企業(yè)戰(zhàn)略論文范文精選
企業(yè)戰(zhàn)略論文范文精選
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可口可樂(lè)公司實(shí)施品牌戰(zhàn)略存在的問(wèn)題及對(duì)策研究
一、緒論
(一)研究背景
經(jīng)過(guò)多年的持續(xù)發(fā)展，我國(guó)飲料工業(yè)不僅帶來(lái)了市場(chǎng)的繁榮，帶來(lái)了人們生活內(nèi)容的改變，甚至還帶來(lái)了人們理念和思維的改變，飲料己經(jīng)走出少數(shù)人奢侈的殿堂而成為大眾的生活必需品。近年來(lái)時(shí)有發(fā)生的淮河水的污染和2005年11月哈爾濱因松花江污染而造成的4天停水事件，開(kāi)始讓人們認(rèn)識(shí)到飲料已經(jīng)成為一種舉足輕重的戰(zhàn)略物質(zhì)，飲料及飲料工業(yè)的戰(zhàn)略地位不容忽視。
進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，我國(guó)軟飲料工業(yè)保持高速發(fā)展，到2004年，我國(guó)有規(guī)模以上飲料生產(chǎn)企業(yè)961家，軟飲料產(chǎn)量達(dá) 2912.43萬(wàn)噸。其中碳酸飲料 671.23萬(wàn)噸，果汁及果汁飲料500.04噸，瓶(罐)裝飲用水1205.94噸。這些企業(yè)實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值914.82億元，利稅總額104.48億元，從業(yè)人員17萬(wàn)人。2004年我國(guó)人均飲料消費(fèi)22.4升。2010年我國(guó)飲料產(chǎn)量2260萬(wàn)噸，由于我國(guó)幅員遼闊，人口眾多，可以想象飲料工業(yè)還有巨大的市場(chǎng)潛力。據(jù)估計(jì)，2005-2015年我國(guó)軟飲料產(chǎn)量將以年均5%的速度增長(zhǎng)，即2015年將達(dá)3700萬(wàn)噸。巨大的市場(chǎng)空間將是所有飲料企業(yè)發(fā)展的良好機(jī)會(huì)。
此外，茶飲料和果汁飲料異軍突起。迎合中國(guó)傳統(tǒng)口味的茶飲料這幾年己經(jīng)發(fā)展成為最受歡迎的飲料，成為繼碳酸飲料、瓶裝水之后，飲料市場(chǎng)的第三次浪潮的引領(lǐng)者。而一些新興的復(fù)合型果汁飲料因含維生素、礦物質(zhì)和低聚糖等成分，正在營(yíng)造健康飲料的新概念。這些非碳酸飲料涌現(xiàn)對(duì)碳酸飲料的沖擊很大。
(二)研究意義
本文根據(jù)可口可樂(lè)公司茶產(chǎn)品面臨的市場(chǎng)現(xiàn)狀，運(yùn)用市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的原理，通過(guò)對(duì)茶產(chǎn)品的重新定位，設(shè)計(jì)好可口可樂(lè)公司茶產(chǎn)品新的營(yíng)銷(xiāo)體系，這樣，使公司進(jìn)入茶市場(chǎng)快速發(fā)展的軌道，不僅實(shí)現(xiàn)公司茶產(chǎn)品的飛速成長(zhǎng)，達(dá)成公司實(shí)現(xiàn)全品類(lèi)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵一步，還能夠?qū)?guó)內(nèi)的其它快速消費(fèi)品公司在快速成長(zhǎng)性市場(chǎng)如何定位產(chǎn)品，拓展市場(chǎng)提供參考依據(jù)。
(三)相關(guān)理論和文獻(xiàn)綜述
國(guó)外從1956年溫德?tīng)?middot;史密斯提出了“市場(chǎng)細(xì)分”的新概念，從而使市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)步入了目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的新階段。在營(yíng)銷(xiāo)史上，沒(méi)有什么比4Ps影響更大的了。1960年，密西根大學(xué)杰羅姆·麥卡錫在早期職能學(xué)派的研究基礎(chǔ)上，尤其是在麥加里的職能理論基礎(chǔ)上提出了4Ps理論，即產(chǎn)品Product)、價(jià)格(Priee)、地點(diǎn)(Place)、促銷(xiāo)(Promotion)，從而使市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)有了根本性的發(fā)展。
20世紀(jì)90年代科特勒在強(qiáng)調(diào)“大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)”的時(shí)候，又提出了兩個(gè)“P”.即公共關(guān)系(PublicRelation)和政治 (Politics)。20世紀(jì)70年代是定位的時(shí)代，美國(guó)的屈特和里斯提出定位論。定位是設(shè)計(jì)公司產(chǎn)品和形象的行為，便于目標(biāo)市場(chǎng)能知道公司相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的地位。公司進(jìn)行定位的前提是對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)顧客重視的利益及顧客選擇供應(yīng)商的方法的了解?？铺乩照J(rèn)為，定位包括三個(gè)步驟：公司要能找出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的可能的差別，包括產(chǎn)品、服務(wù)、人事和形象。公司要運(yùn)用一定的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選擇最重要的差別。公司要有效地向目標(biāo)市場(chǎng)說(shuō)明它與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間是如何不同。到了20世紀(jì)70年代后，企業(yè)意識(shí)到營(yíng)銷(xiāo)應(yīng)負(fù)有一定的社會(huì)責(zé)任，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任與新價(jià)值觀是：卓越的企業(yè)家和企業(yè)文化應(yīng)追求更高的價(jià)值目標(biāo)。于是出現(xiàn)了社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)觀或道德?tīng)I(yíng)銷(xiāo)觀，也稱(chēng)為生態(tài)營(yíng)銷(xiāo)觀，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的廣告、價(jià)格策略、分銷(xiāo)活動(dòng)都要兼顧社會(huì)與公司的利益?？铺乩罩赋觯荷鐣?huì)營(yíng)銷(xiāo)觀念旨在產(chǎn)生最令顧客滿(mǎn)意的顧客導(dǎo)向，它與長(zhǎng)期消費(fèi)者福利兩者都是實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的關(guān)鍵。
21世紀(jì)以來(lái)，隨著世界經(jīng)濟(jì)的一體化和營(yíng)銷(xiāo)的全球化、個(gè)性化發(fā)展趨勢(shì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，營(yíng)銷(xiāo)策劃和手段花樣翻新，4CS服務(wù)策略引起了企業(yè)和營(yíng)銷(xiāo)研究學(xué)者的關(guān)注。以美國(guó)西北大學(xué)教授D.E.舒爾茲為代表的專(zhuān)家學(xué)者于 2005年提出了以4cs為核心的服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)策略，這4Cs服務(wù)策略是：顧客(Consumer)、顧客總成本 (Cost)、消費(fèi)便利條件 (Collvenience)、廠(chǎng)商與顧客的雙向溝通 (Communicatfon)，即由廠(chǎng)商本位主義轉(zhuǎn)變成消費(fèi)者本位主義。舒爾茲認(rèn)為，傳統(tǒng)的以4PS為核心的營(yíng)銷(xiāo)策勒，重視產(chǎn)品導(dǎo)向而非真正的消費(fèi)者導(dǎo)向，即企業(yè)生產(chǎn)某一產(chǎn)品后，設(shè)定一個(gè)能夠收回成本達(dá)到一定目標(biāo)利潤(rùn)的價(jià)格和銷(xiāo)售量，經(jīng)過(guò)企業(yè)控制的銷(xiāo)售渠道，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)行相當(dāng)程度的促銷(xiāo)。這是一種從內(nèi)向外的營(yíng)銷(xiāo)，消費(fèi)者處于被動(dòng)的地位。而4CS策略則是一種從外向內(nèi)的營(yíng)銷(xiāo)模式，消費(fèi)者處于主動(dòng)地位，因?yàn)樗鼘?shí)現(xiàn)了4個(gè)轉(zhuǎn)變：由產(chǎn)品到消費(fèi)者的轉(zhuǎn)變，由價(jià)格到成本的轉(zhuǎn)變，由分銷(xiāo)渠道到便利的轉(zhuǎn)變，由促銷(xiāo)到溝通的轉(zhuǎn)變。
通過(guò)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)學(xué)會(huì)理事以上專(zhuān)家的研究成果進(jìn)行收集，又對(duì)全國(guó)500余所大學(xué)具有教授職稱(chēng)的營(yíng)銷(xiāo)學(xué)教師的資料進(jìn)行收集，還通過(guò)關(guān)鍵詞在中國(guó)學(xué)術(shù)期刊網(wǎng)、維普期刊網(wǎng)、人大復(fù)印資料期刊網(wǎng)進(jìn)行全面檢索，凡是在某一營(yíng)銷(xiāo)研究領(lǐng)域發(fā)表了10篇以上論文的學(xué)者都進(jìn)行了分析，最后發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域，有八個(gè)最具特色的研究，它最能代表當(dāng)今中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)研究的現(xiàn)狀。這八個(gè)特色研究，分屬于八個(gè)研究團(tuán)隊(duì)，被稱(chēng)之為中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)研究的八大流派。它們分別是基本理論派;顧客滿(mǎn)意派;品牌營(yíng)銷(xiāo)派;營(yíng)銷(xiāo)道德派;營(yíng)銷(xiāo)實(shí)務(wù)派;營(yíng)銷(xiāo)安全派;精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)派;顧客價(jià)值派。下面對(duì)本文有借鑒意義的顧客滿(mǎn)意派和品牌營(yíng)銷(xiāo)派做一些介紹。
