2017年財富管理論文
2017年財富管理論文
你不必再為你的財富管理論文而煩惱了，因為你有小編。下面是小編為大家精心挑選的，希望大家喜歡!
2017年財富管理論文篇一
雅戈爾和杉杉的籌資方式對比分析
一.籌資方式概要
(一)籌資方式的定義及分類
籌資方式(Financing Modes)是指可供企業(yè)在籌措資金時選用的具體籌資形式。我國企業(yè)目前主要有以下幾種籌資方式：①吸收直接投資;②發(fā)行股票;③利用留存收益;④向銀行借款;⑤利用商業(yè)信用;⑥發(fā)行公司債券;⑦融資租賃;⑧杠桿收購。其中前三種方式籌措的資金為權(quán)益資金，后幾種方式籌措的資金是負債資金。
(二)企業(yè)籌資方式的比較
1.籌資成本的角度
企業(yè)取得和使用資金而支付的各種費用?；I資本身意味著付出的既有資金的利息成本，還有可能是昂貴的籌資費用和不確定的風(fēng)險成本。企業(yè)在選擇籌資方式時，籌資成本是個重要的依據(jù)。在上述的籌資方式中，成本由高到低為：發(fā)行股票，發(fā)行公司債券，租賃，商業(yè)信用，吸收直接投資。
2.籌資風(fēng)險的角度
一般來說，籌資風(fēng)險與籌資成本成反比，即籌資成本相對較高籌資風(fēng)險相對低。在上述籌資方式中，籌資風(fēng)險由小到大為：發(fā)行股票，吸收直接投資，商業(yè)信用，租賃，發(fā)行公司債券。
3.籌資實效的角度
一般而言，期限越長，手續(xù)越復(fù)雜的籌款方式，其籌款實效越差。從這點來看，籌資方式的實效由大到小的順序為：商業(yè)信用，租賃，吸收直接投資，發(fā)行公司債券，發(fā)行股票。
4.籌資數(shù)量的角度
企業(yè)籌集資金的多少，與企業(yè)的資金需求量成正比，因此必須根據(jù)企業(yè)的資金需求量合理的籌集數(shù)量。一般情況下，在上述的籌資方式中籌資數(shù)量由多到少的排序是：發(fā)行股票、發(fā)行公司債券、吸收直接投資、租賃、商業(yè)信用。
二.公司簡介
(一)雅戈爾集團概況
1.雅戈爾集團簡介
雅戈爾集團創(chuàng)建于1979年，品牌服裝是雅戈爾集團的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，經(jīng)過30年的發(fā)展，已形成了以品牌服裝為龍頭的紡織服裝垂直產(chǎn)業(yè)鏈。2011年，雅戈爾加速品牌提升的步伐，向品牌運營型、內(nèi)銷型企業(yè)轉(zhuǎn)型，加大投入拓建、整合渠道，密切與商家關(guān)系，同時整合優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈，培育供應(yīng)鏈企業(yè)，憑借在產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計以及著眼未來的品牌戰(zhàn)略，品牌服裝板塊取得突破性發(fā)展。
雅戈爾在全國擁有772家自營專賣店，各品牌商業(yè)網(wǎng)點2632家。主打產(chǎn)品襯衫為全國襯衫行業(yè)第一個國家出口免驗產(chǎn)品，連續(xù)17年獲得市場綜合占有率第一位，西服連續(xù)12年保持市場綜合占有率第一位。雅戈爾品牌多次獲評最受消費者喜愛品牌和行業(yè)標(biāo)志品牌。逐步確立了以品牌服裝為主業(yè)，涉足地產(chǎn)開發(fā)、金融投資領(lǐng)域，多元并進、專業(yè)化發(fā)展的經(jīng)營格局，成為擁有員工5萬余人的大型跨國集團公司，旗下的雅戈爾集團股份有限公司為上市公司。雅戈爾集團入圍2013浙商全國500強榜單以444億元營收排名第14位。
2.雅戈爾股本結(jié)構(gòu)及主要股東持股情況
截至2013年12月31日止，公司股本總數(shù)為222661.17萬股，其中：有限售條件股份為8300.666萬股，占股份總數(shù)的3.73%;無限售條件股份為214360.504萬股，占股份總數(shù)的96.27%。
截至2014年4月25日止，寧波雅戈爾控股有限公司股份699272000 股(流通股)，持股比例31.41 %，為公司第一大股東。
(二)杉杉公司概況
1.杉杉集團簡介
