采購(gòu)與供應(yīng)管理研究論文
采購(gòu)與供應(yīng)管理研究論文
由于“采購(gòu)利潤(rùn)杠桿效應(yīng)”的存在，促使企業(yè)的高層管理者想方設(shè)法在采購(gòu)上下功夫，為企業(yè)“擠”出更多的利潤(rùn)，也正因?yàn)槿绱?，才使得采?gòu)部門(mén)越來(lái)越受到這個(gè)微利時(shí)代的企業(yè)高管們更多的重視。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的采購(gòu)與供應(yīng)管理研究論文，供大家參考。
采購(gòu)與供應(yīng)管理研究論文范文一淺析現(xiàn)代采購(gòu)模式下企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系管理
摘要:與傳統(tǒng)的采購(gòu)模式相比,現(xiàn)代的采購(gòu)模式更加注重科學(xué)合理、經(jīng)濟(jì)有效。與供應(yīng)商的關(guān)系也更加注重長(zhǎng)遠(yuǎn)的、戰(zhàn)略的、雙贏的伙伴關(guān)系。文章在現(xiàn)代采購(gòu)戰(zhàn)略中對(duì)新的物料細(xì)分的基礎(chǔ)上,對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行了分類(lèi)劃分,并對(duì)每一類(lèi)供應(yīng)商采取的管理策略進(jìn)行了闡述。
關(guān)鍵詞:現(xiàn)代采購(gòu)模式;供應(yīng)商;關(guān)系管理
一、引言
在經(jīng)濟(jì)全球一體化和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的今天,供應(yīng)商與企業(yè)之間的關(guān)系已經(jīng)不再是單純的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系,供應(yīng)商作為企業(yè)的一種寶貴資源,愈加得到企業(yè)的重視,企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)概念已延伸到了對(duì)優(yōu)秀供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng),并共同實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與供應(yīng)商雙贏的局面。
眾所周知,供應(yīng)鏈管理已經(jīng)成為影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心要素,21世紀(jì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng),供應(yīng)鏈管理的作用已日益突顯。采購(gòu)管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中占有至關(guān)重要的地位,采購(gòu)管理是全面改善和大力提升企業(yè)整體管理水平的重要環(huán)節(jié)。物流采購(gòu)和供應(yīng)環(huán)節(jié)是否能滿(mǎn)足生產(chǎn)過(guò)程對(duì)物料柔性(多樣性)和剛性(質(zhì)量)的需求,將直接決定整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的成敗。企業(yè)采購(gòu)管理的“龍頭”作用日顯突出,不容忽視,而影響這個(gè)“龍頭”的最重要因素之一,就是企業(yè)與供應(yīng)商的管理關(guān)系。
供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的重要性與日俱增,單從材料成本的角度來(lái)看,企業(yè)通常有50%-85%的成本是直接支付給供應(yīng)商的。除此之外,供應(yīng)商所提供的品質(zhì)、交貨期及服務(wù),無(wú)不直接影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,倘若供應(yīng)商提供的品質(zhì)無(wú)法保證、延長(zhǎng)交貨和服務(wù),勢(shì)必導(dǎo)致企業(yè)停工待料,而這種無(wú)形的損失,折算為成本也將是企業(yè)巨大的損失。事實(shí)上,大多數(shù)企業(yè)并沒(méi)有意識(shí)到這種隱形成本,而只是過(guò)分注重殺價(jià)和供應(yīng)商的更替。因此,成功的采購(gòu)不僅依賴(lài)于采購(gòu)人員出色的談判技能,更依賴(lài)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商高水平的持續(xù)開(kāi)發(fā)與全面管理。
二、現(xiàn)代采購(gòu)管理概述
采購(gòu)是指企業(yè)以各種不同的途徑,包括購(gòu)買(mǎi)、租賃、交換等方式取得物品或服務(wù)的使用權(quán)或所有權(quán)的過(guò)程。
采購(gòu)管理是企業(yè)為了滿(mǎn)足生產(chǎn)和銷(xiāo)售需要,從適當(dāng)?shù)墓?yīng)商,在適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)下,以合適的價(jià)格,在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間,購(gòu)入適當(dāng)數(shù)量的物品或服務(wù)所采取的一切管理活動(dòng)。