1.顧客滿(mǎn)意派。顧客滿(mǎn)意問(wèn)題研究在中國(guó)出現(xiàn)己經(jīng)十年了，十年中雖然出現(xiàn)了許許多多有關(guān)顧客滿(mǎn)意的研究成果，但大都是孤立的、零星的文章，最為系統(tǒng)、最有特色和最有影響力的系統(tǒng)研究，要數(shù)清華大學(xué)趙平團(tuán)隊(duì)的研究。趙平，清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授，博士、博士生導(dǎo)師，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)系主任，中國(guó)企業(yè)研究中心主任、中國(guó)市場(chǎng)學(xué)會(huì)常務(wù)理事。趙平團(tuán)隊(duì)在顧客滿(mǎn)意研究方面己經(jīng)取得了非常突出的成就，最近幾年，在國(guó)內(nèi)外重要刊物發(fā)表了大量有質(zhì)量的高水平論文，其中消費(fèi)民主主義與國(guó)產(chǎn)貨偏袒行為的結(jié)構(gòu)關(guān)聯(lián)性實(shí)證研究、鋼鐵業(yè)用戶(hù)滿(mǎn)意的實(shí)證研究、中國(guó)消費(fèi)者滿(mǎn)意度測(cè)量中光環(huán)效應(yīng)的實(shí)證研究顧客滿(mǎn)意指標(biāo)研究、中國(guó)消費(fèi)者價(jià)格容忍度研究、中國(guó)耐用消費(fèi)品行業(yè)顧客抱怨行為研究、耐用消費(fèi)品行業(yè)顧客滿(mǎn)意對(duì)顧客忠誠(chéng)的影響研究、品牌忠誠(chéng)度及其測(cè)評(píng)研究、構(gòu)建中國(guó)用戶(hù)滿(mǎn)意度指數(shù)體系的若干問(wèn)題的研究、用戶(hù)滿(mǎn)意度指數(shù)模型研究等等，己經(jīng)在學(xué)術(shù)界產(chǎn)生了很大影響，并形成了趙平團(tuán)隊(duì)獨(dú)特的理論體系，形成了自己的研究特色。其核心思想是企業(yè)通過(guò)提供產(chǎn)品，服務(wù)等手段來(lái)滿(mǎn)足消費(fèi)者各個(gè)層面的需求，只有顧客滿(mǎn)意度的不斷提高，才能帶來(lái)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。趙平教授領(lǐng)導(dǎo)的“中國(guó)企業(yè)顧客滿(mǎn)意度研究”成果，己經(jīng)建立了中國(guó)第一個(gè)顧客滿(mǎn)意度調(diào)查大型數(shù)據(jù)庫(kù)，得到了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的普遍認(rèn)可，其數(shù)據(jù)庫(kù)已經(jīng)為學(xué)術(shù)界和企業(yè)界廣泛使用。
2.品牌營(yíng)銷(xiāo)派。品牌問(wèn)題研究，在國(guó)內(nèi)經(jīng)歷有20多年歷史，也形成了一些有影響的研究，像中山大學(xué)盧泰宏、深圳大學(xué)余明陽(yáng)等人的研究都很有特色。
但研究最系統(tǒng)、影響最大的還是南開(kāi)大學(xué)范秀成團(tuán)隊(duì)的研究。范秀成，南開(kāi)大學(xué)國(guó)際商學(xué)院教授、博士、博士生導(dǎo)師，他主持了“顧客關(guān)系資產(chǎn)決定因素、測(cè)評(píng)方法與管理研究”、“服務(wù)失敗、顧客抱怨和服務(wù)補(bǔ)救”研究、“基于顧客的品牌權(quán)益評(píng)價(jià)方法和管理研究”、“中國(guó)銀行業(yè)的戰(zhàn)略品牌管理”四個(gè)關(guān)于品牌研究的國(guó)家自然科學(xué)基金課題，還主持了“品牌資產(chǎn)理論與我國(guó)企業(yè)名牌戰(zhàn)略研究”的國(guó)家教委博士點(diǎn)基金課題，以研究課題為基礎(chǔ)，范秀成團(tuán)隊(duì)在國(guó)際國(guó)內(nèi)著名的理論刊物發(fā)表了大量品牌研究成果，其提出的顧客關(guān)系資產(chǎn)決定因素與測(cè)評(píng)方法、品牌聯(lián)想結(jié)構(gòu)的分析法，顧客的品牌權(quán)益的評(píng)價(jià)方法等，在學(xué)術(shù)界產(chǎn)生了廣泛影響，形成了獨(dú)具特色的品牌管理理論。
(三)研究方法
1.調(diào)查研究法。針對(duì)該課題，通過(guò)調(diào)查、收集資料、數(shù)據(jù)以及觀點(diǎn)，經(jīng)過(guò)整理、歸納和統(tǒng)計(jì)分析，揭示規(guī)律性，得出有意義的觀點(diǎn)。主要方式有問(wèn)卷調(diào)查、面談、小型座談會(huì)等。
2.文獻(xiàn)歸納法。收集社會(huì)上已經(jīng)發(fā)表的文獻(xiàn)資料，包括相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)體會(huì)、研究成果、統(tǒng)計(jì)資料，加以分析、整理、歸納，從中找出有價(jià)值的觀念。
3.市場(chǎng)考察法。下市場(chǎng)對(duì)與該企業(yè)有業(yè)務(wù)往來(lái)的客戶(hù)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及同行在較長(zhǎng)時(shí)間地進(jìn)行調(diào)查、了解，并如實(shí)記錄。
(四)研究思路
本文首先在分析茶飲料行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)與可口可樂(lè)公司面臨的挑戰(zhàn)的基礎(chǔ)上，提出現(xiàn)有的企業(yè)茶產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)體系是制約公司進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸問(wèn)題，通過(guò)借鑒國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論，結(jié)合最新的渠道營(yíng)銷(xiāo)和整合營(yíng)銷(xiāo)理論，從可口可樂(lè)公司茶產(chǎn)品現(xiàn)狀入手研究，診斷出現(xiàn)在茶產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)體系存在的問(wèn)題，提出茶產(chǎn)品重新定位的思路，從而設(shè)計(jì)新的可口可樂(lè)公司茶產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)體系。
二、可口可樂(lè)公司實(shí)施品牌戰(zhàn)略的現(xiàn)狀、存在問(wèn)題(一)可口可樂(lè)公司實(shí)施品牌戰(zhàn)略的現(xiàn)狀
可口可樂(lè)公司是全球最大的軟飲料公司之一，擁有超過(guò)500個(gè)飲料品牌，每天為全球的人們提供怡神暢爽的飲品。除全球最有價(jià)值品牌可口可樂(lè)外，還擁有12個(gè)每個(gè)價(jià)值均超過(guò)10億美元的品牌，其中包括：健怡可樂(lè)、芬達(dá)、零度可樂(lè)等。
在全球，可口可樂(lè)是世界上最大的汽水、果汁、果汁飲料、即飲茶和即飲咖啡的供應(yīng)商。通過(guò)全球龐大的分銷(xiāo)系統(tǒng)，使200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的消費(fèi)者每日享用超過(guò)16億杯可口可樂(lè)產(chǎn)品。同時(shí)，可口可樂(lè)長(zhǎng)期致力于推動(dòng)在全球每一個(gè)業(yè)務(wù)區(qū)域的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，倡導(dǎo)環(huán)保與節(jié)能的理念，開(kāi)展環(huán)保項(xiàng)目，促進(jìn)社區(qū)的可持續(xù)發(fā)展。
1979年可口可樂(lè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，與3個(gè)瓶裝集團(tuán)合作，建立了41個(gè)裝瓶廠(chǎng)，累計(jì)投資40億美元。可口可樂(lè)逐漸成為中國(guó)家喻戶(hù)曉的國(guó)際品牌之一，在中國(guó)軟飲料品類(lèi)占重要地位，其系列產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)是最受歡迎的軟飲料之一。
截至2010年10月，可口可樂(lè)在中國(guó)區(qū)已經(jīng)建有39家裝瓶廠(chǎng)。目前可口可樂(lè)中國(guó)系統(tǒng)員工已超過(guò)4萬(wàn)人，間接創(chuàng)造就業(yè)崗位40萬(wàn)個(gè)，社區(qū)項(xiàng)目累計(jì)受益8400萬(wàn)人。過(guò)去5年來(lái)可口可樂(lè)在中國(guó)業(yè)務(wù)持續(xù)以?xún)晌粩?shù)速度增長(zhǎng)，目前中國(guó)已是可口可樂(lè)全球第三大市場(chǎng)。
可口可樂(lè)中國(guó)系統(tǒng)在中國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)不遺余力地支持各種全國(guó)和地區(qū)性社會(huì)公益事業(yè)。2008年5月，可口可樂(lè)系統(tǒng)(包括可口可樂(lè)(中國(guó))飲料有限公司，中糧可口可樂(lè)飲料有限公司，可口可樂(lè)中國(guó)實(shí)業(yè)有限公司，太古飲料)在第一時(shí)間捐資援助四川地震災(zāi)區(qū)2000多萬(wàn)元人民幣之后，又再次追加8000萬(wàn)元人民幣的捐款，從而使可口可樂(lè)系統(tǒng)向受災(zāi)地區(qū)的捐贈(zèng)達(dá)到了1億元。除了熱衷于公益事業(yè)，也在響應(yīng)全球的號(hào)召，為低碳、節(jié)能、環(huán)保而不懈努力。
可口可樂(lè)公司擁有完善的水資源循環(huán)利用系統(tǒng)，預(yù)計(jì)到2012年將水利用率平均值降至1.95升/升產(chǎn)品。廢水處理可100%達(dá)到可口可樂(lè)公司和中國(guó)相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)。目前，可口可樂(lè)與商務(wù)部、水利部、UNDP共同聯(lián)手開(kāi)展了中國(guó)農(nóng)村地區(qū)水資源管理和飲用水安全項(xiàng)目。可口可樂(lè)公司調(diào)研水源，在當(dāng)?shù)亟⑽鬯幚韽S(chǎng)和引用水管道，并在學(xué)校建立安全飲用水管和洗手池。
除了水資源的保護(hù)，可口可樂(lè)公司還啟動(dòng)了可口可樂(lè)能源管理戰(zhàn)略。在生產(chǎn)中盡量減少能源消耗，并預(yù)計(jì)到2015年將可口可樂(lè)中國(guó)系統(tǒng)制造環(huán)節(jié)的平均能源利用率降至0.40兆焦耳/升產(chǎn)品。在產(chǎn)品的保鮮、制冷上，可口可樂(lè)承諾在所有新的制冷設(shè)備中100%使用不含氫氟烴隔熱材料的制冷設(shè)備，而是采用低碳環(huán)保的冷媒新技術(shù)冰箱，并逐步替代現(xiàn)有流通渠道中的冰箱，2010年前在所有新采購(gòu)的制冷設(shè)備上實(shí)現(xiàn)節(jié)能40-50%;在容量大于250升的新制冷設(shè)備中安裝能源管理系統(tǒng)EMS-55和插入式技術(shù)，使制冷機(jī)組提高35%的能源使用效率，節(jié)能總量達(dá)55%.