杉杉集團即寧波杉杉股份有限公司。是服裝行業(yè)上市公司中規(guī)模較大、具有較高知名度的企業(yè)。公司主營服裝，產(chǎn)品以西服為主，兼有襯衫、休閑服等。1999年，"杉杉"商標(biāo)被國家工商行政管理局商標(biāo)局認定為中國馳名商標(biāo)。公司自1996年股票上市以來，一直保持了管理層基本穩(wěn)定、主營業(yè)務(wù)穩(wěn)定發(fā)展、經(jīng)營業(yè)績持續(xù)增長，通過自身積累和資本市場持續(xù)融資，股本規(guī)模不斷擴大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷拓展，品牌形象和市場銷量不斷提高，成為服裝行業(yè)中較為突出的中國民族品牌?？偧瘓F從業(yè)人員逾5000名。此外，公司積極尋找新的利潤增長點，已經(jīng)進入高科技新材料領(lǐng)域。子公司杉杉科技是具有自主知識產(chǎn)權(quán)的、國內(nèi)規(guī)模較大的鋰離子電池負極材料生產(chǎn)企業(yè)，其生產(chǎn)的鋰離子電池負極材料具有與國外同類產(chǎn)品相近的品質(zhì)，某些指標(biāo)還優(yōu)于國外產(chǎn)品，并且已經(jīng)擁有了穩(wěn)固的銷售市場。
2.杉杉集團股本結(jié)構(gòu)及主要股東持股情況
從2010年開始，杉杉限售A股為0，流通A股一直是41085.825萬股。
前5名主要股東持股狀況
三.選取理由
雅戈爾和杉杉，同作為中國服裝業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，在創(chuàng)名牌的探索上，具有著顯著的典型示范色彩，表現(xiàn)在其品牌發(fā)展的廣度和深度上更占優(yōu)勢。同一座城市、同一個行業(yè)、共同經(jīng)歷一段領(lǐng)跑與追逐的商戰(zhàn)風(fēng)云。杉杉和雅戈爾曾經(jīng)是兩家非常相似的企業(yè)，他們同是寧波服裝界的“龍頭”，又都脫胎于老牌服裝廠，都以生產(chǎn)男裝起家，甚至連上市的時間都很相近，但是，不同兩家企業(yè)、不同兩位企業(yè)家、不同兩種風(fēng)格與性格的對抗與交鋒，十余年來，幾乎沒有相同的判斷與抉擇，卻演繹了相似的成功與輝煌，基于以上理由，選取了杉杉集團與雅戈爾對比分析，得出兩者籌資方式有哪些異同。
四.財務(wù)數(shù)據(jù)及籌資之路分析
(一)權(quán)益資本籌集 1.股票籌資
普通股籌資優(yōu)點：形成穩(wěn)定而長期占用的資本，有利于增強公司的資信，為債務(wù)籌資提供基礎(chǔ);籌資風(fēng)險小，不用還本付息;沒有使用約束。
缺點：籌資成本高;新股發(fā)行會稀釋原有股權(quán)結(jié)構(gòu)，分散公司的經(jīng)營控股權(quán); 股票發(fā)行過量會直接影響到公司股票的市價，導(dǎo)致每股凈收益額降低，從而引起公司股價的下跌。 (1)雅戈爾股票籌集情況
1998年11月19日,經(jīng)上海證券交易所審核同意,發(fā)行股數(shù)：5500萬(4950萬股上網(wǎng)定價發(fā)行，550萬股定向配售)，股價為10.92元/股，總籌資為600，600，000元。
2000年6月15 日配股，以現(xiàn)有股本為基準(zhǔn)每10股配3股，配股價每股15.46元,資金于2000年7月份全部到位，共籌資401，519，791.96元扣除發(fā)行費用7,434,240.72元，實際募集資金394,085,551.24元。配股可流通股份上市日為2000年7月20日。
杉杉集團1996年1月30日上市發(fā)行A股1,300萬股，募資資金總額14,144萬元，發(fā)行費用520萬元，之后，1997和1999以及2001年都是配股籌集資金，而且募集資金數(shù)額2001年顯著增多。 2.留存收益籌資
籌資速度快，但易導(dǎo)致投資者對企業(yè)預(yù)期失望，股價下跌。 (1)雅戈爾留存收益情況
從表格可以看出，近幾年，雅戈爾的留存收益2011年較高占股東權(quán)益的35.6%，留存收益中未分配利潤所占份額較大，盈余公積從2011年開始沒有變化，說明企業(yè)按國家規(guī)定的比例提取了盈余公積，但總的來看，留存收益占總資產(chǎn)的比例不高，說明利潤留存收益很少，股利發(fā)放較多。 (2)杉杉留存收益情況
截至2013年9月30日，杉杉的留存收益占權(quán)益的比例為34.4%占總資產(chǎn)的比例為15.4%，較前幾年都有所上升?？梢钥闯隽舸媸找嬷形捶峙淅麧櫵挤蓊~很大，盈余公積2012年和2013年金額相同，說明企業(yè)按國家規(guī)定的比例提取了盈余公積，但總的來看，留存收益占總資產(chǎn)的比例不高，說明利潤留存收益很少，股利發(fā)放較多。 3.權(quán)益資本籌資對比分析
近年來，雅戈爾權(quán)益籌資中，留存收益所占的比例有所上升，主要是未分配利潤增加引起的，股票等方式籌資占權(quán)益籌資比重略有下降，但股票籌資仍是權(quán)益性籌資的主要方式。
(3)兩家公司橫向?qū)Ρ确治?/p>
