華為企業(yè)戰(zhàn)略論文(2)

　　華為企業(yè)戰(zhàn)略論文篇2

　　談華為的經(jīng)營戰(zhàn)略模式

　　摘要：

　　華為被看作是中國本土企業(yè)自主創(chuàng)新和全球化運(yùn)營的最佳典范。華為的成功，商界和學(xué)術(shù)界有著相對(duì)一致的分析，其最初期的騰飛主要是源于特定的歷史機(jī)遇和領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)袖智慧。華為所取得的成就，使其成為眾多中國本土企業(yè)家所效仿的對(duì)象。特別是在實(shí)現(xiàn)公司全球化運(yùn)營方面。“華為模式”不僅成為中國企業(yè)學(xué)習(xí)的樣板，也是許多華為全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所重點(diǎn)研究的內(nèi)容。本文從華為的歷史、領(lǐng)導(dǎo)者的智慧、企業(yè)文化、戰(zhàn)略思維、經(jīng)營模式等為著眼點(diǎn)，分析華為在運(yùn)營方面的一些創(chuàng)新性認(rèn)知，以及在進(jìn)入21世紀(jì)之后快速發(fā)展成為一家具備全球競(jìng)爭(zhēng)力的通信設(shè)備供應(yīng)商與服務(wù)商的奧秘。

　　關(guān)鍵詞：

　　前言

　　關(guān)于華為公司，從各種途徑所獲得的信息資訊中廣為流傳著其創(chuàng)業(yè)歷史、領(lǐng)袖智慧、企業(yè)文化、基本法、戰(zhàn)略營銷等。神秘的華為有著神奇的吸引力。

　　20xx年華為全球銷售收入1491億元人民幣(約合218億美元)，同比增長 19%。營業(yè)利潤率14.1%，凈利潤183億元人民幣，凈利潤率12.2%。根據(jù)收入規(guī)模計(jì)算，華為已經(jīng)成功躋身全球第二大設(shè)備商。20xx年，華為銷售收入達(dá)1852億元(人 民幣)，同比增長24.2%，這使其進(jìn)一步穩(wěn)固了全球第二大綜合通信設(shè)備提供商的位置。而一旦在20xx年繼續(xù)保持20%的增長，華為將在規(guī)模上超越愛立信，成為全球最大的綜合通信設(shè)備商。在過去的5年時(shí)間里，華為不僅實(shí)現(xiàn)了營收近兩倍的自我超越，還實(shí)現(xiàn)了營收規(guī)模逼近市場(chǎng)龍頭愛立信。在三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，華為電信網(wǎng)絡(luò)銷售收入達(dá)到1229億元，同比增長23.0%;全球服務(wù)實(shí)現(xiàn)銷售收入315億元，同比增長28.6%;華為終端20xx年發(fā)貨1.2億臺(tái)，實(shí)現(xiàn)銷售收入307億元，同比增長24.9%。在美國、日本等市場(chǎng)均實(shí)現(xiàn)超過100%的增長率。

　　是什么使華為在通訊這個(gè)天然的全球最激烈的角逐場(chǎng)成為一支全球的力量呢?這都要?dú)w功于華為的戰(zhàn)略和經(jīng)營模式的成功。

　　一、華為的歷史

　　華為的成長不能不提及一個(gè)人：任正非。任正非1944年出生于貴州安順，祖籍浙江浦江。1968年，任正非在重慶建筑工程學(xué)院后入伍成為一名工程兵，14年后以副團(tuán)級(jí)身份轉(zhuǎn)業(yè)來到深圳，與朋友創(chuàng)建了華為公司，經(jīng)營小型程控交換機(jī)、火災(zāi)報(bào)警器、氣浮儀開發(fā)生產(chǎn)及相關(guān)的工程承包咨詢。華為最初主要代銷香港產(chǎn)hax交換機(jī)。當(dāng)任正非發(fā)現(xiàn)華為依靠貿(mào)易模式不能真正與跨國公司競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，他開始將精力集中于研發(fā)與核心技術(shù)。

　　華為在1992年研制出一臺(tái)小型交換機(jī)。在1994年11月，c&c08大型萬門程控交換機(jī)誕生，并在首屆中國國際電信設(shè)備展覽會(huì)上取得較大成功。那一年，華為的銷售收入超過了億元。從1995年開始，任正非就已經(jīng)把成為世界第一流企業(yè)定為華為的發(fā)展目標(biāo)，成功占據(jù)市場(chǎng)后，成為世界級(jí)企業(yè)的思想也就變的越來越清晰。然而，面對(duì)國外諸多列強(qiáng)的角逐，華為毅然的抵制住了“市場(chǎng)換技術(shù)”的誘惑，走上了一條自主研發(fā)的道路。1996年3月，華為建立了《基本法》，在這部《基本法》下涵蓋了包括人力資源、市場(chǎng)營銷、財(cái)務(wù)管理、控制政策等多個(gè)方面。通過對(duì)《基本法》的推行，華為逐漸形成了自己的風(fēng)格，其每年超過10%的研發(fā)投入，使華為開始逐步走上了國際化品牌的道路。