采購(gòu)管理模式隨著社會(huì)分工和生產(chǎn)社會(huì)化的發(fā)展而出現(xiàn),為適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要而不斷地更新和完善。在不同的歷史階段有不同的管理模式,相應(yīng)的對(duì)供應(yīng)商管理也提出不同的要求,企業(yè)采購(gòu)管理的進(jìn)程可以分為四個(gè)階段:第一階段――防微杜漸;第二階段――低價(jià)至上;第三階段――聰明的采購(gòu);第四階段――戰(zhàn)略采購(gòu)。
從采購(gòu)管理經(jīng)歷的四個(gè)階段不難看出,隨著管理者對(duì)采購(gòu)職能的不斷認(rèn)識(shí),它正由傳統(tǒng)的采購(gòu)模式向現(xiàn)代采購(gòu)模式轉(zhuǎn)變,從分散的采購(gòu)模式向集中采購(gòu)模式轉(zhuǎn)變,逐步由原來(lái)的從屬的、次要地位向現(xiàn)在重要的、戰(zhàn)略地位轉(zhuǎn)變。
現(xiàn)代的采購(gòu)管理已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的“購(gòu)買(mǎi)”,他在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中顯得越來(lái)越重要,一般情況,企業(yè)產(chǎn)品的成本中外購(gòu)部分占60%-70%,因此,采購(gòu)的成功與否在一定程度上影響著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,采購(gòu)與采購(gòu)管理往往是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源之一。
戰(zhàn)略采購(gòu)作為一種能為企業(yè)提供獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑,它是一種系統(tǒng)性的、以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的采購(gòu)方法。它是以最低總成本為基礎(chǔ)而建立業(yè)務(wù)供給渠道的過(guò)程,不是以建立在最低采購(gòu)價(jià)格基礎(chǔ)上而獲得當(dāng)前所需原料的簡(jiǎn)單交易。戰(zhàn)略采購(gòu)充分平衡企業(yè)內(nèi)部和外部的優(yōu)勢(shì),以降低整體供應(yīng)鏈成本為宗旨,戰(zhàn)略采購(gòu)從自身企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的研究到供應(yīng)商資信體系的研究,從完全依賴(lài)到共同開(kāi)發(fā)研究,涵蓋整個(gè)采購(gòu)流程,從原料描述直至付款的全程管理。
戰(zhàn)略采購(gòu)理論就是采購(gòu)差異化戰(zhàn)略。這種理論的理論基礎(chǔ)是建立在全部物料合理分類(lèi)和科學(xué)的管理,對(duì)不同物料采取不同的、最經(jīng)濟(jì)的管理方法達(dá)到企業(yè)降本增效,進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。并將戰(zhàn)略采購(gòu)過(guò)程中的物料采購(gòu)管理細(xì)分成不同的供應(yīng)戰(zhàn)略、供應(yīng)策略和采購(gòu)管理的科學(xué)管理方式與方法。物供細(xì)分這一工具在制定和實(shí)施戰(zhàn)略性采購(gòu)方面得到了廣泛的認(rèn)可和應(yīng)用。
物料供應(yīng)細(xì)分的基本思想是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和難度對(duì)采購(gòu)對(duì)象進(jìn)行戰(zhàn)略上的細(xì)分,進(jìn)而根據(jù)每類(lèi)物料的戰(zhàn)略定位采取相應(yīng)的管理方法和手段,這樣管理資源在不同物品上的分配是不均等的,從而更能使企業(yè)達(dá)到科學(xué)化、效率化的采購(gòu)管理,使企業(yè)資源分配符合80/20原則,實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。
從當(dāng)今企業(yè)采購(gòu)管理的實(shí)踐和規(guī)律看,物料供應(yīng)細(xì)分合理的分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)可以歸為以下兩大類(lèi):一是物料供應(yīng)市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)程度,這是影響采購(gòu)績(jī)效的外部因素,它決定了采購(gòu)物品是否充分供應(yīng)以及不同物品之間的轉(zhuǎn)換成本高低,風(fēng)險(xiǎn)程度大就加大了采購(gòu)管理的難度,使得采購(gòu)方的談判力和支配權(quán)下降,品類(lèi)之間的轉(zhuǎn)換成本相應(yīng)加大。一般影響供應(yīng)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)程度的主要因素有:物品的可替代性、供應(yīng)商數(shù)目、供應(yīng)商可靠性、供應(yīng)商增值能力、企業(yè)自制外包的可能性、社會(huì)物流系統(tǒng)的保障性等。二是采購(gòu)對(duì)象的成本價(jià)值比重,這是衡量所購(gòu)物品對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的貢獻(xiàn)程度。做出這種劃分,主要是為了更好地進(jìn)行資源分配,對(duì)于企業(yè)貢獻(xiàn)越大的物品理應(yīng)在采購(gòu)戰(zhàn)略上給予高度重視。一般衡量成本價(jià)值比重的因素有:采購(gòu)總量、該物品采購(gòu)金額占總采購(gòu)金額的比例、該物品占總成本的比例、該物品對(duì)產(chǎn)成品質(zhì)量的影響程度、該物品短缺給企業(yè)帶來(lái)的損失等。
