跨國(guó)公司需要將不同文化背景的員工融合起來(lái)，并樹(shù)立共同的道德標(biāo)準(zhǔn)和行為準(zhǔn)則，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的目標(biāo)。這也是跨文化傳播管理的核心所在。倘若跨文化傳播管理的方法有誤，可能成為公司管理和經(jīng)營(yíng)的阻礙，甚至威脅到企業(yè)在市場(chǎng)中的生存和發(fā)展。

　　2 跨文化傳播管理案例分析

　　跨文化傳播管理最典型的案例要數(shù)日本和美國(guó)之間的并購(gòu)案件，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的日本文化與美國(guó)文化之間的沖突最為顯而易見(jiàn)。比如日本得索尼公司曾經(jīng)收購(gòu)了美國(guó)哥倫比亞公司，最終卻已損失30億美元收尾;而日本的松下公司收購(gòu)美國(guó)MCA公司之后，從戰(zhàn)略上看非常完美，然而最終的記過(guò)確實(shí)松下不得不將MCA低價(jià)轉(zhuǎn)給了西格拉姆。這類(lèi)典型的文化沖突導(dǎo)致商業(yè)并購(gòu)的失敗案例，其原因有哪些呢?

　　首先，日本與美國(guó)的國(guó)家文化背景完全不同，主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面：日本是單民族的國(guó)家，思想傳統(tǒng)、尊卑有序、社會(huì)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，而美國(guó)是多民族移民國(guó)家，以個(gè)人主義為主要特點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的貢獻(xiàn)和人人平等。因此，受到國(guó)家大文化背景的影響，日本企業(yè)延續(xù)儒家思想，以和為貴，強(qiáng)調(diào)集體觀(guān)念，注重紀(jì)律，傾向于為公司獻(xiàn)身的價(jià)值觀(guān)。而美國(guó)企業(yè)崇尚冒險(xiǎn)和平等主義，強(qiáng)調(diào)個(gè)人成就和實(shí)用主義。如圖(一)所示，顯示出日本與美國(guó)的企業(yè)文化對(duì)比：

　　圖(一)清楚地展示了日本企業(yè)與美國(guó)企業(yè)的根本差別，也進(jìn)一步說(shuō)明了松下與索尼公司并購(gòu)案例失敗的原因，即：日本企業(yè)講究絕對(duì)服從、文化大統(tǒng)，而美國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)獨(dú)立和自我，因此強(qiáng)烈的文化沖突導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。

　　3 國(guó)際企業(yè)跨文化傳播沖突的解決方法

　　那么，在經(jīng)濟(jì)一體化和企業(yè)全球化的當(dāng)今社會(huì)，如何解決大型國(guó)際企業(yè)在跨文化傳播時(shí)遭遇的沖突呢?

　　首先，尊重不同文化并理解文化差異。每種文化存在就必定有其合理性，因此，大型跨國(guó)公司的管理層應(yīng)該充分尊重并理解不同種族和地域的文化差異，包容并求同存異。其次，在相互尊重理解之上，進(jìn)一步了解當(dāng)?shù)氐奈幕尘啊r(jià)值體系和法規(guī)政策等，積極看待不同的差異，不帶主觀(guān)判斷和歧視，客觀(guān)公正并寬容的態(tài)度解決沖突矛盾。

　　那么，有哪些方式可以有效解決跨文化傳播中的矛盾和沖突呢?

　　第一種是強(qiáng)勢(shì)注入的方式。也就是說(shuō)在投資并購(gòu)或海外經(jīng)營(yíng)時(shí)，將母企業(yè)的文化凌越于其它文化之上，企業(yè)的行為準(zhǔn)則和價(jià)值導(dǎo)向都以母企業(yè)的文化為支配，壓制其它地域文化和被收購(gòu)公司的原文化。這種方式的優(yōu)點(diǎn)在于能夠使母企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)統(tǒng)一，形成完整的企業(yè)文化，而缺點(diǎn)也很明顯，就是沒(méi)有博采眾長(zhǎng)，受壓制的文化很容易反彈，被壓制的員工一旦強(qiáng)烈反感很容易導(dǎo)致沖突升級(jí)。通常情況下，這種方式會(huì)出現(xiàn)在合資一方企業(yè)文化較弱或沒(méi)有企業(yè)文化的情況下，母企業(yè)會(huì)實(shí)施強(qiáng)勢(shì)注入的方式來(lái)推動(dòng)企業(yè)文化的發(fā)展和公司的統(tǒng)一。例如海爾集團(tuán)，在并購(gòu)合資時(shí)的文化策略“人單合一雙贏”，就采用了強(qiáng)勢(shì)注入海爾的企業(yè)文化，最終實(shí)現(xiàn)合資企業(yè)的再生。