　　為鞏固好自己的研發(fā)體系，華為每年都從中國的重點(diǎn)大學(xué)招攬優(yōu)秀人才。從上個(gè)世紀(jì)90年代中期開始，每年大約有3000名畢業(yè)生加盟華為。在經(jīng)過嚴(yán)格的篩選后被華為錄用，一名新畢業(yè)的大學(xué)生第一年的綜合收入可高達(dá)10萬元。當(dāng)時(shí)，華為員工的平均年齡為27歲，超過95%具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，70%擁有碩士及以上學(xué)歷，公司擁有數(shù)千名博士，并在1996年建立起博士后流動(dòng)站。

　　二、 領(lǐng)導(dǎo)者的智慧

　　和所有創(chuàng)業(yè)期企業(yè)一樣，華為得以把握歷史機(jī)遇的最重要成功因素也在于領(lǐng)袖智慧，具體表現(xiàn)為任正非對(duì)巨大市場(chǎng)潛力的前瞻性把握、對(duì)長期發(fā)展目標(biāo)的執(zhí)著追求、對(duì)具體經(jīng)營模式的不斷調(diào)整。

　　無論是出于偶然還是必然，華為從進(jìn)入電信設(shè)備產(chǎn)業(yè)、到大規(guī)模深入數(shù)據(jù)通訊和無線通訊領(lǐng)域，一直緊貼著市場(chǎng)和社會(huì)的需求;盡管也存在很大的爭(zhēng)議，華為前期在市場(chǎng)營銷和人力資源營運(yùn)方面的種種作為，在特定歷史時(shí)期也被證實(shí)是非常有效的;而這一切，在經(jīng)營及管理仍無法完全實(shí)現(xiàn)制度化、規(guī)范化、理性化的華為(也被一些局內(nèi)人或旁觀者評(píng)述為相對(duì)專制獨(dú)裁)，無可否認(rèn)主要是取決于任正非先生的個(gè)人遠(yuǎn)見、執(zhí)著和智慧，以及其對(duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)運(yùn)作的控制和把握。

　　任正非堅(jiān)持企業(yè)人力資本增值一定要大于財(cái)務(wù)資本增值的“知識(shí)資本化”原則，建立長期激勵(lì)機(jī)制。華為根據(jù)員工的才能、責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度和風(fēng)險(xiǎn)承諾等方面情況，由公司的各級(jí)人力資源委員會(huì)評(píng)定后給定配股額度，以虛擬受限股、期權(quán)、mbo等方式，讓員工可以擁有公司股份。

　　任正非從一開始就是華為的真正領(lǐng)導(dǎo)者與管理者，他將個(gè)人的烙印與秉性深深地注入了華為，而這種“人治”情況在中國企業(yè)中并不奇怪。任正非1944年出生于貴州安順，祖籍浙江浦江。1968年，任正非在重慶建筑工程學(xué)院后入伍成為一名工程兵，14年后以副團(tuán)級(jí)身份轉(zhuǎn)業(yè)來到深圳。在創(chuàng)業(yè)不久，任正非提出了華為發(fā)展目標(biāo)是成為世界級(jí)通信設(shè)備制造商，他將此看作是一種使命感和信念。任正非說：“我們?nèi)舨粯淞⒁粋€(gè)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和導(dǎo)向，就建立不起客戶對(duì)我們的信賴，也建立不起員工的遠(yuǎn)大奮斗目標(biāo)和腳踏實(shí)地的精神??華為若不想消亡，就一定要有世界級(jí)的概念”。 盡管實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)并不容易，但任正非認(rèn)為，所有要完成的事情都有困難，找借口、光喊困難而不去努力克服的人絕不是一個(gè)稱職的管理者。任正非將美國麥克阿瑟將軍要求西點(diǎn)軍人始終堅(jiān)持的三大信念“責(zé)任、榮譽(yù)、國家”修改為“責(zé)任、榮譽(yù)、事業(yè)、國家”，以此作為華為新員工必須永遠(yuǎn)牢記的誓言。任正非所加入的“事業(yè)”概念，就是“成為世界級(jí)企業(yè)”的追求。

　　三、 企業(yè)文化

　　在企業(yè)文化方面，許多中國企業(yè)的文化在相當(dāng)程度上其實(shí)就是老板文化，華為文化在眾多企業(yè)中非常獨(dú)特，其中包含著任正非的個(gè)人理想、企業(yè)對(duì)員工的嚴(yán)格要求、企業(yè)對(duì)形象宣傳的具體需要。盡管有人說華為文化是為了“愚弄”員工和社會(huì)，但能夠高速擴(kuò)展而保持陣型不亂，企業(yè)文化對(duì)華為的內(nèi)部組織建設(shè)和外部形象建設(shè)都功不可沒。

