家族企業(yè)財務(wù)管理論文(2)
家族企業(yè)財務(wù)管理論文
家族企業(yè)財務(wù)管理論文篇二
家族企業(yè)財務(wù)管理存在問題分析
【摘 要】一直以來，家族式企業(yè)都具有著其傳統(tǒng)的優(yōu)勢，但也存在著諸多問題，其自身優(yōu)勢一直將其存在的問題在財務(wù)數(shù)值上所掩蓋，但隨著經(jīng)濟(jì)浪潮的不斷沖擊，家族式企業(yè)財務(wù)管理模式中存在的問題大大超過了其一直占有的優(yōu)勢，這些問題才被一一的認(rèn)識，并重視起來。
【關(guān)鍵詞】家族企業(yè);財務(wù)管理;問題
一般的企業(yè)財務(wù)管理的控制模塊就是企業(yè)實行人、財、物財務(wù)管理時所使用的手段，它包括財務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置、財務(wù)信息的傳遞機(jī)制、財務(wù)管理的激勵機(jī)制等。有效的財務(wù)管理控制模式能體現(xiàn)財務(wù)管理活動中發(fā)生的權(quán)責(zé)關(guān)系，企業(yè)資金的流入流出都達(dá)到合法合理的狀態(tài)，使企業(yè)的原材料采購、產(chǎn)品加工、產(chǎn)品銷售等環(huán)節(jié)順利進(jìn)行，最終達(dá)到預(yù)定的財務(wù)管理目標(biāo)。家族式企業(yè)由于其具有不同的生命周期，因而在不同時期的財務(wù)管理模式會有所不同。再者，家族式企業(yè)由于員工的家族特性，在人員設(shè)置、知識結(jié)構(gòu)、激勵機(jī)制方面都有諸多的缺陷，因此，家族式企業(yè)財務(wù)管理模式的控制手段中還應(yīng)加入這些方面的內(nèi)容。
一、家族式管理不能有效的規(guī)避經(jīng)營管理和市場風(fēng)險
(一)家族式企業(yè)股權(quán)混亂，造成風(fēng)險到來時的權(quán)責(zé)不明確家族式企業(yè)產(chǎn)權(quán)混亂表現(xiàn)在兩個方面：
第一，家族成員內(nèi)部成員之間的股權(quán)界定不清，家族式企業(yè)成立之初，企業(yè)的初始資本都是憑感情、血緣和親緣的融資，很少對家族成員之間的產(chǎn)權(quán)進(jìn)行界定，家庭財產(chǎn)和企業(yè)資產(chǎn)通常是記錄在一起，當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大或者遭遇風(fēng)險時，都會造成產(chǎn)權(quán)的糾紛。
第二，家族企業(yè)與外界股權(quán)關(guān)系不清晰，家族式企業(yè)由于其起步較低，一般在城里之初都會依靠政府支持或者其他經(jīng)濟(jì)實體的支撐，當(dāng)家族式企業(yè)發(fā)展起來以后，家族式企業(yè)的盈利分配變得尤為混亂。
(二)家長制的決策體系，加大了決策風(fēng)險
家族式企業(yè)由于其組織結(jié)構(gòu)的限制，企業(yè)的各個環(huán)節(jié)都由家族控制著，而家總是有家族的家長或者是家族中的能人控制。由此，企業(yè)的決策相當(dāng)于是家長
一個人的單一決策，而家長由于受經(jīng)歷局限、知識水平、外界環(huán)境等因素的限制，加之信息的極度不對稱，從而不能及時有效的做出正確的決策，使得企業(yè)的發(fā)展偏離軌道或者背道而馳，加大了企業(yè)決策的風(fēng)險。
(三)家族融資困難，資金風(fēng)險擴(kuò)大有研究表明，我國80%的家族式企業(yè)存在著資金缺口，但由于家族式企業(yè)的型規(guī)模，很難取得有效的資金融入，無論是同行拆借或者銀行的小額貸款都使這一狀況得到緩解。狹隘的財務(wù)目標(biāo)不能使企業(yè)得到可持續(xù)發(fā)展家族式企業(yè)的目標(biāo)就是家族的意圖，即使家族的利益達(dá)到最大化，這對財務(wù)管理模式的制定和執(zhí)行都起了決定性的作用，這主要表現(xiàn)在兩個方面：
第一，家族利益對應(yīng)在家族式企業(yè)中，也就是各個股東的利益要達(dá)到最大化，這需要通過一定的財務(wù)管理模式極大的降低生產(chǎn)成本、管理成本等消耗，一味的追求利益的最大化，這就使得企業(yè)忽視員工利益、忽視企業(yè)長遠(yuǎn)利益的狀況時常發(fā)生，用員工的和消費(fèi)者的利益犧牲換取股東的諸多利益。長此以往，會使企業(yè)員工大幅流失，消費(fèi)者對于品牌的忠誠度也大打折扣，即使獲得了短期利益，但是透支了的企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的潛力。