相同點:權(quán)益性資本籌資中，兩家公司都是以發(fā)行股票為主要方式，盈余公積集資額都變化不大。
不同點：通過上面股票籌資情況可以看出，首次上市，雅戈爾籌集資金總額遠遠高于杉杉;從留存收益籌集來看，近幾年，雅戈爾呈下降趨勢，而杉杉呈上升趨勢，雅戈爾未分配利潤留存變少，杉杉未分配利潤留存逐年增加，這說明兩家股利發(fā)放情況不同。
(二)債務(wù)資本籌集
1.銀行借款
銀行借款的優(yōu)點：籌資速度快;籌資成本低;借款彈性好。缺點：財務(wù)風(fēng)險較大;限制條款較多;籌資數(shù)額有限。下面主要從短期借款和長期借款來對比分析兩家公司。 (1)雅戈爾借款籌資
從表格中可以看出，銀行借款籌資中，主要以短期借款為主，2010年到2012年短期借款資金逐年增加，長期借款逐年下降，2013年短期借款比上一年有所下降，降低了219500萬元;長期借款有所增加，增加了39293萬元。 (2)杉杉借款籌資
可以看出，杉杉通過銀行借款籌資中，長期借款除了2010年籌集2000萬元，近幾年沒有利用長期借款籌資，而是基本以短期借款為主，短期借款籌資2010年至2012年呈上升趨勢，2013年9月比2012年減少27608萬元。
2.應(yīng)付款項籌資 (1)雅戈爾應(yīng)付款項籌資
雅戈爾應(yīng)付款項籌資中，預(yù)收款項和應(yīng)付賬款籌資金額較大。近幾年，預(yù)收款項呈上升趨勢，應(yīng)付賬款有增有減，應(yīng)付票據(jù)逐年降低，2010年應(yīng)付票據(jù)籌資30803.1萬元，但是2013年下降到7334.3萬元。 (2)杉杉應(yīng)付款項籌資
可以看出，杉杉應(yīng)付款項籌資中，應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)籌資金額較高，籌資金額逐年增加，其中應(yīng)付款項2013年9月比2012年末增加了24373.9萬元，預(yù)收款項籌資數(shù)額不是很高，其他應(yīng)付款籌資金額也逐年增加。 3.債券籌資
公司之所以選擇發(fā)行債券來籌資，原因有：首先，債券籌資的成本較低。從投資者角度來講，投資于債券可以受限制性條款的保護，其風(fēng)險較低，相應(yīng)地要求較低的回報率。其次，公司運用債券投資，不僅取得一筆營運資本，而且還向債權(quán)人購得一項以公司總資產(chǎn)為基礎(chǔ)資產(chǎn)的看跌期權(quán)。再次，債券投資具有杠桿作用。
(1)雅戈爾債券籌資概況
可以看出，雅戈爾債券融資，都是一年期短期債券，發(fā)行次數(shù)不是很多，但籌資規(guī)模除2005年為7.5億元，其他年份籌資規(guī)模為18億元。 (2)杉杉債券籌資概況
可以看出，杉杉既有短期債券也有中期票據(jù)籌資，2013年進行非公開定向債務(wù)融資，與雅戈爾相比，杉杉債券發(fā)行次數(shù)較多，籌資數(shù)額不是很高，但2013年1月16日籌資數(shù)額高達20億元。 4.債務(wù)資本籌資對比分析
(1)雅戈爾債務(wù)資本籌資對比分析 各項債務(wù)籌資與負債的比例情況如下：
通過表格和圖表可以看到，雅戈爾負債方式籌集資金的時候，更愿意采用短期借款和預(yù)收款項的方式進行。其中預(yù)收款占企業(yè)負債的比例逐年上升，這些款同時滿足了公司對資金的需求，可以較少的向銀行借貸，但總的來看，雅戈爾從銀行介入的短期借款比例也很高，應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)占負債的比例不是很高。 (2)杉杉債務(wù)資本籌資對比分析 各項債務(wù)籌資與負債的比例情況如下：
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從圖表可以看出，杉杉負債籌集資金時，以短期借款和應(yīng)付賬款為主，其中短期借款所占負債比例很高，從2012年以后略有下降，說明公司更愿意采用短期借款的方式取得資金，但是這種方式的負債成本要遠高于其他籌資方式。應(yīng)付票據(jù)比例有所上升，應(yīng)付賬款2013年上升了5.42%。 (3)兩家公司橫向?qū)Ρ确治?/p>
相同點：兩家債務(wù)籌資主要方式中，短期借款所占比例都很高。
不同點：雅戈爾有一定比例的長期借款，而杉杉從2011年后就沒有長期借款籌資;雅戈爾預(yù)收款項籌資比例較高，但應(yīng)付賬款較低，而杉杉應(yīng)付賬款籌資占負債比例較高;雖然兩家都進行債券籌資，但籌資規(guī)模也不盡相同。
五.資本結(jié)構(gòu)分析
(一)雅戈爾資本結(jié)構(gòu)