　　第二種是折衷妥協(xié)的方式。就是指不同企業(yè)之間，為了維護(hù)內(nèi)部和諧穩(wěn)定，在推動(dòng)企業(yè)文化是采取了折衷妥協(xié)的方式，刻意忽略不同文化之間的差異，在彼此取長(zhǎng)補(bǔ)短的同時(shí)，積極傳播企業(yè)文化的價(jià)值取向和經(jīng)營(yíng)理念。此種方式適合不同文化之間差異較小的情況，缺點(diǎn)則是可能出現(xiàn)表面和諧統(tǒng)一，實(shí)則暗藏危機(jī)。 　　第三種是融合的方式。也就是指不同文化背景的企業(yè)或個(gè)人之間，尊重并理解彼此的差異，相互合作而形成健康的企業(yè)文化準(zhǔn)則，這種方式的穩(wěn)定性和包容性較強(qiáng)，有利于企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，是相對(duì)理想的企業(yè)跨文化傳播的管理方式。

　　除此之外，提高公司職業(yè)經(jīng)理人與員工的跨文化傳播能力，對(duì)管理層進(jìn)行跨文化傳播的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，也是不可或缺的方式。比如，可以組織員工學(xué)習(xí)不同國(guó)家的文化背景，并小組討論文化差異和潛在的沖突，這樣不僅僅可以促進(jìn)各文化差異背景的同事們相互溝通交流，同事也能夠?qū)⑵髽I(yè)共同的文化準(zhǔn)則傳遞給員工，形成良好的企業(yè)感召力和企業(yè)文化凝聚力。

　　另外，跨文化差異和沖突，同樣也存在于相同國(guó)家文化背景下的不同企業(yè)中。例如，具有相同國(guó)家背景的美國(guó)3M和通用電器GE公司，擁有著不同的企業(yè)文化背景。在過(guò)去的十年中，以創(chuàng)新文明的3M公司在排名評(píng)選中明顯下滑，究其原因，是來(lái)自通用電器GE的前任CEO詹姆斯，上任之后用六西格瑪(6 Sigma)對(duì)3M公司徹底革新，包括預(yù)算控制、績(jī)效考核、削減開(kāi)支和裁員。六西格瑪是一種精益生產(chǎn)、提高質(zhì)量并縮短交付時(shí)間的工具。然而，作為通用電器公司文化核心的六西格瑪，卻與3M公司原有的創(chuàng)新和企業(yè)家精神的企業(yè)文化大相徑庭。創(chuàng)新的過(guò)程是無(wú)秩序的，越是強(qiáng)調(diào)控制次序和質(zhì)量考核，越會(huì)挫傷創(chuàng)新精神。結(jié)果，3M公司短期內(nèi)的效率和利潤(rùn)明顯增高，創(chuàng)新聲譽(yù)和精神卻嚴(yán)重受挫，犧牲了企業(yè)長(zhǎng)期的成長(zhǎng)空間。

　　因此，我們可以看出，不同的群體，擁有不同的文化背景，很難人為掌控并改變，僵化移植另一種文化，在短期內(nèi)可能很有成效，但是長(zhǎng)期的效果確是有爭(zhēng)議的。

　　4 結(jié)語(yǔ)

　　綜上所述，在大型國(guó)際企業(yè)中進(jìn)行跨文化傳播管理，需要了解不同信仰、不同地區(qū)、不同價(jià)值觀(guān)、不同民族的同事之間，差異必定會(huì)很大，他們?cè)诠ぷ髦忻鎸?duì)職權(quán)認(rèn)同、價(jià)值觀(guān)、處事原則和熱情方面等等都不盡相同，文化沖突與矛盾在所難免。如果管理則不去積極面對(duì)和解決這些差異，很大程度上將影響到企業(yè)的戰(zhàn)略、使命、愿景、經(jīng)營(yíng)方式和市場(chǎng)占有率以及員工熱情、流失率等等問(wèn)題。大型國(guó)際企業(yè)應(yīng)意識(shí)到跨文化傳播管理對(duì)企業(yè)的重要作用，加強(qiáng)跨文化傳播管理的工作比重，并積極推動(dòng)和協(xié)調(diào)跨文化工作，才能使得企業(yè)擁有長(zhǎng)期可持續(xù)性發(fā)展和良性收益。

　　參考文獻(xiàn)

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