在充分對(duì)物料供應(yīng)細(xì)分這兩大類(lèi)指標(biāo)的評(píng)價(jià)分析后,接下來(lái)就可以對(duì)企業(yè)的物料按照這兩個(gè)指標(biāo)的高低,再劃分成四個(gè)大類(lèi),如圖l所示:
象限I代表低風(fēng)險(xiǎn)、低成本的物料,即圖中的“普通型”。該類(lèi)物料屬于常規(guī)的項(xiàng)目、商品、或服務(wù),不直接增加最終產(chǎn)品的價(jià)值。其成本一般比較低,而且供應(yīng)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)較小。許多MRO(保修、維修、操作)物料、辦公用品等都屬于“普通型”的物料。屬于一些基本采購(gòu),需要支出較多的資金,但給公司帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)并不高。
象限Ⅱ代表的是低風(fēng)險(xiǎn)、高成本的物料,即圖中的“杠桿型”。這類(lèi)物料屬于一些基本采購(gòu),需要支出較多的資金,但給公司帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)并不高。一些易采購(gòu)且年耗用額高的原材料,備品、備件,輔助材料都屬于此類(lèi)物料。
象限Ⅲ代表的是高風(fēng)險(xiǎn)、特殊性的物料,即圖中的“瓶頸型”。該類(lèi)物料在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的普遍使用并不高,但是制約企業(yè)關(guān)鍵部位的重要部件,供應(yīng)市場(chǎng)比較復(fù)雜,供應(yīng)很不可靠,從而成為企業(yè)的瓶頸性物料。因該類(lèi)產(chǎn)品或服務(wù)受企業(yè)使用的廣泛度較低,進(jìn)而形成供應(yīng)商成本較高,進(jìn)入潛在市場(chǎng)有困難,因而導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)較高。容易造成供應(yīng)商數(shù)量少、到貨時(shí)間過(guò)長(zhǎng)或無(wú)法交貨等原因,造成企業(yè)的停待和采購(gòu)費(fèi)用額超支等損失。
象限Ⅳ代表的是高風(fēng)險(xiǎn)、高成本的物料,即“戰(zhàn)略型”物料。這類(lèi)物料對(duì)于采購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要、同時(shí)供應(yīng)市場(chǎng)又比較復(fù)雜,企業(yè)獲得這種物料有一定難度,因此這類(lèi)物料對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)具有戰(zhàn)略性意義。戰(zhàn)略型物料是企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的保證。這種物料既會(huì)給公司帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn),又需花費(fèi)高額成本。這類(lèi)物料的價(jià)值不僅是自身價(jià)值因素所在,同時(shí)也是建立在通過(guò)客戶(hù)滿(mǎn)意度及對(duì)客戶(hù)的增值價(jià)值基礎(chǔ)上的,而非完全能用采購(gòu)價(jià)格來(lái)衡量其現(xiàn)實(shí)價(jià)值的。
采購(gòu)戰(zhàn)略管理是采購(gòu)管理體系的核心,基于物料供應(yīng)細(xì)分戰(zhàn)略管理方法充分意識(shí)到不同的類(lèi)型物料需要有不同的采購(gòu)戰(zhàn)略與之相適應(yīng),它在對(duì)物料供應(yīng)細(xì)分的基礎(chǔ)上對(duì)不同類(lèi)型的物料采取差別化的戰(zhàn)略從而使得采購(gòu)戰(zhàn)略與企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略、整體戰(zhàn)略相一致。
三、企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)過(guò)程中與供應(yīng)商的關(guān)系
根據(jù)供應(yīng)商物料供應(yīng)細(xì)分的模型,企業(yè)將供應(yīng)商相應(yīng)的分成戰(zhàn)略伙伴型、特殊型、戰(zhàn)術(shù)伙伴型、普通型四類(lèi)供應(yīng)商,其分類(lèi)模型,如圖2所示:
圖2是對(duì)應(yīng)于物料供應(yīng)細(xì)分基礎(chǔ)上建議的供應(yīng)商分類(lèi)模型。象限I代表普通型,它的基本特點(diǎn)是小件物料,本身價(jià)值不高,市場(chǎng)上也容易獲得,但這類(lèi)物料往往種類(lèi)繁多,能夠占到企業(yè)全部采購(gòu)種類(lèi)的一半以上。因此,對(duì)于這類(lèi)物料,所應(yīng)采用的基本管理戰(zhàn)略是致力于管理成本最小化。在庫(kù)存管理上,有可能采用經(jīng)濟(jì)批量等優(yōu)化方法,并盡量利用信息技術(shù)等手段簡(jiǎn)化管理程序,提高業(yè)務(wù)效率。在企業(yè)的整體運(yùn)作安排上,應(yīng)致力于標(biāo)準(zhǔn)化管理,使采購(gòu)流程程序化,盡量簡(jiǎn)化采購(gòu)流程。另外,還可以建立與供應(yīng)商進(jìn)行多種方式的合作,如采購(gòu)?fù)獍?、子?shù)據(jù)交換、供應(yīng)商條形碼、電子付款轉(zhuǎn)賬、供應(yīng)商管理的存貨系統(tǒng)等。其重要目的是節(jié)省對(duì)這些項(xiàng)目的采購(gòu)、送貨、存儲(chǔ)、支付等方面人為消耗的時(shí)間。
象限Ⅱ代表戰(zhàn)術(shù)合作型,它的基本特點(diǎn)是物料供應(yīng)市場(chǎng)比較充足,但該種物料本身采購(gòu)金額高,庫(kù)存占用資金大。因此,這種物料的基本管理策略應(yīng)該是致力于采購(gòu)總成本最小。為此,采購(gòu)部門(mén)一方面需要在庫(kù)存管理上多下工夫,盡量減少總庫(kù)存量;另一方面需要通過(guò)有競(jìng)爭(zhēng)力的采購(gòu)活動(dòng)來(lái)降低此類(lèi)大規(guī)模采購(gòu)的物料或服務(wù)的總成本,為公司利潤(rùn)做出更大的貢獻(xiàn)。
對(duì)于供應(yīng)商管理來(lái)說(shuō),沒(méi)必要花費(fèi)大量的時(shí)間和成本與供應(yīng)商建立密切關(guān)系,保持一般合作關(guān)系即可。在某種意義上來(lái)說(shuō),還有可能建立采購(gòu)優(yōu)勢(shì)地位。理想的做法是與供應(yīng)商簽訂短期合同,以便采購(gòu)部能不斷的尋求、更換、轉(zhuǎn)向成本更低的供應(yīng)資源。采購(gòu)部應(yīng)實(shí)施一種積極的供應(yīng)戰(zhàn)略,在全球范圍內(nèi)尋新的供應(yīng)商或替代品。
象限Ⅲ代表特殊性,它的基本特點(diǎn)是這種物料本身的采購(gòu)金額可能不太高,但是獲取這種物料有一定難度,生產(chǎn)區(qū)域或生產(chǎn)廠(chǎng)家較少,本身缺乏可靠的銷(xiāo)售、運(yùn)輸保障;該物料屬于一種特殊的專(zhuān)利產(chǎn)品,其特點(diǎn)造成供應(yīng)商占優(yōu)勢(shì)地位。因此,對(duì)于這種物料的供應(yīng)商,應(yīng)該根據(jù)情況采取靈活的策略,如對(duì)于供應(yīng)物料質(zhì)量有問(wèn)題的供應(yīng)商,致力于幫助他們改進(jìn)并可建立企業(yè)合作研發(fā);對(duì)于占優(yōu)勢(shì)地位的供應(yīng)商,致力于建立穩(wěn)定的合作關(guān)系等。在采購(gòu)和庫(kù)存策略上,需要考慮設(shè)置較高的安全庫(kù)存,并采用適量較大的訂購(gòu)批量。還應(yīng)在企業(yè)的整體運(yùn)作安排上考慮替代方案,并預(yù)先制定備用計(jì)劃。對(duì)于這類(lèi)瓶頸型物料或服務(wù),還應(yīng)考慮如何減少甚至消除它們。同時(shí)加在該類(lèi)產(chǎn)品的研發(fā)力度,在企業(yè)產(chǎn)品的早期設(shè)計(jì)階段,及早的讓供應(yīng)商,采購(gòu)部門(mén)參與進(jìn)來(lái),通過(guò)與工程師、使用者的密切溝通,避免閉門(mén)造車(chē)。對(duì)己經(jīng)存在的,可以通過(guò)有效的利用價(jià)值分析和價(jià)值工程技術(shù)來(lái)消除或減少對(duì)該類(lèi)物資或服務(wù)的需求。供應(yīng)戰(zhàn)略的目標(biāo)是引導(dǎo)這些產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)換成普通型(降低風(fēng)險(xiǎn))或杠桿型(降低風(fēng)險(xiǎn)、增加價(jià)值),或者將它們轉(zhuǎn)化為能夠?qū)κ袌?chǎng)產(chǎn)生影響和形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略型產(chǎn)品或服務(wù)。如圖2所示。
象限Ⅳ代表戰(zhàn)略伙伴型,它的基本特點(diǎn)是屬于戰(zhàn)略性物料,采購(gòu)量大,本身價(jià)值昂貴,其質(zhì)量的好壞對(duì)企業(yè)產(chǎn)品會(huì)直接產(chǎn)生重大影響;同時(shí),能夠提供這種物料的合格供應(yīng)商不多,企業(yè)要想改為自制也不是短時(shí)間內(nèi)能做到的。在這里,就要引用并貫徹“供應(yīng)戰(zhàn)略聯(lián)盟”的概念。采購(gòu)部門(mén)需要獲取每個(gè)供應(yīng)商的詳細(xì)信息,為了共同的利益與之建立長(zhǎng)期合作關(guān)系。公司必須通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)性的技術(shù)考核以及價(jià)格、成本審計(jì)來(lái)嚴(yán)格控制、管理每項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的總獲成本。對(duì)這一象限中的所有產(chǎn)品或服務(wù)種類(lèi)都要進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控,確保供應(yīng)商在供應(yīng)時(shí)保持較高的顧客服務(wù)水平,并將成本控制在目標(biāo)成本內(nèi)。