在可口可樂(lè)的工業(yè)生產(chǎn)園區(qū)內(nèi)隨處都能見(jiàn)到環(huán)保節(jié)能設(shè)施，比如風(fēng)力太陽(yáng)能道路照明系統(tǒng)、熱動(dòng)力熱水系統(tǒng)，廢水和雨水的收集系統(tǒng)等。工業(yè)園區(qū)屋頂?shù)木G化設(shè)計(jì)可吸收太陽(yáng)熱輻射，并把之降至最低。
2015年前，可口可樂(lè)公司承諾在2008年的基礎(chǔ)上每升產(chǎn)品減少使用7%的包裝材料，并在包裝回收工藝技術(shù)上探尋更大的發(fā)展。
(二) “可口可樂(lè)”對(duì)中國(guó)的貢獻(xiàn)
1.促進(jìn)了當(dāng)?shù)仫嬃闲袠I(yè)發(fā)展。在美國(guó)“可口可樂(lè)”和百事可樂(lè)“兩樂(lè)”進(jìn)入中國(guó)之前，中國(guó)飲料行業(yè)處在相當(dāng)落后的狀態(tài)：市場(chǎng)尚待開(kāi)發(fā)，人們喝茶或白開(kāi)水，很少喝專(zhuān)門(mén)的飲料。1980年全國(guó)飲料總產(chǎn)量只有28.5萬(wàn)噸，人均不及300克;由于“條塊分割”,全國(guó)各地的飲料廠(chǎng)“小而全，技術(shù)和經(jīng)營(yíng)水平落后，飲料品種單一且質(zhì)量差。”兩樂(lè)“進(jìn)入中國(guó)后，帶來(lái)了現(xiàn)代飲料業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，帶來(lái)了中國(guó)發(fā)展飲料業(yè)所需的資金、技術(shù)和管理方式。尤其是”集中生產(chǎn)主劑，分散灌裝飲料，管理模式如今成為我國(guó)飲料業(yè)的產(chǎn)業(yè)政策。
2.促進(jìn)國(guó)企改革。“可口可樂(lè)”在華的中國(guó)合作伙伴往往是中國(guó)的國(guó)有或集體所有的大中型企業(yè)。通過(guò)與“可口可樂(lè)”合資或者得到“可口可樂(lè)”公司授予特權(quán)灌裝權(quán)，這些企業(yè)多數(shù)得到改造，企業(yè)增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)力。
3.促進(jìn)經(jīng)濟(jì)繁榮。一項(xiàng)由北京大學(xué)、清華大學(xué)及美國(guó)南卡來(lái)羅那大學(xué)最近進(jìn)行的調(diào)研顯示：“可口可樂(lè)”公司及各廠(chǎng)在中國(guó)支持41萬(wàn)個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，每年使中央和地方稅收部門(mén)直接或間接增加利稅16億元人民幣。論文格式每年通過(guò)乘數(shù)效應(yīng)，使中國(guó)經(jīng)濟(jì)增加300億的產(chǎn)值。北京大學(xué)中國(guó)經(jīng)濟(jì)研究中心教授林毅夫等人完成的《“可口可樂(lè)”灌裝系統(tǒng)對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的影響》的研究報(bào)告，第一次對(duì)這個(gè)問(wèn)題給予了實(shí)證量化。該報(bào)告利用經(jīng)濟(jì)學(xué)中的投入產(chǎn)出理論，得出的結(jié)論是：1998年 “可口可樂(lè)”每購(gòu)買(mǎi)1元錢(qián)的中間產(chǎn)品和投入品，就會(huì)給其他部門(mén)帶來(lái)2.66元的最終需求，從而增加了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的總產(chǎn)值。
例如：“可口可樂(lè)”花了100元購(gòu)買(mǎi)食糖作為原料投入，而這100元接著又成了糖廠(chǎng)的原始投入，糖廠(chǎng)拿到這100元后又可以購(gòu)買(mǎi)別的投入品，如此周而復(fù)始，這100元的貢獻(xiàn)引起了社會(huì)生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)的投資和收益。實(shí)際上，1998年“可口可樂(lè)”初始資金投入共81.6億元。產(chǎn)值81.7億元，投入產(chǎn)出大體持平。這些初始投入引起了217億元的新增產(chǎn)值，給其它經(jīng)濟(jì)部門(mén)都帶來(lái)了擴(kuò)張效應(yīng)，尤其是運(yùn)輸、郵電、煤炭、電力、合成化工材料和技術(shù)服務(wù)部門(mén)受益最多。
在推動(dòng)經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張的同時(shí)，“可口可樂(lè)”罐裝系統(tǒng)也增加了政府收入，它每年為中國(guó)政府提供大約1.6億元的稅收。在就業(yè)方面，它本身提供了1.4萬(wàn)個(gè)工作崗位。由于它的訂貨，為上游供應(yīng)商提供了34萬(wàn)個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，為了銷(xiāo)售它的產(chǎn)品，下游經(jīng)銷(xiāo)部門(mén)又新增了5萬(wàn)個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。加起來(lái)，“可口可樂(lè)”罐裝系統(tǒng)在中國(guó)一共創(chuàng)造了約40萬(wàn)個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，是它直接雇員人數(shù)的32倍，換句話(huà)說(shuō)，“可口可樂(lè)”每在中國(guó)投入10萬(wàn)元人民幣，就會(huì)創(chuàng)造出6個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。
(三)存在的問(wèn)題
1.渠道成本持續(xù)攀升
業(yè)內(nèi)有句俗語(yǔ)“再窮不能窮渠道”,似乎渠道費(fèi)用的持續(xù)攀升已是正?，F(xiàn)象?？煽诳蓸?lè)每年的銷(xiāo)量從2006年開(kāi)始，每年平均呈48%的增長(zhǎng)，但是渠道費(fèi)用也在不斷的上漲。產(chǎn)品的利潤(rùn)率保持在一個(gè)較低的水平，各個(gè)渠道流通環(huán)節(jié)的費(fèi)用越來(lái)越高，各項(xiàng)費(fèi)用快速增長(zhǎng)，單箱成本越來(lái)越高，企業(yè)的負(fù)擔(dān)越來(lái)越重。 隨著2006-2010年銷(xiāo)量的增長(zhǎng)，銷(xiāo)售費(fèi)用按年平均35%增長(zhǎng)，物流費(fèi)用按年平均23%增長(zhǎng)，其中物流費(fèi)用有16%的費(fèi)用是由于物流到貨后，由于訂單量不準(zhǔn)、客戶(hù)倉(cāng)庫(kù)爆倉(cāng)以及產(chǎn)品單品差異等原因造成產(chǎn)品回倉(cāng)從而影響物流費(fèi)用的有效控制。而單箱成本按年平均30%增長(zhǎng)?？梢钥闯鲣N(xiāo)售費(fèi)用及物流費(fèi)用的增長(zhǎng)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于單箱成本的增長(zhǎng)率，所以控制銷(xiāo)售費(fèi)用與物流費(fèi)用是渠道成本控制的當(dāng)務(wù)之急。
2.渠道管理缺乏品牌戰(zhàn)略
可口可樂(lè)(中國(guó))公司渠道沖突問(wèn)題的產(chǎn)生主要是公司營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的缺失和渠道戰(zhàn)略的不合時(shí)宜性。
(1)由于在戰(zhàn)略上將渠道當(dāng)作外部資源，公司制定營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略時(shí)往往忽視或輕視了渠道成員的利益，造成渠道成員與公司的利益點(diǎn)不一致。也就是說(shuō)，公司經(jīng)常會(huì)將渠道各級(jí)成員當(dāng)作“工具”,而不是合作伙伴，這樣，渠道成員就是一個(gè)一個(gè)的單獨(dú)個(gè)體，與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)并不合拍，戰(zhàn)略目標(biāo)和根本利益的不一致當(dāng)然產(chǎn)生個(gè)體之間的沖突。不可否認(rèn)，渠道沖突問(wèn)題發(fā)生最嚴(yán)重的公司，就是那些在一個(gè)區(qū)域找到一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商后就放手不管的公司，他們基本上是能發(fā)出貨，能收到錢(qián)就什么都不管的公司，僅將經(jīng)銷(xiāo)商當(dāng)作賣(mài)貨工具，最終都在渠道沖突面前束手無(wú)策。
(2)由于渠道成員承載了太多的責(zé)任，這種責(zé)任與現(xiàn)實(shí)情況是不可調(diào)和。例如，在經(jīng)銷(xiāo)商處可以看到為新產(chǎn)品上市而進(jìn)行簡(jiǎn)單的各級(jí)批發(fā)商獎(jiǎng)勵(lì)方案。公司最重要的前期工作，基本上就是用簡(jiǎn)單的政策讓渠道成員在短時(shí)間內(nèi)大量進(jìn)貨，至于這時(shí)的渠道管理以及上市后的市場(chǎng)管理就不用提了。這樣的銷(xiāo)售戰(zhàn)略，必將在渠道上引發(fā)沖突。
(3)公司在戰(zhàn)略上還將原來(lái)一些老的渠道模式繼續(xù)應(yīng)用，這些渠道模式明顯不能適應(yīng)地區(qū)銷(xiāo)售的要求，從而產(chǎn)生渠道沖突。傳統(tǒng)的模式在社會(huì)化大分工，精細(xì)化管理的情況下，必須進(jìn)行有效的調(diào)整，如進(jìn)行管理的加強(qiáng)，人員的培訓(xùn)和區(qū)域的合理性調(diào)整，否則有必要重建渠道或重新培植渠道成員。一個(gè)公司能真正將渠道當(dāng)作自己公司的一部分，來(lái)共同完善一個(gè)公司的營(yíng)銷(xiāo)整體戰(zhàn)略是不容易的。以前很多公司流行在產(chǎn)品己研制出來(lái)可以銷(xiāo)售的時(shí)候去招商，這明顯是將經(jīng)銷(xiāo)商當(dāng)作外部而不是公司一體的表現(xiàn)，所以，招商越來(lái)越走下坡路也就不足為奇了。可以說(shuō)，現(xiàn)在許多公司還沒(méi)將渠道提高到戰(zhàn)略的重要性上來(lái)認(rèn)識(shí)，只是覺(jué)得產(chǎn)品銷(xiāo)售需要渠道，而并不覺(jué)得渠道與公司，產(chǎn)品等本身就是密不可分的。