雅戈爾集團的資產(chǎn)負債比率近幾年多來呈波動上升狀態(tài)，目前已經(jīng)達到了70%左右。說明雅戈爾很好的利用的負債來創(chuàng)造自己的財富，但是，負債過高會增大企業(yè)的風(fēng)險。從目前的數(shù)據(jù)來看，雅戈爾的負債比率還是比較偏高的。
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(二)杉杉資本結(jié)構(gòu)
杉杉資產(chǎn)負債率近幾年也呈上升趨勢，但總的來說資產(chǎn)負債率較低，雖然風(fēng)險小，但負債的財務(wù)杠桿作用不能得到很好地發(fā)揮。 (三)橫向?qū)Ρ确治?/p>
雅戈爾的資產(chǎn)負債比率一直都是高于同行業(yè)的水平，這說明雅戈爾集團可以利用獲得更多的財務(wù)杠桿利益。但這也說明雅戈爾的短期債務(wù)償還能力存在一定的風(fēng)險，而杉杉把資產(chǎn)負債率控制在了較低的風(fēng)險范圍內(nèi)，償債壓力較小，但也說明沒有有效地利用負債為其帶來更多的利益。
六.總結(jié)及建議
(一)籌資之路總結(jié)
債務(wù)資本籌集中，短期借款是兩家公司的主要籌資渠道。權(quán)益資本籌集中，股票籌資為兩家獲得了大量的長期資本，為企業(yè)發(fā)展注入強大的動力，擴大了企業(yè)的影響力。 (二)問題及解決對策 1.債務(wù)資本籌集比例不合理
雅戈爾歷年來不斷增加的債務(wù)資本使得公司的償債壓力逐年增加，資產(chǎn)負債率已超過70%，流動性降低了，此外，較高的資產(chǎn)負債率會增加債權(quán)人的風(fēng)險，進一步加大企業(yè)融資成本，而杉杉資產(chǎn)負債率相對較低，建議公司優(yōu)化整合現(xiàn)有資本，對此應(yīng)當(dāng)改善負債內(nèi)部比例結(jié)構(gòu)。 2.內(nèi)源融資比重較低
從兩家公司籌資歷程和籌資方式中可以看出，內(nèi)源融資(留存收益等)所占比重較低, 遠低于外源融資(股票、債券、借款等)。融資順序逆轉(zhuǎn), 依賴外源融資。與總資產(chǎn)相比，雅戈爾到2013年留存收益只有8.5%左右，而杉杉相對較高，但也僅占到15.4%。從權(quán)益籌資的角度來說，因為權(quán)益籌資的成本一般高于債務(wù)籌資，所以股權(quán)比例較低的結(jié)構(gòu)一定程度上能節(jié)約籌資成本，但是較高的權(quán)益資本能有效降低風(fēng)險，過低的權(quán)益資本比重不利于企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定。 3.較多的依賴短期借款
在籌資過程中，兩家公司都較多依賴短期借款，所占比重要高于長期借款，而且杉杉近幾年沒有長期借款籌資，雖然短期借款成本低于長期借款，但短期借款將使企業(yè)面臨更大的償債風(fēng)險，而且短期資本的盈利能力弱，削弱了公司的資本盈利能力。 (三)建議及啟示
從籌資角度來講， 通過對以上兩家公司籌資歷程和資本結(jié)構(gòu)的對比分析，我們提出了以下幾點建議：
1. 資產(chǎn)負債比率控制在較合理的水平
在利用債務(wù)資本創(chuàng)造財務(wù)杠桿利益的同時，把資產(chǎn)負債比率控制在較合理的水平，加快資本周轉(zhuǎn)速度，降低短期負債比重，適當(dāng)增加長期負債，減小短期財務(wù)風(fēng)險。
2.增加權(quán)益資本的籌集
提高權(quán)益資本的比重，適度進行增發(fā)、配股和債轉(zhuǎn)股，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)。 3.多元化的籌資方式
拓寬籌資方式，運用多種籌資渠道，形成多元化的投資主體，降低籌資的總成本和綜合風(fēng)險。 4.提高內(nèi)源性籌資
有效利用企業(yè)內(nèi)部資金，建立內(nèi)部積累和資本金補償機制 從戰(zhàn)略角度來分析，建議如下： 第一，公司可以采取“走出去”戰(zhàn)略
目前，國內(nèi)對于房地產(chǎn)行業(yè)的打壓比較厲害，可以適當(dāng)在國內(nèi)持觀望態(tài)度，而將眼光投向國外，并購優(yōu)質(zhì)的外國公司。而且對于雅戈爾的另外兩大主業(yè)來說，服裝行業(yè)在國內(nèi)市場占據(jù)優(yōu)勢、地位比較穩(wěn)固的情況下可以實行對外擴張，而金融投資行業(yè)，也可以視公司戰(zhàn)略方向而定，適當(dāng)在外國資本市場投資。同時公司可以引進國際投資集團，增加權(quán)益資本，擴大總資本的擴張。 第二，提升品牌溢價能力和擁有量增潛力