基于這些特點(diǎn),企業(yè)對(duì)于戰(zhàn)略性物料的供應(yīng)管理戰(zhàn)略,就必須與質(zhì)量可靠的供應(yīng)商建立一種長(zhǎng)期的、戰(zhàn)略伙伴式的關(guān)系。這種關(guān)系的基本特點(diǎn)是保持“雙贏”,即通過(guò)致力于合作使供應(yīng)商也得到應(yīng)有的好處。唯有這樣,才有可能保持長(zhǎng)期、穩(wěn)定的關(guān)系。在具體的管理策略上,由于這種物料本身價(jià)值昂貴,庫(kù)存占用資金大,必須進(jìn)行詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查和需求預(yù)測(cè),并盡可能地進(jìn)行嚴(yán)格的庫(kù)存控制。同時(shí),由于有一定的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn),還必須設(shè)置一定量的安全庫(kù)存。
對(duì)于不同的物料采購(gòu)與供應(yīng)商建立不同的采購(gòu)管理策略,如表1所示。
四、企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系管理
從企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的特征來(lái)看,傳統(tǒng)采購(gòu)的供應(yīng)商關(guān)系表現(xiàn)為三種:競(jìng)爭(zhēng)性關(guān)系、合同性關(guān)系(法律性關(guān)系)、合作性關(guān)系。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)多于合作,是非合作性競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)代戰(zhàn)略采購(gòu)的關(guān)系是一種戰(zhàn)略性合作關(guān)系,提倡一種雙贏(Win-Win)機(jī)制。從傳統(tǒng)的非合作性競(jìng)爭(zhēng)走向合作性競(jìng)爭(zhēng)、合作與競(jìng)爭(zhēng)并存是當(dāng)今企業(yè)關(guān)系發(fā)展的一個(gè)趨勢(shì)。
(一)信息交流與共享機(jī)制
信息交流有助于減少投機(jī)行為,有助于促進(jìn)重要生產(chǎn)信息的自由流動(dòng)。為加強(qiáng)供應(yīng)商與制造商的信息交流,可以從以下幾個(gè)方面著手:
1、在供應(yīng)商與企業(yè)之間經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)成本、作業(yè)計(jì)劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通,保持信息的一致性和準(zhǔn)確性。
2、實(shí)施并行工程。企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段讓供應(yīng)商參與進(jìn)來(lái),這樣供應(yīng)商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關(guān)信息,為實(shí)施QFD(質(zhì)量功能配置)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法創(chuàng)造條件,把用戶(hù)的價(jià)值需求及時(shí)地轉(zhuǎn)化為供應(yīng)商的原材料和零部件的質(zhì)量與功能要求。
3、建立聯(lián)合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問(wèn)題。在供應(yīng)商與企業(yè)之間應(yīng)建立一種基于團(tuán)隊(duì)的工作小組,雙方的有關(guān)人員共同解決供應(yīng)過(guò)程以及制造過(guò)程中遇到的各種問(wèn)題。
4、供應(yīng)商和企業(yè)經(jīng)常互訪(fǎng)。供應(yīng)商與企業(yè)采購(gòu)部門(mén)應(yīng)經(jīng)常性地互訪(fǎng),及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決各自在合作活動(dòng)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題和困難,建立良好的合作氣氛。
5、使用電子數(shù)據(jù)交換(EDI)和因特網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行快速的數(shù)據(jù)傳輸。
(二)供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制
要保持長(zhǎng)期的雙贏關(guān)系,對(duì)供應(yīng)商的激勵(lì)是非常重要的,沒(méi)有有效的激勵(lì)機(jī)制,就不可能維持良好的供應(yīng)關(guān)系。在激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)上,要體現(xiàn)公平、一致的原則。給予供應(yīng)商價(jià)格折扣和柔性合同,以及采用贈(zèng)送股權(quán)等,使供應(yīng)商和企業(yè)分享成功,同時(shí)也使供應(yīng)商從合作中體會(huì)到雙贏機(jī)制的好處。
(三)合理的供應(yīng)商評(píng)價(jià)方法和手段