3.品牌戰(zhàn)略執(zhí)行上存在偏差
(1)可口可樂(lè)(中國(guó))公司在制定銷(xiāo)售策略時(shí)，產(chǎn)品，價(jià)格，渠道，促銷(xiāo)，消費(fèi)者各項(xiàng)因素往往是孤立的，或者有些因素根本就沒(méi)有考慮到。系統(tǒng)性不強(qiáng)的渠道策略是背離公司應(yīng)該制定的整套合理營(yíng)銷(xiāo)策略的，渠道成員在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，因而被迫進(jìn)行主觀的調(diào)整，調(diào)整過(guò)程會(huì)與整體市場(chǎng)不協(xié)調(diào)，因而產(chǎn)生渠道沖突。最常見(jiàn)的例子是，只單純制定渠道政策而忽略了消費(fèi)者，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品不買(mǎi)賬，從而導(dǎo)致渠道成員砸價(jià)，竄貨，嚴(yán)重?cái)_亂市場(chǎng)價(jià)格體系。
(2)由于公司制定銷(xiāo)售策略時(shí)中心會(huì)落在公司銷(xiāo)售量的完成上，至于渠道成員通過(guò)什么方式或手段來(lái)完成任務(wù)經(jīng)常被公司忽視，因而不可控的渠道行為造成了渠道沖突。如果不對(duì)過(guò)程進(jìn)行約束，渠道成員就會(huì)對(duì)策略有不同的理解，從而產(chǎn)生不同的行為方式。
(3)公司選取渠道成員時(shí)以流通能力，資金能力考察為主，忽略了渠道成員的其他考核因素，如信譽(yù)，價(jià)值觀，經(jīng)營(yíng)理念等一些軟指標(biāo)，因而造成渠道成員思路不一，素質(zhì)參差不齊，為渠道沖突埋下隱患。這是公司選取渠道成員最容易犯的一個(gè)毛病，也是最難解決的問(wèn)題之一。因?yàn)闆](méi)有找到預(yù)期的渠道成員，從而退而求其次，選取一個(gè)并不滿(mǎn)意的經(jīng)銷(xiāo)商，最終有可能埋下一個(gè)定時(shí)炸彈。
有時(shí)公司已經(jīng)達(dá)到幾天一個(gè)銷(xiāo)售策略，一個(gè)銷(xiāo)售代表手上同時(shí)掌握著幾個(gè)銷(xiāo)售策略的程度。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有什么動(dòng)靜即刻進(jìn)行反攻。這些未經(jīng)仔細(xì)考慮的銷(xiāo)售策略由于都要在渠道上開(kāi)展，將產(chǎn)生很大的問(wèn)題，這些渠道問(wèn)題也就是渠道沖突的導(dǎo)火索。公司在宣傳其制定的銷(xiāo)售策略如何合理和有效，其實(shí)從這里可以看出，多次的讓渠道接受休克療法，最終會(huì)將渠道治垮。
4.渠道管理思想缺乏系統(tǒng)思考
無(wú)論是“公司本位”思想，不事先杜絕而是事后嚴(yán)罰的思想，還是只想用罰款，保證金，返利等既得金錢(qián)利益來(lái)控制渠道成員的思想，都是公司一種不端正的渠道管理思想，這些都不應(yīng)成為杜絕渠道沖突的指導(dǎo)思想。
思想決定行為，由于有了這些思想，公司在渠道上的行為就不是一種合理的銷(xiāo)售管理行為。同時(shí)由于有了這些思想，使公司離市場(chǎng)太遠(yuǎn)，貿(mào)易式的業(yè)務(wù)關(guān)系與渠道精耕細(xì)作的思想發(fā)生碰撞，這種不和諧將花費(fèi)巨大的渠道管理成本。
5.不匹配的市場(chǎng)服務(wù)能力
公司的市場(chǎng)服務(wù)能力還較弱，服務(wù)渠道成員的能力比較差。而對(duì)由于產(chǎn)品要滿(mǎn)足消費(fèi)者需求，從而必須對(duì)渠道成員服務(wù)，以求其更好更快地服務(wù)消費(fèi)者的認(rèn)知不足。公司的功能應(yīng)該是“服務(wù)”而不是“管理”,沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，公司的市場(chǎng)服務(wù)能力很難建立起來(lái)。服務(wù)不到位，使本來(lái)就不太規(guī)范的渠道在執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題。
現(xiàn)在可口可樂(lè)(中國(guó))公司在大力推廣“渠道下沉”,“精耕細(xì)作”,“深度分銷(xiāo)”等等，都是在加強(qiáng)公司對(duì)市場(chǎng)的服務(wù)能力，從而避免渠道問(wèn)題的產(chǎn)生。作為渠道的起始點(diǎn)，市場(chǎng)服務(wù)功能太弱，根本不知道如何去服務(wù)市場(chǎng)，只知道用高壓政策去“管”渠道的公司，將市場(chǎng)服務(wù)交由渠道成員去做的公司現(xiàn)在都一個(gè)個(gè)地衰敗和逝去。市場(chǎng)是需要企業(yè)去服務(wù)的，因?yàn)樗械那莱蓡T至少都是公司的消費(fèi)者。公司沒(méi)有從“管理市場(chǎng)”到“服務(wù)市場(chǎng)”進(jìn)行轉(zhuǎn)變，或者讓參差不齊、素質(zhì)各異的各級(jí)渠道成員去管理，有限地服務(wù)他們的下線(xiàn)客戶(hù)，沖突也就有了可能。
當(dāng)然，在戰(zhàn)略、策略、能力、思想都發(fā)生偏差、缺失或者存在錯(cuò)誤的情況下，公司的銷(xiāo)售行為就肯定己經(jīng)嚴(yán)重偏離了市場(chǎng)要求的軌道，這種由于公司的錯(cuò)誤而導(dǎo)致的渠道沖突也就“無(wú)處不在”.而那些不公平、不公正，大戶(hù)與小戶(hù)不對(duì)等的執(zhí)行方式、業(yè)務(wù)員為銷(xiāo)量縱容渠道沖突產(chǎn)生的種種行為，以及在渠道上的各項(xiàng)措施執(zhí)行偏差，都將使渠道沖突一次又一次地延續(xù)下去，在一次又一次的無(wú)奈處罰中渠道沖突也逐漸升級(jí)，從而徹底將公司的渠道攪亂，最終出現(xiàn)渠道崩盤(pán)也不是不可能的。
三、可口可樂(lè)公司品牌戰(zhàn)略實(shí)施存在問(wèn)題的原因分析(一)飲料企業(yè)面臨的市場(chǎng)壓力大
1.品類(lèi)多元化經(jīng)營(yíng)的壓力。目前我國(guó)飲料市場(chǎng)己經(jīng)成為多品類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)、多品類(lèi)經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)格局，單一品類(lèi)飲料統(tǒng)領(lǐng)、獨(dú)占飲料市場(chǎng)的情形己經(jīng)不復(fù)存在。碳酸飲料、水飲料、茶飲料、果汁飲料和乳類(lèi)飲料作為主要的飲料品類(lèi)，己經(jīng)基本均分了飲料市場(chǎng)份額。未來(lái)，功能性飲料等一些其他飲料新品類(lèi)也會(huì)逐步加入到均分市場(chǎng)份額的行列中。
2.贏利能力大幅度下降的壓力。我國(guó)飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，持續(xù)的廣告戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)和居高不下的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用使飲料企業(yè)的贏利能力大幅下降，陷入微利甚至虧損的窘境中。
3.品牌體系建設(shè)的壓力。在品類(lèi)多元化的潮流中，消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度不高，說(shuō)明了飲料市場(chǎng)創(chuàng)建新品牌的機(jī)會(huì)還很多。給飲料企業(yè)現(xiàn)有的品牌維護(hù)、提升、延伸拓展以及新品牌的建立、推廣帶來(lái)的壓力。
4.產(chǎn)品升級(jí)及新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的壓力。飲料企業(yè)通過(guò)提升產(chǎn)品的技術(shù)含量、口感品質(zhì)來(lái)贏得消費(fèi)者的喜好，擺脫同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)所引發(fā)的價(jià)格大戰(zhàn);通過(guò)開(kāi)發(fā)新的品類(lèi)來(lái)拓展企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的飲料品類(lèi)，滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的變化。
5.終端市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)和管理的壓力。飲料作為大眾消費(fèi)品、快速消費(fèi)品，其消費(fèi)具有沖動(dòng)性、即時(shí)性、方便性等特點(diǎn)，因此，能否搶占有效的有限的銷(xiāo)售終端直接關(guān)系到企業(yè)能否快速地銷(xiāo)售產(chǎn)品。有限的終端空間、眾多的飲料品牌給飲料企業(yè)提出了嚴(yán)峻的考驗(yàn)和挑戰(zhàn)。
(二)企業(yè)品牌形象建設(shè)難度大