中國紡織企業(yè)自身還面臨勞動力成本居高不下,人民幣升值等利空因素,因此中國紡織行業(yè)的景氣度仍將繼續(xù)下行。未來行業(yè)的增長將出現(xiàn)量價轉(zhuǎn)換,即量增的貢獻將遠大于價漲。擁有量增潛力及品牌溢價能力的企業(yè)將受益于未來通脹回落帶來的成本降低,又能憑借品牌知名度及美譽度來實現(xiàn)零售價格的剛性，在這種條件下，外延式擴張更適合企業(yè)發(fā)展。 第三，以實現(xiàn)民營企業(yè)的價值最大化為核心。
企業(yè)價值最大化并不是企業(yè)利潤最大化，民營企業(yè)應(yīng)克服“唯利是圖”的理財觀念，不僅注重短期的利潤，更應(yīng)注重實現(xiàn)利潤的能力。
在分析實現(xiàn)的利潤時，要充分考慮資金的時間價值和風(fēng)險與報酬的關(guān)系，在保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上，使企業(yè)總價值達到最大。民企無論采取何種融資方式、選擇何種資本結(jié)構(gòu)，都應(yīng)以是否能增大企業(yè)市場價值、是否有利于民企的健康發(fā)展作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。
第四，根據(jù)實際情況調(diào)整結(jié)構(gòu)。
企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)應(yīng)視企業(yè)發(fā)展的不同階段而相應(yīng)調(diào)整。企業(yè)經(jīng)營效益較差，應(yīng)盡可能減少債務(wù)，避免財務(wù)杠桿反作用而造成損失。而當(dāng)企業(yè)處于成熟期時，在銷售市場良好、收益較高的的情況下，可以考慮盡可能用負債形式籌集資金，采用負債比重較高的資本結(jié)構(gòu)，充分利用財務(wù)杠桿為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。企業(yè)在調(diào)整權(quán)益性融資和債務(wù)性融資結(jié)構(gòu)時要充分分析其利弊，根據(jù)企業(yè)實際情況，謹慎決策。
2017年財富管理論文篇二
存貨管理的風(fēng)險成因及其財務(wù)應(yīng)對 摘要：文章分析了存貨管理的風(fēng)險成因：經(jīng)濟的波動、市場的季節(jié)性變化、市場競爭、通貨膨脹以及企業(yè)的財務(wù)管理水平，基于以上因素提出規(guī)避存貨管理風(fēng)險的財務(wù)應(yīng)對：圍繞采購、倉儲、領(lǐng)用、盤存四方面建立完善的存貨管理系統(tǒng);運用供應(yīng)鏈管理有效配置存貨資源，實現(xiàn)零存貨管理;加強存貨的內(nèi)部會計控制，建立有效的風(fēng)險防范機制。
關(guān)鍵詞：存貨管理;風(fēng)險;供應(yīng)鏈;會計控制
作為流動資產(chǎn)中的重要項目，存貨占用了企業(yè)大部分的流動資金，是企業(yè)財務(wù)管理的重要對象。存貨的缺乏將導(dǎo)致企業(yè)無法正常組織生產(chǎn)和銷售活動，但存貨過多又會占用大量資金，使企業(yè)承擔(dān)高額的資金成本，并會相應(yīng)增加存貨的采購成本、儲存成本、管理成本等，從而導(dǎo)致成本上升、利潤空間縮小。存貨管理的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)定位在更具廣度和深度的戰(zhàn)略層面上，而不再由利潤最大化等短期性的直接動因決定。從廣度上看，已從企業(yè)內(nèi)部的存貨管理，發(fā)展到供應(yīng)鏈管理;從深度上看，已從傳統(tǒng)的存貨管理，發(fā)展到精益存貨管理。存貨管理的目標(biāo)是使存貨在充分滿足生產(chǎn)和銷售需要的同時，達到最低數(shù)量，從而降低存貨成本。但是，由于市場環(huán)境的復(fù)雜多變以及企業(yè)自身存在的問題，風(fēng)險存在于存貨管理的各個環(huán)節(jié)，使得企業(yè)難以實現(xiàn)存貨效益和存貨成本的最佳結(jié)合。
1 存貨管理的風(fēng)險成因
形成存貨管理風(fēng)險的幾個主要因素有：
1.1 經(jīng)濟的波動
當(dāng)國家經(jīng)濟高速發(fā)展時，受繁榮時期樂觀情緒的鼓舞，擴充存貨需要投入大量資金。此時，銀行和貸款人大多也愿意為盈利企業(yè)提供貸款，但經(jīng)濟過熱必然造成利率上升。同時，龐大數(shù)量的存貨如不能有效管理，極易造成經(jīng)營的混亂。如此情況下，一旦經(jīng)濟收縮，隨著銷售額的減少，存貨積滯于企業(yè)內(nèi)，經(jīng)營虧損很快會接踵而來，使企業(yè)遭受致命打擊。