要實(shí)施供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制,就必須對(duì)供應(yīng)商的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià),使供應(yīng)商不斷改進(jìn)。沒(méi)有合理的評(píng)價(jià)方法,就不可能對(duì)供應(yīng)商的合作效果進(jìn)行評(píng)價(jià),將大大挫傷供應(yīng)商的合作積極性和合作的穩(wěn)定性。對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)要抓住主要指標(biāo)或問(wèn)題,比如交貨質(zhì)量是否改善了,提前期是否縮短了,交貨的準(zhǔn)時(shí)率是否提高了等。通過(guò)評(píng)價(jià),把結(jié)果反饋給供應(yīng)商,和供應(yīng)商一起共同探討問(wèn)題產(chǎn)生的根源,并采取相應(yīng)的措施予以改進(jìn)。
(四)建立企業(yè)與供應(yīng)商互惠互利的合同機(jī)制
建立互惠互利的合同是鞏固和發(fā)展供需合作關(guān)系的根本保證?；セ莼ダ穗p方的承諾、信任、持久性。信守諾言,是商業(yè)活動(dòng)成功的一個(gè)重要原則,沒(méi)有信任的供應(yīng)商,或沒(méi)有信任的采購(gòu)客戶(hù)都不可能產(chǎn)生長(zhǎng)期的合作關(guān)系,即使建立起合作關(guān)系也是暫時(shí)的。持久性是保持合作關(guān)系的保證,沒(méi)有長(zhǎng)期的合作,雙方就沒(méi)有誠(chéng)意做出更多的改進(jìn)和付出。機(jī)會(huì)主義和短期行為對(duì)供需合作關(guān)系將產(chǎn)生極大的破壞作用。
(五)建立企業(yè)與供應(yīng)商互為聯(lián)系的機(jī)制
1、企業(yè)對(duì)供應(yīng)商給予協(xié)助,幫助供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)度。
2、通過(guò)建立相互信任的關(guān)系提高效率,降低交易與管理成本。
3、長(zhǎng)期的信任合作取代短期的合同。
4、互為廣泛的信息交流。
參考文獻(xiàn):
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采購(gòu)與供應(yīng)管理研究論文范文二
現(xiàn)代采購(gòu)模式下東安動(dòng)力與供應(yīng)商的關(guān)系管理
摘要:本文以東安動(dòng)力作為實(shí)例來(lái)進(jìn)行調(diào)查、研究和分析,闡述了東安動(dòng)力現(xiàn)有配套體系中供應(yīng)商關(guān)系管理中存在的不足,對(duì)進(jìn)一步加強(qiáng)供應(yīng)商關(guān)系管理提供了有價(jià)值的思路。
關(guān)鍵詞:采購(gòu)模式;供應(yīng)商; 供應(yīng)商關(guān)系管理
一、東安動(dòng)力供應(yīng)商關(guān)系的管理
1.1東安動(dòng)力現(xiàn)狀
東安動(dòng)力是國(guó)內(nèi)生產(chǎn)排量1.3L以下汽油機(jī)行業(yè)中的一個(gè)典范企業(yè),以2002年為例:年微型汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)32萬(wàn)臺(tái),比2001年增長(zhǎng)了17.24%;完成工業(yè)總產(chǎn)值21.66億元(現(xiàn)行價(jià)),比上年增長(zhǎng)了14.15%;實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入21.9億(當(dāng)年貨款回收率100%),實(shí)現(xiàn)全員勞動(dòng)生產(chǎn)率人均8.63萬(wàn)元,比上年增長(zhǎng)了3.45%,保持了公司持續(xù)發(fā)展勢(shì)頭,產(chǎn)銷(xiāo)量在國(guó)內(nèi)處于領(lǐng)先地位。其發(fā)展速度、產(chǎn)值及利稅幾乎每年都居于同行之首。東安動(dòng)力所取得的成功,一個(gè)重要的原因就是充分利用社會(huì)專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的水平,把大量的零部件對(duì)外擴(kuò)散協(xié)作,除了關(guān)系到整機(jī)成敗的關(guān)鍵零部件如缸體、缸蓋、曲軸等自制外,其余零部件均有供應(yīng)商生產(chǎn)提供。
1.2、東安動(dòng)力與供應(yīng)商的關(guān)系的變化及現(xiàn)狀
東安動(dòng)力的供應(yīng)商管理體系經(jīng)歷了幾個(gè)發(fā)展歷程。由最初的以采購(gòu)成本為關(guān)注中心直至轉(zhuǎn)移到今天的不僅關(guān)心成本,更注重供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量與交貨的及時(shí)性方面,并促使供應(yīng)商主動(dòng)為自己的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)提供設(shè)計(jì)支持,進(jìn)入了一個(gè)戰(zhàn)略采購(gòu)時(shí)期。東安動(dòng)力把供應(yīng)商看作是企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)部門(mén),給予充分的支持、幫助與尊重,雙方建立一種密切的合作伙伴關(guān)系。