1.飲料市場(chǎng)呈現(xiàn)壟斷競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。據(jù)中國(guó)飲料工業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)報(bào)告顯示，截止到2010年，根據(jù)中華全國(guó)商業(yè)中心對(duì)全國(guó)重點(diǎn)大型零售商飲料飲品(軟飲料)銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)，以市場(chǎng)占有率為依據(jù)，排名前兩位的依次為：可口可樂(lè)、百事可樂(lè)。
2.企業(yè)品牌形象建設(shè)難度大，廣告邊際效應(yīng)遞減。隨著飲料商家和種類(lèi)的日益繁多，消費(fèi)者選擇范圍大，消費(fèi)者逐漸趨于理性。企業(yè)需要在品牌運(yùn)作以及市場(chǎng)推廣上整合豐富的營(yíng)銷(xiāo)手段傳播自身的品牌價(jià)值，提高品牌忠誠(chéng)度。
3.整體競(jìng)爭(zhēng)格局分析：三股競(jìng)爭(zhēng)力量相互牽制。第一是以統(tǒng)一和康師傅為代表的臺(tái)資企業(yè)，在包裝和口味上創(chuàng)新，配合較長(zhǎng)的產(chǎn)品線(xiàn)。第二是匯源、養(yǎng)生堂等國(guó)內(nèi)知名企業(yè)，攬盡其在地理位置和較高信譽(yù)度的優(yōu)勢(shì)。第三是諸如從單一業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域走向多元化經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的可口可樂(lè)、百事可樂(lè)等跨國(guó)公司。
4.細(xì)分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析：不同品牌具有不同的細(xì)分市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，由于產(chǎn)品的特點(diǎn)和市場(chǎng)的定位不同，各個(gè)品牌的使用者各具特色。另外，消費(fèi)呈現(xiàn)明顯的區(qū)域性差異。南北方由于地理、口味、消費(fèi)習(xí)慣的差異，各自選擇的品牌不同。
(三)產(chǎn)品差異化程度難以突破
品種與口味，從總體上看，由于飲料市場(chǎng)進(jìn)入壁壘不高，產(chǎn)品技術(shù)含量相對(duì)較低，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟進(jìn)很快，雖然不同飲料品種之間存在一定的替代性，但對(duì)于消費(fèi)者口味偏好的千差萬(wàn)別，這種替代并不絕對(duì)。消費(fèi)者口味的多元化，形成了生產(chǎn)者以新品種和新口味的開(kāi)發(fā)為主要手段的產(chǎn)品差異化，也形成了飲料企業(yè)獲取市場(chǎng)的關(guān)鍵。
二、完善可口可樂(lè)公司品牌戰(zhàn)略的對(duì)策建議
(一)有效控制營(yíng)銷(xiāo)渠道的成本與費(fèi)用
有效控制營(yíng)銷(xiāo)渠道的成本與費(fèi)用，可以從以下四個(gè)方面來(lái)考慮：
1.物流管理方面的渠道配銷(xiāo)管理和渠道助銷(xiāo)系統(tǒng)管理。加強(qiáng)渠道配銷(xiāo)管理就是加強(qiáng)物流配送系統(tǒng)和訂單的管理，目的是減少“假訂單”發(fā)生率，提高實(shí)際到貨率，將產(chǎn)品回倉(cāng)率減小到最小。做好客戶(hù)庫(kù)存的溝通、維護(hù)和管控，從產(chǎn)品出廠(chǎng)的末端抓起，提高各個(gè)渠道配銷(xiāo)環(huán)節(jié)的準(zhǔn)確率，有效控制渠道的物流費(fèi)用。渠道助銷(xiāo)系統(tǒng)的管理就是在渠道配銷(xiāo)管理的基礎(chǔ)上降低渠道運(yùn)營(yíng)成本，加強(qiáng)人的監(jiān)控、行銷(xiāo)資源等的管理。
2.銷(xiāo)售費(fèi)用管理方面的渠道市場(chǎng)費(fèi)用、促銷(xiāo)管理費(fèi)用。渠道促銷(xiāo)是可口可樂(lè)經(jīng)常采用的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)策略，但是促銷(xiāo)活動(dòng)結(jié)束后，效果往往不盡人意，形成資源浪費(fèi)。分析以往的促銷(xiāo)活動(dòng)，可口可樂(lè)公司發(fā)現(xiàn)：大多數(shù)促銷(xiāo)活動(dòng)只是一種低水平的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，停留在滿(mǎn)足消費(fèi)者物質(zhì)層面或理性層面的需求。大多數(shù)促銷(xiāo)是以低價(jià)、買(mǎi)贈(zèng)作為消費(fèi)者的買(mǎi)點(diǎn)，同時(shí)通過(guò)POP等市場(chǎng)工具來(lái)刺激消費(fèi)者沖動(dòng)性購(gòu)買(mǎi)。這樣的促銷(xiāo)活動(dòng)往往事與愿違。為了有效的控制促銷(xiāo)及相關(guān)的市場(chǎng)活動(dòng)費(fèi)用，在2008年做相關(guān)促銷(xiāo)活動(dòng)前，先分析以往消費(fèi)者對(duì)類(lèi)似的促銷(xiāo)活動(dòng)的整體評(píng)估，也可以評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的促銷(xiāo)活動(dòng)的效果。渠道管理者要?jiǎng)h減不必要的促銷(xiāo)、市場(chǎng)費(fèi)用，合理均衡安排促銷(xiāo)活動(dòng)，及時(shí)調(diào)整促銷(xiāo)活動(dòng)投入的資源，將銷(xiāo)售費(fèi)用控制在合理范圍內(nèi)。
3.加強(qiáng)人員的監(jiān)控，所有的助銷(xiāo)人員：促銷(xiāo)員、理貨員以及業(yè)務(wù)人員包括送貨司機(jī)，都給予不同的責(zé)任及崗位培訓(xùn)，使其專(zhuān)業(yè)化和職業(yè)化，同時(shí)應(yīng)用合理的激勵(lì)考核機(jī)制，在其基礎(chǔ)的工作崗位上，對(duì)其行為點(diǎn)進(jìn)行考核。
4.控制市場(chǎng)費(fèi)用及促銷(xiāo)費(fèi)用的操作流程的三步走：
第一步：每開(kāi)展一項(xiàng)大型促銷(xiāo)活動(dòng)前先核定立項(xiàng)需求書(shū)：組織調(diào)查討論-確定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人-調(diào)查提綱的擬訂-調(diào)查問(wèn)卷的設(shè)置-調(diào)查員招聘/培訓(xùn)(模擬調(diào)查)-調(diào)查-數(shù)據(jù)錄入-數(shù)據(jù)分析-報(bào)告撰寫(xiě)-可行性建議。
第二步：如果活動(dòng)可行，確定促銷(xiāo)活動(dòng)的準(zhǔn)備步驟。
第三步：對(duì)所有相關(guān)人員：如參與活動(dòng)的管理人員、促銷(xiāo)人員、零售商以及經(jīng)銷(xiāo)商的培訓(xùn)。
5.加強(qiáng)庫(kù)存貨齡的管理
飲料企業(yè)對(duì)庫(kù)存貨齡管理的最大要求就是產(chǎn)品的新鮮度。加強(qiáng)庫(kù)存貨齡管理的目的就是為了提高產(chǎn)品的新鮮度，降低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。不僅是企業(yè)存在庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)的管理，對(duì)于零售商也同樣把庫(kù)存的管理放在首位。
對(duì)于零售商而言，一般會(huì)經(jīng)營(yíng)很多品牌的產(chǎn)品，那么其把資金投入某廠(chǎng)家的產(chǎn)品的水平就反映其對(duì)該廠(chǎng)家的重視。反映資金的投入大小的重要指標(biāo)之一，就是其庫(kù)存的大小，增大其庫(kù)存就是促使其擴(kuò)大銷(xiāo)售量。以沃爾瑪為例，沃爾瑪內(nèi)部要求補(bǔ)貨員必須每日向采購(gòu)和可口可樂(lè)提供信息，以提高商場(chǎng)的現(xiàn)貨水平，減少整個(gè)供應(yīng)鏈的額外庫(kù)存。對(duì)可口可樂(lè)提出庫(kù)存管理的目的是讓訂單流動(dòng)更穩(wěn)定，以便能夠制訂更好的生產(chǎn)計(jì)劃和配送計(jì)劃，同時(shí)也能控制可口可樂(lè)有較少庫(kù)存。沃爾瑪采購(gòu)嚴(yán)格考核可口可樂(lè)的送貨率、訂單生成到店里最終收貨所需的天數(shù)、門(mén)店庫(kù)存以及本倉(cāng)庫(kù)存。
作為供應(yīng)商，可口可樂(lè)在每個(gè)賣(mài)場(chǎng)設(shè)有導(dǎo)購(gòu)員或促銷(xiāo)員，要求導(dǎo)購(gòu)員或促銷(xiāo)員對(duì)每個(gè)門(mén)店的庫(kù)存量有相當(dāng)?shù)牧私?，在配合門(mén)店人員補(bǔ)貨上架時(shí)遵循“先進(jìn)先出”的原則，做好庫(kù)存的維護(hù)、管控及溝通。存貨過(guò)多要及時(shí)消化，缺貨又要及時(shí)補(bǔ)貨，與目前專(zhuān)業(yè)化的賣(mài)場(chǎng)來(lái)講，溝通起來(lái)比較容易，大多數(shù)賣(mài)場(chǎng)都會(huì)有自動(dòng)生成庫(kù)存量而產(chǎn)生訂單的系統(tǒng)。而對(duì)于非專(zhuān)業(yè)的經(jīng)銷(xiāo)商而言，往往需要業(yè)務(wù)人員用心做好全面的庫(kù)存管理工作，不僅讓公司了解供應(yīng)商的庫(kù)存情況，也需要讓經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)產(chǎn)品有更多的關(guān)注和了解。
(二)加強(qiáng)企業(yè)品牌建設(shè)
在可口可樂(lè)(中國(guó))公司的渠道沖突管理在傳統(tǒng)渠道管理的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)企業(yè)品牌建設(shè)需要推進(jìn)以下渠道管理變革 .
