低造價工程經濟效益提升論文

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　　關鍵詞：工程效益 提升

　　論文正文：

低造價工程經濟效益提升

　　一、抓好項目投標前的調查研究

　　項目所在地的政策環(huán)境、經濟環(huán)境、社會人文環(huán)境等對項目資金到位和取得經濟效益有巨大影響，貿然進人一個企業(yè)不熟悉的建筑市場，要想取得良好經濟效益是困難的，但固守一隅，不加強市場開拓顯然是死路一條。因此，項目投標前首先要認真抓好項目背景和業(yè)主背景調查，找當地建設、工商、金融等有關部門，詳細了解項目和業(yè)主情況，掌握項目資金來源、項目審批程序、手續(xù)等是否存在問題以及業(yè)主實力、誠信度等關鍵信息，對那些不公開招標和業(yè)主誠信度不高的項目，必須持萬分謹慎態(tài)度。這方面我公司就有前車之鑒，2(X)1年，公司下屬重慶分公司，聽信“工程串串”之言，貿然到以前從來未涉足過的四川江油承擔工程，結果短短20多天，受騙損失超過20萬元。其次是要搞好項目投標前評審，認真摸清項目所在地材料、機具設備、人工等單價情況，測算出項目的最低保本價，對那些干了不會有效益的項目，除了戰(zhàn)略項目外，不能保本項目堅決不投標。

　　二、將經營與施工有機結合

　　現在相當一部分施工企業(yè)將經營與施工分開，在全國各地都設有經營性分公司，對這些經營性分公司都下達了經營任務，對完成經營任務的單位都設有經營成本獎，工程中標后給予經營人員不同程度獎金。由于經營和施工脫鉤，經營單位在拿工程時為了中標完成經營任務，有時將工程報價報得很低，很少考慮工程干后是否有效益，結果任務倒是完成了，但企業(yè)卻陷入干得越多虧得越多的怪圈。

　　因此，施工單位在投標之初就要介人，要讓投標時參與編標人員參與中標工程施工;項目所在地經營性分公司要肩負起對項目施工單位的監(jiān)督檢查和指導職責，利用自身對當地的情況熟悉，全程參與施工單位目標成本測算。要把對經營性分公司的項目經營成果獎勵與項目經濟效益掛鉤，以提高項目經營單位督促指導項目施工單位搞好施工生產的積極性。

　　三、抓好項目開工前的目標責任成本測算

　　工程中標后，要馬上組織由工程、預算、人事定額、物資材料、機械設備和財務管理等部門人員組成的目標責任成本測算小組，對項目需要的管理技術人員、設備、資金等要素進行沙盤推演，在確保管理技術人員責任到位、生產要素配置到位、資金保證到位的基礎上，對影響項目效益的各種因素進行認真分析，測算出項目的目標責任成本，評估出項目的經濟效益，變“先干后算”為“先算后干”，做到項目開工，工程是虧是贏心中有數。

　　四、推行項目目標責任成本承包

　　要在依據測算出項目目標責任成本、確定項目經濟承包指標后，與承建項目領導班子簽訂《項目目標責任成本承包責任狀》，明確工期、安全、質量、經濟效益、資金上繳、報酬和完工獎勵等指標。項目領導班子在簽訂《責任狀》后，按項目投資規(guī)模分別向公司繳納風險抵押金。項目完工后，完成《責任狀》規(guī)定指標的，公司返還風險抵押金并給予獎勵;對超額完成經濟效益指標的，按比例給項目班子分成;對沒有完成《責任狀》指標的，扣罰項目領導班子風險抵押金。

　　五、抓好工程分包和材料采購管理

　　一是根據目標責任成本測算結果，實施性施工組織設計以及項目當地人工、材料設備價格，按照管理運籌學理論，科學測算每個單項工程、每道具體工序最少應消耗的人工費、材料費、機械設備臺班費等定額，確定出項目紅線成本和勞務分包價格底線。

　　二是對有意合作的外部成建制勞務隊伍，認真考查其資質等級、建設業(yè)績、資金和設備實力以及技術和管理力量，建立合格勞務分包隊伍臺殊并排序。工程中標后若需引進外部勞務分包隊伍，則按合格勞務分包隊伍臺賬，對建賬勞務分包隊伍發(fā)出招標邀請，進行施工要素公開招標，最后根據招標結果，集體討論確定中標勞務分包隊伍。三是對工程所需機具、材料、設備，建立合格供應商臺賬，堅持貨比三家招標采購并和供貨方簽訂嚴格的供貨合同，明確供貨商服務條款。盡量到生產廠家或其一級代理處直接進貨，避免采購到質次價高材料和因為材料質量、設備性能或供貨、售后服務等存在問題而影響施工生產。