1.3、東安動(dòng)力供應(yīng)商關(guān)系管理的不足之處分析
東安動(dòng)力自八十年代初,開(kāi)始生產(chǎn)微型發(fā)動(dòng)機(jī),生產(chǎn)規(guī)模隨著改造而迅速擴(kuò)大,對(duì)外協(xié)作配套的規(guī)模迅速膨脹,近年配套產(chǎn)品采購(gòu)量都在30億元左右。在實(shí)行現(xiàn)代采購(gòu)管理模式下,努力與供應(yīng)商建立一種相互尊重、平等對(duì)待、互惠互利、信息與利潤(rùn)共享的一個(gè)利益共同體,雙方建立一種密切的合作伙伴關(guān)系。
但是,客觀(guān)地講,當(dāng)前,在東安動(dòng)力配套體系中總體上未能形成真誠(chéng)的合作伙伴關(guān)系。造成這種現(xiàn)狀大體上可歸納為以下兩方面的原因:
第一是質(zhì)量責(zé)任封閉,存在供應(yīng)商選擇上的缺陷。
某些汽車(chē)零部件的精度要求是靠精準(zhǔn)的設(shè)備來(lái)保證,這就需要選擇有設(shè)備的或有能力購(gòu)買(mǎi)的現(xiàn)有供應(yīng)商。由于強(qiáng)化供應(yīng)配套部門(mén)的質(zhì)量責(zé)任,實(shí)行責(zé)任封閉的管理模式,因此對(duì)供應(yīng)商的布點(diǎn)選擇以及評(píng)審等均由采購(gòu)部門(mén)負(fù)責(zé)主導(dǎo)執(zhí)行,技術(shù)、質(zhì)量等部門(mén)雖然也參與選擇供應(yīng)商的前期考察工作,但由于缺少話(huà)語(yǔ)權(quán),沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用,未能發(fā)揮專(zhuān)業(yè)分工的優(yōu)勢(shì),在配套產(chǎn)品質(zhì)量控制的第一步就無(wú)法嚴(yán)密把關(guān)。畢竟選擇一個(gè)新的供應(yīng)商需要從其管理能力、生產(chǎn)控制能力、提高質(zhì)量水平的能力等等各個(gè)方面作全面、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià),對(duì)連續(xù)穩(wěn)定生產(chǎn)合格產(chǎn)品的能力、不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量的能力作出預(yù)測(cè),判斷其能否迎合公司的要求。這不但需要專(zhuān)業(yè)知識(shí),更需要豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。因此,在供應(yīng)商的選擇上存在一定的缺陷。
第二是公司在實(shí)際運(yùn)作中忽視配套的基本原則,高高在上。
東安動(dòng)力股份公司經(jīng)過(guò)合資、股票上市等融資方式,以及公
司上下職工同心協(xié)力求發(fā)展,短短幾年的發(fā)展,連續(xù)數(shù)年均進(jìn)入全國(guó)工業(yè)五百?gòu)?qiáng)行列,2004年以前一直占據(jù)國(guó)內(nèi)微發(fā)市場(chǎng)40%以上的市場(chǎng)份額。這種情況下,公司的執(zhí)行、實(shí)施層管理人員中容易滋生優(yōu)越感,甚至有一種“為我獨(dú)尊”的狂妄。因此,對(duì)待一些供應(yīng)商態(tài)度往往比較生硬,缺少真誠(chéng)、缺乏溝通,一切我說(shuō)了算。由于優(yōu)越感的作祟而導(dǎo)致溝通的缺少與不能真誠(chéng)平等相處,造成供應(yīng)商暗地里產(chǎn)生逆反心理,很少主動(dòng)從事質(zhì)量改進(jìn),也很少提出有益的建議。
第三個(gè)原因是,一些供應(yīng)商注重眼前利益,配套的動(dòng)機(jī)不正確。
一些零部件生產(chǎn)企業(yè)盡管生產(chǎn)能力與質(zhì)量能力無(wú)法與其他同行競(jìng)爭(zhēng),但他們會(huì)想方設(shè)法拉上配套關(guān)系,其真正的目的不在于配套,而是利用東安動(dòng)力股份公司的良好形象來(lái)推動(dòng)其社會(huì)維修配件的銷(xiāo)售,而對(duì)于產(chǎn)品的質(zhì)量如何并非十分關(guān)心,更不會(huì)花費(fèi)財(cái)力人力去從從事質(zhì)量控制、去迎合公司的質(zhì)量要求。他們并不在乎供貨量的多少,只在乎于與公司搭上關(guān)系,他們總有這樣的想法:少量供貨,這些小批的采購(gòu)產(chǎn)品可以精挑細(xì)做,避免因質(zhì)量的連續(xù)、嚴(yán)重不合格而被取消配套資格,那么大量的維修配件可以在社會(huì)上銷(xiāo)售,仍然在短期內(nèi)獲得可觀(guān)的效益。
由于以上幾個(gè)主要原因造成主機(jī)廠(chǎng)與供應(yīng)商不能真誠(chéng)地合作,致使雙方在一定程度上相互猜疑,不信任。部分供應(yīng)商主動(dòng)從事質(zhì)量控制、質(zhì)量改進(jìn)的熱情并不高,出現(xiàn)質(zhì)量故障首先考慮的并不是認(rèn)真分析、查找原因,防止再發(fā)生,而是想方設(shè)法推卸責(zé)任。對(duì)公司的各種評(píng)優(yōu)結(jié)果、獎(jiǎng)懲考核的公正性等表現(xiàn)出不信任。
二、改善供應(yīng)商關(guān)系的措施
2.1、合理評(píng)價(jià)、正確選擇供應(yīng)商