1.批發(fā)系統(tǒng)
可口可樂(lè)(中國(guó))公司的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，沒(méi)有大批、小批、二批、特約經(jīng)銷(xiāo)商、分銷(xiāo)商這些繁雜而又無(wú)效的客戶(hù)之分，統(tǒng)稱(chēng)為批發(fā)商。在獎(jiǎng)勵(lì)政策和具體運(yùn)作中，應(yīng)該全部是一視同仁。除批發(fā)商的合同除銷(xiāo)量目標(biāo)不同之外，應(yīng)該把他們納入同一個(gè)合同版本之下，操作同一個(gè)市場(chǎng)。
同時(shí)，可口可樂(lè)(中國(guó))公司還應(yīng)該幫助客戶(hù)學(xué)會(huì)做市場(chǎng)，幫助他們管理自己的業(yè)務(wù)，并通過(guò)培訓(xùn)使其與可口可樂(lè)公司一起成長(zhǎng)，而不是把他們扶持成經(jīng)銷(xiāo)商，市場(chǎng)費(fèi)用交其掌握，由其開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，自己只是在坐收銷(xiāo)售收入。
2.KA系統(tǒng)
可口可樂(lè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)將KA系統(tǒng)細(xì)分為大賣(mài)場(chǎng)、連鎖超市和便利超市三類(lèi)。即使同一個(gè)KA客戶(hù)同時(shí)包含了以上三種業(yè)態(tài)，也將會(huì)有三份不同的合同書(shū)呈奉到它們的手上。
由于KA系統(tǒng)屬于現(xiàn)代渠道，并且較多KA客戶(hù)在國(guó)際市場(chǎng)上己經(jīng)是可口可樂(lè)系統(tǒng)的長(zhǎng)期合作客戶(hù)，所以，公司應(yīng)專(zhuān)門(mén)設(shè)立談判經(jīng)理進(jìn)行此類(lèi)國(guó)際大客戶(hù)的合同談判。以使合作更加緊密和符合國(guó)際合作慣例。
3.直營(yíng)渠道系統(tǒng)
直營(yíng)渠道反映的往往是一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)掌控能力，在可口可樂(lè)(中國(guó))公司創(chuàng)新渠道沖突管理系統(tǒng)中，更主要體現(xiàn)的是企業(yè)的個(gè)性服務(wù)能力和統(tǒng)籌能力。“為其大于其細(xì)”.針對(duì)性地對(duì)快餐行業(yè)、工礦企業(yè)、旅游景點(diǎn)、各類(lèi)學(xué)校應(yīng)該怎樣服務(wù)，應(yīng)該給予怎樣的銷(xiāo)售政策，應(yīng)該實(shí)施怎樣的銷(xiāo)售策略，都作出專(zhuān)門(mén)規(guī)定，體現(xiàn)出可口可樂(lè)公司于細(xì)微之處彰顯特色的企業(yè)文化精髓。
通過(guò)對(duì)以上各個(gè)渠道的合同化管理，將各個(gè)渠道的各項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行平衡，在具體執(zhí)行過(guò)程中嚴(yán)格按照各項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施進(jìn)行實(shí)施，這樣，脫離了拍腦門(mén)決策方式，各個(gè)渠道都在宏觀的統(tǒng)籌范圍之中各施其職，各盡其責(zé)，都在固有的程序和模式中運(yùn)轉(zhuǎn)。
應(yīng)該說(shuō)在這個(gè)方面，可口可樂(lè)(中國(guó))公司的做法是可取的。通過(guò)可口可樂(lè)公司對(duì)市場(chǎng)的電話(huà)拜訪(fǎng)，發(fā)現(xiàn)客戶(hù)會(huì)對(duì)公司合同執(zhí)行是滿(mǎn)意。
客戶(hù)不滿(mǎn)意的地方主要集中在流程上，對(duì)“合同問(wèn)題”表示不滿(mǎn)的客戶(hù)共5家，依然集中在東區(qū)，客戶(hù)均反映今年簽的合同至今未返，望加快流程速度。因此本文認(rèn)為，在已有成功做法的基礎(chǔ)上，可口可樂(lè)(中國(guó))公司可深化創(chuàng)新，引入精益管理思想，優(yōu)化合同管理流程。
(三)加強(qiáng)技術(shù)革新，創(chuàng)造價(jià)廉物美的新產(chǎn)品、新口味價(jià)廉物美是競(jìng)爭(zhēng)取勝的重要法寶，這是放之四海的基本規(guī)律，也是大家熟知的道理，但“可口可樂(lè)”將之發(fā)揮地淋漓盡致。她十分重視產(chǎn)品的品質(zhì)管理和質(zhì)量保證，產(chǎn)品最關(guān)鍵的部分—配方是全球統(tǒng)一配制的，質(zhì)量嚴(yán)格控制，口味絕對(duì)保證，產(chǎn)品高度標(biāo)準(zhǔn)化。
此外，由于制作簡(jiǎn)單，材料普通易得，適宜大規(guī)模生產(chǎn)，每瓶飲料成本很低，所以能夠低價(jià)銷(xiāo)售，不但讓消費(fèi)者“買(mǎi)的起”,而且能夠“物超所值”.
反觀我國(guó)企業(yè)，價(jià)廉問(wèn)題不大，但物美就很難保證。不少老字號(hào)產(chǎn)品主要靠祖?zhèn)鹘?jīng)驗(yàn)來(lái)制作，標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，品質(zhì)不穩(wěn)定;還有些企業(yè)，質(zhì)量觀念差，工藝粗造，員工技術(shù)不過(guò)關(guān)，產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題頻頻，結(jié)果聲譽(yù)一落千丈，甚至從此翻不了身。因此，在保持價(jià)格便宜的同時(shí)上，如何保持質(zhì)量的穩(wěn)定性值得我國(guó)企業(yè)深思。
結(jié)論
本文通過(guò)對(duì)可口可樂(lè)(中國(guó))公司在品牌營(yíng)銷(xiāo)渠道存在問(wèn)題的歸納和總結(jié)，結(jié)合現(xiàn)代渠道沖突管理理論分析，探討了可口可樂(lè)(中國(guó))公司應(yīng)如何適合中國(guó)國(guó)情，推進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)渠道沖突管理創(chuàng)新。本文理論融合實(shí)踐，針對(duì)可口可樂(lè)(中國(guó))公司提出了一個(gè)系統(tǒng)化的營(yíng)銷(xiāo)渠道沖突管理創(chuàng)新模式，主要建議如下：
有效控制營(yíng)銷(xiāo)渠道的成本與費(fèi)用，可以從以下四個(gè)方面來(lái)考慮：(1)物流管理方面的渠道配銷(xiāo)管理和渠道助銷(xiāo)系統(tǒng)管理。(2)銷(xiāo)售費(fèi)用管理方面的渠道市場(chǎng)費(fèi)用、促銷(xiāo)管理費(fèi)用。(3)加強(qiáng)人員的監(jiān)控，所有的助銷(xiāo)人員：促銷(xiāo)員、理貨員以及業(yè)務(wù)人員包括送貨司機(jī)，都給予不同的責(zé)任及崗位培訓(xùn)，使其專(zhuān)業(yè)化和職業(yè)化，同時(shí)應(yīng)用合理的激勵(lì)考核機(jī)制，在其基礎(chǔ)的工作崗位上，對(duì)其行為點(diǎn)進(jìn)行考核。(4)控制市場(chǎng)費(fèi)用及促銷(xiāo)費(fèi)用的操作流程。(5)加強(qiáng)庫(kù)存貨齡的管理。另外就是要加強(qiáng)企業(yè)品牌建設(shè)與加強(qiáng)技術(shù)革新，創(chuàng)造價(jià)廉物美的新產(chǎn)品、新口味。
汽車(chē)運(yùn)輸企業(yè)改革問(wèn)題分析
一、改革開(kāi)放以來(lái)汽車(chē)運(yùn)輸企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)
近年來(lái)，國(guó)有汽車(chē)運(yùn)輸企業(yè)的發(fā)展變化，主要表現(xiàn)出以下一些特點(diǎn)：企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的思路和導(dǎo)向由封閉向開(kāi)放轉(zhuǎn)變;企業(yè)的改革由單一制向多制性轉(zhuǎn)變;企業(yè)的經(jīng)營(yíng)形式由單一運(yùn)輸性向產(chǎn)業(yè)化多元性轉(zhuǎn)變;企業(yè)管理由資本的實(shí)物性向資木的價(jià)值性轉(zhuǎn)變：企業(yè)經(jīng)營(yíng)由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變;企業(yè)管理的落后性向現(xiàn)代化科學(xué)技術(shù)性轉(zhuǎn)變。在這些發(fā)展變化中，涌現(xiàn)出許多改革發(fā)展卓有成效的企業(yè)，他們充分利用國(guó)家的政策，通過(guò)合作、兼并、收購(gòu)等方式進(jìn)行低成本擴(kuò)張，從而壯大了企業(yè)的實(shí)力。
例如：北京利康搬家公司是一家專(zhuān)門(mén)從事城市居民搬家業(yè)務(wù)的運(yùn)輸企業(yè)，他們本著為客戶(hù)提供方便服務(wù)的宗旨，在搬家運(yùn)輸和裝卸業(yè)務(wù)之外，還開(kāi)設(shè)了向客戶(hù)提供舊貨收購(gòu)、包裝器具、上門(mén)裝箱、打包甚至周轉(zhuǎn)房等配套服務(wù)項(xiàng)目，并以?xún)?yōu)質(zhì)、周到的服務(wù)而聞名京城搬家市場(chǎng)，并取得了較好的效益。公司規(guī)模由10年前的2輛車(chē)8名職工發(fā)展到120輛車(chē)800多名職工，“要搬家，找利康”己被社會(huì)廣泛接受。
二、汽車(chē)運(yùn)輸企業(yè)改革面臨的問(wèn)題
(一)組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要