第二，家族式企業(yè)的傳承中，財富和權(quán)利是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前提，同時也是家族式企業(yè)以家族形式繼續(xù)存在下去的必要條件。狹隘的家族目標(biāo)往往會導(dǎo)致家族式企業(yè)在傳承的過程中，處于對自家族或者親屬集團(tuán)的考慮，在傳承中往往出現(xiàn)有悖于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的情況出現(xiàn)，例如，名噪一時的王安集團(tuán)，由于一代企業(yè)主在傳承的過程中只注重所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的傳承，但忽視了企業(yè)主自身的社會資本傳給二代企業(yè)主王烈，出現(xiàn)了老部下紛紛離職的悲劇。在繼承人的選擇方面，由于存在著在位者不愿讓位、繼承人意愿不高、繼承人經(jīng)歷不足、家族人員不和睦、傳承計劃缺失等問題，影響著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。最典型的案例莫過于康奈集團(tuán)傳男不傳女的代際交替方式，康奈集團(tuán)成立于1980年，由第一代家族式企業(yè)主鄭秀康創(chuàng)立，從開始的主營男女皮鞋發(fā)展到今天擁有“中國名牌產(chǎn)品”、“中國馳名商標(biāo)”等200多項殊榮，員工4000余名，占地160畝的國際化市場品牌，1998年鄭秀康女兒鄭萊莉加入康奈效力，先后經(jīng)歷了車間管理、營銷總經(jīng)理、集團(tuán)副總裁等職位，對集團(tuán)內(nèi)部的流程了如指掌，在集團(tuán)內(nèi)部資歷很深，具有極強(qiáng)的企業(yè)掌控能力，但鄭秀康處于傳男不傳女的考慮，將家族式企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)逐步過渡給資歷晚女兒六年的兒子鄭萊毅，而將女兒安排在為家族利益服務(wù)的崗位，這種安排雖然在現(xiàn)在看來對康奈集團(tuán)利益的影響并不十分顯著，但是這種有悖追逐企業(yè)市場利益最大化的選擇對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的影響一定不能忽視，重視在家族式企業(yè)內(nèi)部具有較深資歷，了解全部企業(yè)流程的繼承人理應(yīng)在第一順位，這樣才能快速適應(yīng)企業(yè)的長期發(fā)展。
二、低效的財務(wù)管理控制手段阻礙企業(yè)發(fā)展
家族式企業(yè)由于其家族對于企業(yè)所有權(quán)絕對控制的傳統(tǒng)，大多家族式企業(yè)用自家人掌管財政大權(quán)，從未考慮自家人是否能具有財務(wù)處理的能力。即使能夠處理財務(wù)事項，也停留在在算賬、記賬上，財務(wù)部門的主要工作是處理與管理財務(wù)數(shù)據(jù)，工作結(jié)果是各種財務(wù)數(shù)據(jù)報告，至于這些數(shù)據(jù)報告的含義是什么，如何能夠為企業(yè)經(jīng)營管理決策提供有效的參考不是財務(wù)部門首要考慮的問題[}s}]只是簡單的認(rèn)為企業(yè)的資金是自家的，安全保險最重要。
另外，出于家族控制、技術(shù)保密等原因可能導(dǎo)致了信用觀念缺乏，法律意識淡薄、素質(zhì)較低。財務(wù)管理處于混亂狀態(tài)，例如：會計科目混用，原始憑證不完整，賬簿設(shè)置不全，分錄不合理，人為涂改科目，核算混亂等等。財務(wù)狀況惡化，不能提供真實的財務(wù)信息，從而使企業(yè)決策者做出錯誤決策。
此外，家族式企業(yè)還缺乏有效的審計監(jiān)督。首先表現(xiàn)為，內(nèi)部控制薄弱，很少有企業(yè)對其財務(wù)管理工作進(jìn)行內(nèi)部規(guī)章和審計考核，缺乏適當(dāng)?shù)臎Q策標(biāo)準(zhǔn)程序，缺乏獨(dú)立第三者進(jìn)行檢驗與核查工作，只注重生產(chǎn)過程的成本管理，忽視成本效益水平的高低。其次表現(xiàn)為，外在監(jiān)督不到位，由于企業(yè)會計基礎(chǔ)工作和內(nèi)控制度不完善，對其年度會計報表進(jìn)行審計將會帶來很高的職業(yè)風(fēng)險，一般的會計師事務(wù)所是不愿意從事此項審計工作的，以至于大部分家族企業(yè)尚未被納入社會審計監(jiān)督的范圍之內(nèi)。
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