選擇良好的供應(yīng)商合作伙伴,是供應(yīng)商關(guān)系的根本保證。要防止品質(zhì)不良的供應(yīng)商通過(guò)不正當(dāng)手段混入配套隊(duì)伍之中,我公司自身必須建立約束、監(jiān)督機(jī)制,對(duì)供應(yīng)商選擇要由多個(gè)部門(mén)(質(zhì)量管理部門(mén)、技術(shù)部門(mén)及供應(yīng)部門(mén)等)共同參與,特別是對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量能力評(píng)審這一環(huán)節(jié)更應(yīng)如此,這樣,部門(mén)之間既可以相互協(xié)調(diào)、相互監(jiān)督,又可以充分發(fā)揮各自的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì),共同合作。同時(shí),要準(zhǔn)確、客觀(guān)地對(duì)供應(yīng)商作出評(píng)價(jià),還必須要有一套科學(xué)的評(píng)價(jià)方法,制定合理的選擇程序,從根本上保證配套體系的質(zhì)量。
2.2、通過(guò)量化評(píng)價(jià),正確選擇供應(yīng)商
應(yīng)從質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)、信譽(yù)與交貨期共五個(gè)方面綜合評(píng)定供應(yīng)商,要遵循選擇供方的原則,嚴(yán)格按照選擇供方的條件選擇供應(yīng)商。通過(guò)比較,擇優(yōu)而取。
通過(guò)公司有關(guān)規(guī)定對(duì)供應(yīng)商按年度的產(chǎn)品質(zhì)量水平綜合評(píng)定結(jié)果以及質(zhì)量保證能力實(shí)行供貨資格劃分,把配套產(chǎn)品的大部分集中于生產(chǎn)水平高、質(zhì)量保證能力強(qiáng)的供應(yīng)商中,力求使大部分的配套產(chǎn)品在最優(yōu)的條件下產(chǎn)生。同時(shí),根據(jù)產(chǎn)品的質(zhì)量表現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商月度供貨量不斷做出調(diào)整乃至供貨資格的變換,即對(duì)供貨資格與供貨量實(shí)行動(dòng)態(tài)管理,有效地刺激多個(gè)供應(yīng)商之間進(jìn)行質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng),以達(dá)到產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定與提高。
2.3、進(jìn)一步強(qiáng)化采購(gòu)部門(mén)的職能,建議將外委檢驗(yàn)劃歸采購(gòu),同時(shí)成立“飛行檢驗(yàn)組”,目的是有針對(duì)性的對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行生產(chǎn)過(guò)程的質(zhì)量控制的評(píng)審,真正將產(chǎn)品質(zhì)量控制在生產(chǎn)過(guò)程中,幫助和扶持供應(yīng)商發(fā)展,提高其配套能力,為與我公司的生產(chǎn)及新品研制做保證,同時(shí)培養(yǎng)一批能我公司生死與共的供應(yīng)商,為我公司的發(fā)展建立必要的資源保證。
2.4、對(duì)供應(yīng)商合理分類(lèi)和管理
要依據(jù)供應(yīng)商供應(yīng)物品的金額、物品的重要性以及供應(yīng)商對(duì)我公司的重要程度和其它因素,對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行細(xì)分。只有在供應(yīng)商細(xì)分的基礎(chǔ)上,我公司才有可能根據(jù)細(xì)分供應(yīng)商的不同情況實(shí)行供應(yīng)商關(guān)系策略。
對(duì)于提供A類(lèi)產(chǎn)品的供應(yīng)商和按照“80比20原則”篩選出來(lái)的B類(lèi)供應(yīng)商,做為重點(diǎn)供應(yīng)商管理,與其建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
對(duì)于重點(diǎn)供應(yīng)商,與他們以合約的形式確定下長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系,相互信任,公開(kāi)配合,共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),共同發(fā)展。
其余的普通供應(yīng)商,我公司對(duì)它們的依賴(lài)性不大,可作為普通商業(yè)型供應(yīng)商管理,不必浪費(fèi)更多的精力。
結(jié)論;采購(gòu)商和供應(yīng)商之間的關(guān)系對(duì)企業(yè)的發(fā)展意義越來(lái)越重要,但是,由于企業(yè)自身?xiàng)l件不同,所處的企業(yè)環(huán)境不同,與供應(yīng)商建立交易關(guān)系的目的的不同,采購(gòu)商和供應(yīng)商之間的關(guān)系會(huì)有所不同?？傊?要保持企業(yè)的主動(dòng)性,靈活地運(yùn)用與供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系,為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更好的外部環(huán)境。
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