企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，是指在協(xié)同工作、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程中，聯(lián)結(jié)企業(yè)成員等的方式以及這種方式所構(gòu)成的形態(tài)。其設(shè)立的步驟是：首先進(jìn)行分組，把企業(yè)總目標(biāo)和由總目標(biāo)決定的總?cè)蝿?wù)，分解成各組分目標(biāo)、分任務(wù)，并據(jù)此設(shè)立部門(mén)、職務(wù)、安置人員、明確各自的責(zé)任權(quán)利;然后解決配合、協(xié)調(diào)問(wèn)題，把分組形成的各個(gè)部門(mén)編織成一個(gè)有機(jī)的整體。目前，汽車(chē)運(yùn)輸企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式，大部分仍是沿襲計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的模式構(gòu)建起來(lái)的。在企業(yè)內(nèi)部，所采用的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及其組織模式和管理體系(制)，也以計(jì)劃經(jīng)濟(jì)手段為主。企業(yè)與政府之間政企不分的現(xiàn)象仍十分嚴(yán)重，這就造成了企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營(yíng)單位之間的優(yōu)勝劣汰機(jī)制不能有效建立，企業(yè)“小而全”或“大而全”的問(wèn)題普遍存在，嚴(yán)重制約了企業(yè)的正常發(fā)展。在所有制結(jié)構(gòu)方面也不盡合理，突出表現(xiàn)為產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰。從形式上看，國(guó)有汽車(chē)運(yùn)輸企業(yè)的投資主體是單一的即國(guó)家，而實(shí)際上的投資主體已經(jīng)多元化，國(guó)家、企業(yè)法人、集體組織和個(gè)人投資都有，只緣沒(méi)有按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求去規(guī)范，或者說(shuō)企業(yè)制度尚不明朗，顯得產(chǎn)權(quán)關(guān)系混亂，不利于企業(yè)進(jìn)行規(guī)范地融資投資活動(dòng)，表現(xiàn)出汽車(chē)運(yùn)輸企業(yè)對(duì)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求非常迫切。但是，由于多種原因，汽車(chē)運(yùn)輸企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的難度還非常大，企業(yè)缺乏積極性，難有好的方案，這也是全國(guó)范圍內(nèi)汽車(chē)運(yùn)輸企業(yè)改制面較窄的一個(gè)重要原因。
(二)資本結(jié)構(gòu)僵化
長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)家對(duì)國(guó)有汽車(chē)運(yùn)輸企業(yè)實(shí)行統(tǒng)支統(tǒng)收政策，國(guó)家對(duì)企業(yè)進(jìn)行資金投入，企業(yè)以投入的資金為國(guó)家創(chuàng)造利稅。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中創(chuàng)造的價(jià)值，除了職工工資外，幾乎全部上繳國(guó)家。當(dāng)時(shí)，上繳國(guó)家利潤(rùn)是國(guó)家對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重要考核指標(biāo)，也是企業(yè)所追逐的主要目標(biāo)。利稅產(chǎn)出要高于國(guó)家投入，企業(yè)僅以比率很低的折舊來(lái)維持簡(jiǎn)單再生產(chǎn)，實(shí)際上走的是拼設(shè)備、保利潤(rùn)的路子。這種政策延續(xù)到現(xiàn)在，使生產(chǎn)工具只剩下應(yīng)該報(bào)廢的殘車(chē)了。據(jù)對(duì)14.8萬(wàn)戶(hù)國(guó)有企業(yè)清產(chǎn)核資表明：國(guó)有資產(chǎn)的負(fù)債率為77.05%,扣除資產(chǎn)損失和資金掛帳，實(shí)際的資產(chǎn)負(fù)債率己達(dá)85.15%.再者，汽車(chē)運(yùn)輸企業(yè)對(duì)國(guó)家來(lái)說(shuō)，是個(gè)半公益性企業(yè)，主要是滿(mǎn)足人們旅行、生活物資的需要，同時(shí)還擔(dān)負(fù)著抗洪搶險(xiǎn)等任務(wù)。國(guó)有汽車(chē)運(yùn)輸企業(yè)平時(shí)是企業(yè)，戰(zhàn)時(shí)是半軍事單位，因此只是個(gè)微利行業(yè)。自1984年國(guó)家實(shí)行撥改貸后，國(guó)家基本上無(wú)投入，主要靠企業(yè)自有資金和貸款投入，形成一批無(wú)資本金注入的國(guó)有企業(yè)，加之資本市場(chǎng)尚未建立，國(guó)有企業(yè)的融資渠道由國(guó)家財(cái)政撥款轉(zhuǎn)為銀行貸款，其結(jié)果是“破車(chē)加貸款”,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)可謂雪上加霜。
近年來(lái)，各地汽車(chē)運(yùn)輸企業(yè)摸索和推行了單位承包、融資租賃等多種經(jīng)營(yíng)形式，籌集了一部分資金，但所籌集的資金，有的用于搞商場(chǎng)，有的甚至用來(lái)頂債，或進(jìn)行了消費(fèi)，真正用于車(chē)輛技術(shù)改造的投資較少。雖然國(guó)家頒布了新的加速折舊法，但大部分企業(yè)沒(méi)實(shí)施。現(xiàn)有營(yíng)運(yùn)車(chē)輛技術(shù)結(jié)構(gòu)急待提局。
為了生存和求得發(fā)展機(jī)會(huì)，汽車(chē)運(yùn)輸企業(yè)也曾將社會(huì)上的閑散資金和部分職工的資金吸收到企業(yè)里來(lái)，主要用于發(fā)展客運(yùn)經(jīng)營(yíng)，以其自購(gòu)車(chē)輛和租賃企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)(主要是客運(yùn)線(xiàn)路和汽車(chē)牌證等經(jīng)營(yíng)憑證)的形式，為企業(yè)改善運(yùn)力結(jié)構(gòu)，作過(guò)有益的探索，但由于個(gè)人財(cái)力有限，融入車(chē)輛的檔次不夠高，與市場(chǎng)需求高檔、快速的發(fā)展趨勢(shì)仍不相協(xié)調(diào)。
(三)企業(yè)轉(zhuǎn)機(jī)建制的步伐遲緩
汽車(chē)運(yùn)輸企業(yè)通過(guò)推行承包、租賃、掛靠等多種經(jīng)營(yíng)形式，已使企業(yè)的資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)多元化了，雖稱(chēng)不上是產(chǎn)權(quán)制度改革，但已為企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度奠定了良好的基礎(chǔ)。論文格式然而，與其他行業(yè)相比，汽車(chē)運(yùn)輸企業(yè)轉(zhuǎn)機(jī)建制的步伐仍相對(duì)遲緩，目前比較規(guī)范的公司制企業(yè)還為數(shù)不多。這主要有兩方面原因：首先在主觀上，表現(xiàn)為思想不夠解放，包括政府的和企業(yè)的兩方面因素。
1.政府方面：尤其是主管企業(yè)改革的政府部門(mén)，他們積極鼓勵(lì)、引導(dǎo)甚至“強(qiáng)迫”企業(yè)改制;而另一些企業(yè)的主管部門(mén)，仍沉醉于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的管理體制和管理手段，習(xí)慣于政企不分的管理模式，用防止國(guó)有資產(chǎn)流失為理由，延緩企業(yè)轉(zhuǎn)機(jī)建制的進(jìn)程，或者只在口頭上支持企業(yè)轉(zhuǎn)機(jī)建制，利用汽車(chē)運(yùn)輸企業(yè)中二級(jí)法人單位多的“優(yōu)勢(shì)”簡(jiǎn)單改制;這些作法，當(dāng)然達(dá)不到真正轉(zhuǎn)機(jī)建制的目的。此外，有的交通主管部門(mén)對(duì)企業(yè)指導(dǎo)、扶持不力，特別是有的省級(jí)交通主管部門(mén)在企業(yè)下放后，大都把主要精力放在交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)上，對(duì)企業(yè)改革工作的重要性認(rèn)識(shí)不夠并疏于管理;還有部分道路運(yùn)政管理人員甚至以一視同仁、平等競(jìng)爭(zhēng)為由，把國(guó)有汽車(chē)運(yùn)輸企業(yè)與個(gè)體戶(hù)相提并論，沒(méi)有為企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)寬松的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，致使企業(yè)轉(zhuǎn)機(jī)建制步履艱難。
2.企業(yè)方面：由于經(jīng)濟(jì)效益普遍不佳，擔(dān)心改制后，股東分不到紅利而影響企業(yè)形象，甚至影響到社會(huì)的穩(wěn)定(擔(dān)不起這個(gè)責(zé)任)，這是比較保守的想法。如果利用自己的二級(jí)法人單位，搞形式主義的“改制”,仍舊是政企不分，則更沒(méi)有實(shí)質(zhì)意義。改制畢竟是要付出代價(jià)的，因?yàn)槠鸫a要搞資產(chǎn)評(píng)估、產(chǎn)權(quán)確認(rèn)、登記注冊(cè)、變更公告等繁瑣的工作，需交納相應(yīng)的費(fèi)用，要消耗相當(dāng)?shù)娜肆臀锪Γm然可能取得一定的收獲，如核銷(xiāo)呆帳，處理報(bào)廢資產(chǎn)等，但保守的人認(rèn)為不改制不也可以做這些事情嗎?其次在客觀上，目前政企不分的問(wèn)題仍十分突出，市場(chǎng)體系建設(shè)不夠理想，對(duì)汽車(chē)運(yùn)輸企業(yè)的發(fā)展非常不利，并且與建立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的社會(huì)保障體系尚不健全，企業(yè)包袱沉重，如運(yùn)力落后、老化，資金匾乏，富裕人員多、離退休職工比重大，企業(yè)辦社會(huì)現(xiàn)象嚴(yán)重，負(fù)債累累，交通規(guī)費(fèi)重，社會(huì)攤派多、罰款多等等，難以輕裝上陣去實(shí)現(xiàn)企業(yè)真正的轉(zhuǎn)機(jī)建制。顯然，汽車(chē)運(yùn)輸企業(yè)的走向，只能是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的集約化經(jīng)營(yíng)。
三、汽車(chē)運(yùn)輸企業(yè)改革的對(duì)策和建議
(一)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)