1.2 市場的季節(jié)性變化
一般來說，銷售會有季節(jié)性變化。而企業(yè)的生產(chǎn)部門往往傾向于全年均衡生產(chǎn)，以充分利用設(shè)備和人工。因此，企業(yè)常會在銷售旺季存貨不足，而在銷售淡季存貨過剩。存貨銷售對季節(jié)性變化的快速反應(yīng)導(dǎo)致產(chǎn)品生命周期變短，而這種反應(yīng)應(yīng)當(dāng)足夠快速到當(dāng)消費者需要時，總可以提供適當(dāng)數(shù)量的產(chǎn)品，從而提高對于消費者的服務(wù)水平，同時也提高存貨周轉(zhuǎn)的抗風(fēng)險能力。
1.3 市場競爭
價格競爭會對企業(yè)的存貨管理造成壓力。在競爭中獲勝的一方多賣出產(chǎn)品，實際是靠犧牲別的企業(yè)的利益加快自己的存貨周轉(zhuǎn)。失敗的一方，不但蒙受價格下降的損失，還受到銷量減少的打擊，存貨積壓使得資金流轉(zhuǎn)嚴重失衡。但為了降低斷貨風(fēng)險，大量存貨普遍存在于商業(yè)流通中。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)存貨是成本的重要組成部分，它們更愿意將存貨放在生產(chǎn)商處，使賣方管理存貨成為存貨管理的一個趨勢。增加新產(chǎn)品或售后服務(wù)項目，用軟辦法競爭，會對企業(yè)的存貨管理提出更高的要求。
1.4 通貨膨脹
通貨膨脹會使原材料價格上升，保持存貨所需的資金增加。與此同時，企業(yè)若不降低成本，就難以應(yīng)對通貨膨脹造成的財務(wù)困難，遭遇現(xiàn)金短缺的危機。這二者之間的矛盾勢必加劇存貨管理的風(fēng)險。
1.5 企業(yè)的財務(wù)管理水平
如果企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理混亂，財務(wù)人員整體素質(zhì)較低，無法準(zhǔn)確把握經(jīng)濟政策、金融環(huán)境對于企業(yè)自身機制的影響，則存貨管理不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要，更談不上有什么技術(shù)手段可言。當(dāng)企業(yè)的資金大量被存貨占用且不能及時變現(xiàn)時，企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險加大，從這個意義上來說，存貨是企業(yè)的負擔(dān)，形成了企業(yè)的負資產(chǎn)。
2 規(guī)避存貨管理風(fēng)險的財務(wù)應(yīng)對
2.1 建立完善的存貨管理系統(tǒng)
根據(jù)存貨的業(yè)務(wù)流程，應(yīng)當(dāng)圍繞采購、倉儲、領(lǐng)用、盤存這四方面建立起一套完善的存貨管理系統(tǒng)。
2.1.1 存貨采購管理。按照存貨采購業(yè)務(wù)計劃，嚴格執(zhí)行存貨采購的審批手續(xù)和流程。由采購部門根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的計劃和材料請購單編制存貨采購計劃，經(jīng)負責(zé)人審核采購目錄后報主管領(lǐng)導(dǎo)審批。保證存貨采購在授權(quán)下按合同進行，采購人員按計劃簽訂合同，簽訂合同人員與詢價人員的職能應(yīng)該分離，簽訂合同的職能至少應(yīng)該有兩人共同履行。采購人員無權(quán)在授權(quán)之外簽訂合同和變更合同的內(nèi)容。財務(wù)部門應(yīng)正確記錄采購業(yè)務(wù)，做到賬賬、賬表、賬實相符。
2.1.2 存貨倉儲管理。存貨驗收應(yīng)當(dāng)設(shè)立獨立于采購部門和倉庫的專門驗收部門，保證存貨的數(shù)量、質(zhì)量、品種、規(guī)格符合合同要求，經(jīng)驗收合格方能辦理入庫。存貨入庫后，倉庫應(yīng)及時通知財務(wù)部門承付貨款。財務(wù)部門應(yīng)審核合同的簽訂是否符合規(guī)定，驗收單、入庫單是否真實可靠，購貨發(fā)票是否合法，是否與合同、驗收單、入庫單、付款通知單的品名、數(shù)量和價格相符。審核無誤并留存相關(guān)票據(jù)后，辦理付款手續(xù)，進行存貨采購支付結(jié)算。存貨出庫時，應(yīng)保證手續(xù)齊全，單據(jù)無誤。