　　六、實行預算、財務主管委派制

　　為避免項目財務、預算負責人原則性差，管不好項目部“印把子”和“錢袋子”情況，要對施工項目財務、預算負責人實行直接委派制度，改財務、預算負責人只對項目部負責為既向公司本部負責又對項目部財務、預算工作負責。被委派人員待遇由公司本部負責，受公司本部和項目部雙重領導，負責對項目部財務、預算管理工作進行監(jiān)督檢查并實施指導，參與項目部預算方案、財務收支計劃、施工生產計劃的編制。和各種與施工有關合同條款的談判以及組織施工項目的各種經濟活動分析，定期向公司本部上報財務報表，按時完成向公司本部的各種費用上繳，有權直接向公司本部報告并制止項目部各種違反財經紀律的行為。

　　七、嚴格執(zhí)行.‘三重一大”集體討論制度，確保驗工計價和撥款集體討論決定

　　為防止項目部出現項目部領導“一人說了算”，出現超撥工程款、吃回扣等現象，要建立“三重一大”集體討論制度，對生產經營和企業(yè)改革的重要決策、重要干部任免、重要項目安排和大額度資金使用等重大問題，必須集體討論決定;明確項目部哪些事項可以由項目班子集體討論決定，哪些事項即使已經過項目班子集體討論，也必須報公司本部審批決定。

　　項目部每次對作業(yè)隊驗工計價前，驗工計價人員首先對現場實物工作量進行認真計量，檢查納入驗工計價工程的成本(半成品)質量、工程檢查證、材料設備出廠合格證、試驗報告單等是否有問題，在核實工程數量和各種手續(xù)無誤后，依據目標責任成本測算單價或與作業(yè)隊簽訂的勞務合同條款計算工程價款。工程款撥付時，制訂《工程款撥付聯簽單》，由項目負責人組織工程、計劃、財務、安全質量管理人員等，集體研究審查預付款、材料款、安全質量保證金等款項是否扣除并對各自負責事項在《聯簽單》上簽字負責。

　　八、設立變更索賠獎勵分成制度

　　現在建筑市場僧多粥少、競爭激烈，許多工程中標價很低，如因設計問題造成工程量增加而不變更設計，如因業(yè)主過失導致工期延誤或財產損失而不展開索賠，由施工企業(yè)自己承擔這些本來不應該承擔的風險，勢必是屋漏又逢連夜雨。因此必須積極支持項目部積極開展變更設計和由于業(yè)主過失爭取索賠的工作。從項目中標和設計交底開始就要積極查找設計與現場不符合、不合理地方，及時向設計單位提出變更意見。施工過程中，要認真做好原始資料準備，及時向業(yè)主、設計、監(jiān)理單位提出索賠要求。為提高項目部搞好變更設計和由于甲方過失爭取索賠的積極性，要在變更設計和索賠成功后根據取得的成果情況，按一定比例給予項目部重獎。

　　九、抓好竣工清算、決算與尾款清收

　　一是要抓好竣工收尾階段成本控制。從現實情況看，許多工程到了竣工收尾階段，往往因為其他項目需要，將主要技術管理力量抽調走，造成收尾工作拖拖拉拉，機械設備無法轉移，但是成本費用卻照常發(fā)生，使前期取得的效益逐步流失。因此必須精心安排，干凈利落完成項目竣工收尾工作，力爭把竣工收尾時間降低到最短。

　　二是要針對有的項目在收尾階段不計成本大手大腳花錢、盲目開支以及尾款清收不及時的弊病，項目竣工交驗后，首先應馬上組織人員對照項目開工之初測算的目標責任成本進行成本核算，分析項目成本執(zhí)行情況，為兌現項目班子獎勵和有關報酬提供依據。其次是及時辦好工程結算，撤消項目的銀行戶頭，堵死效益流失黑洞。對項目零星工作收尾所需資金和其他開支等，由承擔項目收尾工作的負責人報公司批準后，由公司本部負責代收代支，防止項目收尾開支的隨意性。三是要抓好項目尾款清收，對項目業(yè)主沒有及時給付的工程尾款或拖欠的工程款，指定責任人進行專門清收和及時簽認，防止欠款超過追訴期成為呆賬壞賬。對業(yè)主無故久拖不給的款項，要及時通過法律程序追討。