1.建立起結(jié)構(gòu)合理、規(guī)模適度、技術(shù)先進(jìn)、裝備精良、門(mén)類(lèi)齊全、質(zhì)量?jī)?yōu)化的現(xiàn)代汽車(chē)運(yùn)輸企業(yè)。增強(qiáng)國(guó)有經(jīng)濟(jì)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的控制力，促進(jìn)各利，所有制經(jīng)濟(jì)的公平競(jìng)爭(zhēng)和共同發(fā)展。通過(guò)市場(chǎng)逐步形成若干個(gè)跨部門(mén)、跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的躋身于世界先進(jìn)企業(yè)之列的大型汽車(chē)運(yùn)輸企業(yè)集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)汽車(chē)運(yùn)輸企業(yè)與國(guó)際經(jīng)濟(jì)接軌。
2.通過(guò)股份制和股份合作制改造，以及兼并、租賃、托管、承包、拍賣(mài)、破產(chǎn)等多種形式，全部放開(kāi)搞活小型公有制汽車(chē)運(yùn)輸企業(yè)，大膽探索多樣化的實(shí)現(xiàn)形式。建立一批專(zhuān)業(yè)化和集約化的“小巨人”企業(yè)。
3.通過(guò)資產(chǎn)流動(dòng)重組和資本經(jīng)營(yíng)，盤(pán)活汽車(chē)運(yùn)輸企業(yè)的存量資產(chǎn)。以資本為紐帶，在快速客運(yùn)、快速貨運(yùn)、物流服務(wù)、專(zhuān)項(xiàng)運(yùn)輸?shù)确矫妫⑹袌?chǎng)占有率較高、科技含量較高、經(jīng)濟(jì)效益較好、資本擴(kuò)張力強(qiáng)的大公司、大集團(tuán)，組建發(fā)起式的股份有限公司，并通過(guò)公司的規(guī)范、有效運(yùn)作，爭(zhēng)取公司股票上市。
4.打破條塊分割，消除各自為政，實(shí)現(xiàn)全國(guó)統(tǒng)一、層次分明、分工合理、法規(guī)完備、競(jìng)爭(zhēng)有序的汽車(chē)運(yùn)輸市場(chǎng)，并使資金、技術(shù)、勞動(dòng)通過(guò)市場(chǎng)機(jī)制達(dá)到優(yōu)化配置。
5.政府轉(zhuǎn)變職能后，實(shí)現(xiàn)政企分開(kāi)，政資分開(kāi)，各級(jí)黨政機(jī)關(guān)要與所辦的經(jīng)濟(jì)實(shí)體和直接管理的企業(yè)在人才物等方面徹底脫鉤，并在汽車(chē)運(yùn)輸行業(yè)管理中充分發(fā)揮行業(yè)協(xié)會(huì)和中介組織的橋梁和紐帶作用。
(二)優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)
1.國(guó)有獨(dú)資。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，政府主管部門(mén)應(yīng)當(dāng)并且可以通過(guò)符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的合法調(diào)控手段，保證資產(chǎn)保值增值的企業(yè)或企業(yè)下屬單位，可以經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)，組建國(guó)有獨(dú)資公司或者全部是國(guó)有資本法人股份有限公司或有限責(zé)任公司。在股份制公司中，前者具有股東基礎(chǔ)廣、資本規(guī)模大、籌資能力強(qiáng)的特點(diǎn);后者具有資本起點(diǎn)低、股東人數(shù)少、便于實(shí)際操作的特點(diǎn)，是大、中、小型企業(yè)都能使用的公司制改造形式。
2.國(guó)資占股、職工參股。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有一定風(fēng)險(xiǎn)，但也有政府行政調(diào)控手段賦予了一定的優(yōu)勢(shì)的企業(yè)或企業(yè)下屬單位，可采用國(guó)資占股、職工參股的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，由職工投股，增量擴(kuò)股或置換部分國(guó)有股，由國(guó)有資本股、職工股和社會(huì)法人股，組成有限責(zé)任公司。
3.職工持股、租賃不動(dòng)產(chǎn)和國(guó)家集體保留部分股份三結(jié)合。與職工人數(shù)相權(quán)衡，規(guī)模大、資產(chǎn)多，按政策剝離后，凈資產(chǎn)數(shù)額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)職工集股的資金總額的企業(yè)或企業(yè)下屬單位，可先將凈資產(chǎn)的一部分出售給職工，置換產(chǎn)權(quán)或增量擴(kuò)股，余下的土地、電力、廠(chǎng)房等不動(dòng)產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)，租賃給改制后的企業(yè)，還有的剩余部分繼續(xù)由國(guó)家集體(集體控股公司)保留參股，組建成有限責(zé)任公司。
4.售租結(jié)合。與職工人數(shù)相權(quán)衡，規(guī)模較大、資產(chǎn)較多，按政策剝離后，凈資產(chǎn)數(shù)額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)職工集股的資金總額的企業(yè)或企業(yè)下屬單位，可先將凈資產(chǎn)的一部分出售給職工，置換產(chǎn)權(quán)或增量擴(kuò)股，余下的土地、電力、廠(chǎng)房等不動(dòng)產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)租賃給改制后的企業(yè)，組建成股份合作制公司。
5.先售后股。資產(chǎn)按政策剝離后，職工出資投股可以全部購(gòu)買(mǎi)或者是零資產(chǎn)、負(fù)資產(chǎn)的企業(yè)或企業(yè)下屬單位，按“先售后股”規(guī)范，組建成股份合作制公司。
6.企業(yè)重組。規(guī)模小、凈資產(chǎn)少、經(jīng)營(yíng)十分困難或者資不抵債的企業(yè)或企業(yè)下屬單位(含：客貨車(chē)輛等運(yùn)輸工具)，可向企業(yè)內(nèi)外的自然人、法人拍賣(mài)、出售、租賃、托管、兼并重組或?qū)嵤┢渌?ldquo;三個(gè)有利于”的產(chǎn)權(quán)改革。
(三)加快轉(zhuǎn)機(jī)建制的步伐
在我國(guó)汽車(chē)運(yùn)輸企業(yè)中，中小型企業(yè)的數(shù)量比較多，情況也千差萬(wàn)別。從各地改革的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，企業(yè)改制大體有以下一些形式可供借鑒：
1.股份制?？煞譃楣煞萦邢薰竞陀邢挢?zé)任公司兩種，后者是各型企業(yè)都能適用的公司制改造形式。
2.股份合作制。這是勞動(dòng)者勞動(dòng)聯(lián)合與資本聯(lián)合相結(jié)合的企業(yè)組織形式，它兼有股份制和合作制的特點(diǎn)，已成為集體經(jīng)濟(jì)的一種重要實(shí)現(xiàn)形式。
3.企業(yè)兼并。通過(guò)購(gòu)買(mǎi)等有償轉(zhuǎn)讓形式獲取其他企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，實(shí)現(xiàn)存量資產(chǎn)的優(yōu)化配置。
4.企業(yè)合并。兩個(gè)或兩以上企業(yè)，通過(guò)契約方式變?yōu)橐粋€(gè)企業(yè)。
5.企業(yè)聯(lián)合。企業(yè)法人之間，按照經(jīng)濟(jì)合理、平等互利的原則，有計(jì)劃地組成復(fù)合式經(jīng)濟(jì)組織。
6.資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)。是將劣勢(shì)企業(yè)的全部或部分資產(chǎn)無(wú)償或有條件地劃撥轉(zhuǎn)移給優(yōu)勢(shì)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置。
7.嫁接改造?？赏ㄟ^(guò)引進(jìn)外資進(jìn)行合營(yíng)、合資、合作，輸入先進(jìn)技術(shù)和先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，改造境內(nèi)企業(yè)，提高企業(yè)素質(zhì)。
8.出售。企業(yè)的資產(chǎn)所有者，通過(guò)協(xié)議或公開(kāi)拍賣(mài)，出售給法人或自然人，既可整體出售，也可部分出售，既可出售給境內(nèi)企業(yè)，也可出售給外商。
9.承包經(jīng)營(yíng)。按照“包死基數(shù)，確保上交，超收多留，欠收自補(bǔ)”的原則，通過(guò)訂立合同，確定調(diào)整企業(yè)所有者與經(jīng)營(yíng)者的利益關(guān)系。
10.租賃經(jīng)營(yíng)。企業(yè)財(cái)產(chǎn)所有者將企業(yè)有期限地交給承租者經(jīng)管，承租方向出租方交納租金，并依照合同規(guī)定，對(duì)企業(yè)實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)，其又有整體租賃、部分租賃等形式。
11.分立經(jīng)營(yíng)。對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)困難、包袱沉重、整體難以搞活的企業(yè)，經(jīng)債權(quán)人同意，在堅(jiān)持不逃廢懸空銀行債務(wù)的前提下，將能夠搞活的一部分資產(chǎn)從母體中分離出來(lái)，劃小核算單位，成立新企業(yè)，分塊經(jīng)營(yíng)，分塊搞活。
12.托管經(jīng)營(yíng)。在不改變企業(yè)性質(zhì)的前提下，將管理不善、經(jīng)營(yíng)困難的企業(yè)，以契約形式委托給實(shí)力強(qiáng)、經(jīng)營(yíng)管理水平高的企業(yè)或托管公司經(jīng)營(yíng)管理，被托管企業(yè)的法人地位不變，歸屬也不變，財(cái)政上交渠道亦不變。
13.企業(yè)破產(chǎn)。對(duì)因管理不善或其他原因而造成資不抵債，無(wú)法清償?shù)狡趥鶆?wù)的企業(yè)，按法定程序宣告企業(yè)終止。
民營(yíng)企業(yè)的改革，是一個(gè)探索的實(shí)踐過(guò)程，企業(yè)改制形式還會(huì)有新的發(fā)展，因此需要及時(shí)總結(jié)，逐步摸索出適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求、能夠搞好搞活企業(yè)的有效形式。總之，無(wú)論采取哪種改制形式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值才是根本的目的。
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