2.1.3 存貨領(lǐng)用管理。存貨領(lǐng)用應(yīng)制定定額，并經(jīng)部門負責(zé)人審批簽字。倉庫管理員發(fā)貨后應(yīng)及時登記臺賬，財務(wù)部門根據(jù)發(fā)料匯總表按用途匯總分配，分攤材料成本差異，登記有關(guān)賬務(wù)。內(nèi)部稽核人員應(yīng)審核領(lǐng)料單，核對收發(fā)憑證和存貨臺賬，檢查收發(fā)記錄和結(jié)存余額，查看保管部門和財會部門的日常核算是否準(zhǔn)確，各部門的數(shù)據(jù)是否相符，有無違反規(guī)定程序和舞弊行為;還要對存貨領(lǐng)用的內(nèi)部控制進行評價，以保證存貨安全。
2.1.4 存貨盤存管理。財務(wù)部門和倉庫要對存貨的購進、發(fā)出和庫存進行日常核算，倉庫應(yīng)登記存貨卡片，財務(wù)部門應(yīng)及時匯總采購部門送交的收料單及生產(chǎn)部門送交的領(lǐng)料單，登記存貨明細分類賬及總賬，定期與倉庫核對。倉庫管理員應(yīng)定期盤點庫存存貨，編制存貨盤點表。財務(wù)人員年底應(yīng)抽查存貨盤點表，對于生產(chǎn)經(jīng)營過程中足以證明無實用價值和轉(zhuǎn)讓價值的存貨，根據(jù)主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)的處理意見，調(diào)整存貨賬務(wù)，以確保賬實相符。內(nèi)部審計人員應(yīng)審查原始憑證、記賬憑證、明細賬以及總賬是否符合企業(yè)會計準(zhǔn)則和會計制度的規(guī)定，各方反映的數(shù)據(jù)是否相符，對于企圖侵占存貨資產(chǎn)、偽造會計記錄的舞弊行為要保持高度警惕。
2.2 運用供應(yīng)鏈管理
供應(yīng)鏈管理在存貨管理的方式、貨物流、成本、信息流、風(fēng)險、計劃及組織間關(guān)系等方面比傳統(tǒng)的物流管理更具優(yōu)勢，是企業(yè)存貨管理適應(yīng)全球化競爭的一種有效途徑。
2.2.1 供應(yīng)鏈管理有助于實現(xiàn)零存貨管理。①供應(yīng)鏈管理可以降低存貨采購成本和訂單管理成本，節(jié)約采購人員的工資，供應(yīng)商能夠方便地取得存貨采購信息，縮短交易時間，提高交易的透明度和信用，建立相互信任的伙伴關(guān)系。供應(yīng)鏈的思想擯棄了狹隘的局部利益，它追求相關(guān)企業(yè)利益共享，追求利益相關(guān)者的共贏。②供應(yīng)鏈管理可以最低限度地控制存貨水平。通過擴展組織邊界，供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)成員建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，能夠時掌握存貨信息組織生產(chǎn)和及時補充，通過快速反應(yīng)降低存貨水平，從而降低存貨儲存成本和缺貨成本。③供應(yīng)鏈管理可以減少交易成本及經(jīng)營費用，擴大銷售額，提高企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率，為實施價廉物美的銷售策略提供保證。成功實施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要有輸送、保管、流通加工、包裝、裝卸、信息等各個環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合為基礎(chǔ)，存貨管理雖只是供應(yīng)鏈或傳統(tǒng)的供貨過程中一個常見的現(xiàn)象，但它涉及供應(yīng)鏈的每個環(huán)節(jié)。
2.2.2 供應(yīng)鏈管理能幫助管理人員有效配置存貨資源。由于供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進行了有效的規(guī)劃和控制，可以最大限度提高效率和縮短工作周期，實現(xiàn)在適當(dāng)?shù)臅r間把適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品或服務(wù)送到適當(dāng)?shù)牡胤?。供?yīng)鏈管理是在企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，它把公司的制造過程、庫存系統(tǒng)和供應(yīng)商數(shù)據(jù)進行整合，從統(tǒng)一的視角考慮產(chǎn)品制造過程中的各種影響因素，以提高供應(yīng)鏈中各成員的效率和效益為目標(biāo)，成為一個嚴密的有機體。成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟和戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈成功的基礎(chǔ)，而供應(yīng)鏈間的協(xié)調(diào)對于存貨管理尤為重要。每個企業(yè)可能涉及幾條供應(yīng)鏈，每一條都可能有不同的商業(yè)需求，在給不同的供應(yīng)鏈分配使用一些共同的資源時，必要的協(xié)調(diào)應(yīng)建立在供應(yīng)鏈價值增值的基礎(chǔ)上，其中最關(guān)鍵的因素是預(yù)測存貨需求的能力。
2.3 加強存貨的內(nèi)部會計控制
針對企業(yè)存貨的管理要求，內(nèi)部會計控制應(yīng)著重考慮以下幾方面：
2.3.1 企業(yè)的內(nèi)部會計控制采取人工和自動化相結(jié)合的措施，保障存貨管理系統(tǒng)的有效運行，確保資料的準(zhǔn)確可靠和及時獲取。會計控制還應(yīng)實現(xiàn)存貨管理軟件和互聯(lián)網(wǎng)的有機連接，充分利用先進網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實現(xiàn)異地數(shù)據(jù)快速傳遞，實現(xiàn)企業(yè)總部和各分支機構(gòu)之間信息的實時交換，為企業(yè)實現(xiàn)存貨的數(shù)字化管理提供有力的工具。控制系統(tǒng)中傳輸?shù)臄?shù)據(jù)可以是整個數(shù)據(jù)庫，也可以明細到具體的業(yè)務(wù)憑證，以便于總部對企業(yè)內(nèi)部進行監(jiān)督和指導(dǎo)，保證數(shù)據(jù)的一致性，并實現(xiàn)各部門存貨往來業(yè)務(wù)的自動抵消和分類管理。
2.3.2 企業(yè)的內(nèi)部會計控制與柔性財務(wù)管理相結(jié)合。存貨內(nèi)部控制涉及的控制點較多，主要包括計劃控制、合同訂立、材料驗收、付款、審核、賬賬核對、清理、領(lǐng)料、發(fā)料、復(fù)核、分析等多個控制點。實施柔性財務(wù)管理是現(xiàn)代企業(yè)有效實施多點控制，提高競爭力的重要手段。柔性財務(wù)管理強調(diào)快速反應(yīng)，不斷自我調(diào)整，通過適應(yīng)環(huán)境和改造環(huán)境，達到高效運作、與時俱進。當(dāng)企業(yè)具備良好的內(nèi)部會計控制環(huán)境時，實施柔性財務(wù)管理可同時獲得內(nèi)部和外部的效率，實現(xiàn)集成管理,各工作環(huán)節(jié)有機并行。柔性財務(wù)管理從剛性的會計控制轉(zhuǎn)向引導(dǎo)和激勵，強調(diào)對于各部門和員工的財務(wù)行為的不斷優(yōu)化，從而提升企業(yè)的價值，這反過來又能進一步提高企業(yè)的內(nèi)部會計控制水平。
2.3.3 強化內(nèi)部會計控制中的存貨管理風(fēng)險防范機制。在企業(yè)經(jīng)營過程中可能遇到各種具體的存貨管理風(fēng)險，必須建立相應(yīng)的制度進行防范，包括與存貨相關(guān)的市場風(fēng)險、信用風(fēng)險、資金流動風(fēng)險、作業(yè)風(fēng)險、法律風(fēng)險、會計風(fēng)險、信息風(fēng)險、策略風(fēng)險等。在涉及存貨風(fēng)險管理內(nèi)部環(huán)境的各方面應(yīng)當(dāng)全面開展工作，在長期投資、對外擔(dān)保、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、子公司管控等重要風(fēng)險領(lǐng)域?qū)嵤┯行У娘L(fēng)險應(yīng)對方案。在存貨風(fēng)險管理體系建設(shè)中，必須建立風(fēng)險管理的組織體系和工作機制;對重大風(fēng)險進行識別和評估，形成重大風(fēng)險清單，確定風(fēng)險管理重點領(lǐng)域;同時針對重大風(fēng)險涉及的重要業(yè)務(wù)流程和重大事件，形成內(nèi)控手冊;針對可能發(fā)生重大突發(fā)事件的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，建立預(yù)警機制，制訂應(yīng)急預(yù)案。企業(yè)決策層應(yīng)當(dāng)成為全面風(fēng)險管理的基礎(chǔ)和推動力，涉及企業(yè)全局的系統(tǒng)工作要求全體人員參與，企業(yè)員工面對市場的競爭時刻保持危機感，使企業(yè)上下都樹立起必要的風(fēng)險意識。
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