　　一部《華為基本法》是華為發(fā)展發(fā)展初期的企業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)，其也為華為迅速占領(lǐng)國內(nèi)市場(chǎng)提供了充足的動(dòng)力。隨著華為各個(gè)階段目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，走向國際化成為必然的選擇。但作為中國本土的民營企業(yè)，帶有中國特色的企業(yè)文化顯然不能支持華為的國際化進(jìn)程。于是，向“外來和尚”取經(jīng)成為華為的必修課。以集成產(chǎn)品開發(fā)和股權(quán)分配為代表的流程改革和新的激勵(lì)手段，成為了華為走向國際的組推器。在更高級(jí)別的市場(chǎng)上，華為與思科、ibm等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的博弈也將華為的企業(yè)文化提升到了更科學(xué)、更完善的層次。

　　同時(shí)，華為新的企業(yè)標(biāo)識(shí)是企業(yè)文化核心理念的延伸。華為新的企業(yè)標(biāo)識(shí)蓬勃向上、積極進(jìn)取。更加聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧。充分體現(xiàn)了華為將繼續(xù)保持積極進(jìn)取的精神，通過持續(xù)的創(chuàng)新，支持客戶實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型并不斷推出有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù);華為將更加國際化、職業(yè)化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創(chuàng)造一種和諧的商業(yè)環(huán)境實(shí)現(xiàn)自身的穩(wěn)健成長。

　　四、 華為的整體戰(zhàn)略思維與間接路線戰(zhàn)略的成功

　　每個(gè)公司都有自己的戰(zhàn)略，但這些戰(zhàn)略多數(shù)有措施而沒有境界，有細(xì)節(jié)但沒有全局。中國公司通常會(huì)為應(yīng)接不暇的機(jī)會(huì)敞開胸懷，還美其名曰“不把雞蛋放進(jìn)一個(gè)籃子里”，惟獨(dú)缺乏孤注一擲的果敢和意志力。而華為的強(qiáng)毅精神在破土、生成和壯大。對(duì)通訊行業(yè)本質(zhì)的深刻認(rèn)識(shí)，使任正非與他的同輩企業(yè)家區(qū)別開來，建立了一整套全球視野的戰(zhàn)略思維，并找到了恰當(dāng)?shù)穆肪€與合適的模式，以一貫之。

　　恪守戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)。對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)的專注，是一種很強(qiáng)大的力量。在“華為公司基本法”第一條，任正非表明了其意志：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。”華為固守通訊設(shè)備供應(yīng)而不涉足通訊運(yùn)營服務(wù)，除了一種維持公司運(yùn)營高壓強(qiáng)的需要，還為結(jié)成更多戰(zhàn)略同盟打下了基礎(chǔ)。商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)有時(shí)很奇怪，為了排除潛在的競(jìng)爭(zhēng)者，花多大血本都不在乎。在通訊運(yùn)營這個(gè)壟斷性行業(yè)，雖然你可以在一個(gè)地域獲得一小部分的通訊運(yùn)營收益，可是在更多的地方，運(yùn)營商會(huì)關(guān)閉你切入的通道。任正非洞悉人性的弱點(diǎn)，恪守著華為長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略利益。

　　搶占戰(zhàn)略高地。通訊行業(yè)的另外一個(gè)本質(zhì)規(guī)律是，誰掌握了核心技術(shù)，誰就掌握了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略高地。唯有立于核心技術(shù)這個(gè)戰(zhàn)略高地，才可以江河高下，勢(shì)不可擋。華為還在剛剛能吃飯的時(shí)候，就義無反顧地把大量的資金投入研發(fā)。投入強(qiáng)度常年高達(dá)10%以上。華為有超過10000人的研發(fā)隊(duì)伍，研發(fā)經(jīng)費(fèi)的70%都用于基于當(dāng)前客戶的產(chǎn)品研發(fā)。20xx年上半年就已經(jīng)投入35億元搞研發(fā)。任正非依然有很重的危機(jī)感：“華為有5000多項(xiàng)專利，每天我們產(chǎn)生3項(xiàng)專利，但我們還沒有一項(xiàng)應(yīng)用型的基本專利。”而國內(nèi)最為著名的另一家高科技公司聯(lián)想，有曾經(jīng)很長一段時(shí)間的投入強(qiáng)度維持在0.2%以下。許多偽裝成機(jī)會(huì)的陷阱環(huán)伺著，許多公司往往成了巨大本土市場(chǎng)的犧牲品，一如溫水中青蛙，一旦意識(shí)到危險(xiǎn)，卻已經(jīng)遭受滅頂之災(zāi)了。

　　以研發(fā)本地化為先導(dǎo)的全球布局。一般公司考慮的是中國區(qū)域，而華為考慮的是全球;一般公司會(huì)考慮以產(chǎn)品去拓展市場(chǎng)，而華為則是以研發(fā)帶動(dòng)市場(chǎng)。要完成產(chǎn)品的全球布局，首先要完成知識(shí)產(chǎn)權(quán)和專利技術(shù)的全球化布局。循著這樣的思路，華為在國際與國內(nèi)建立了諸多研究所，美國硅谷研究所、美國達(dá)拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄羅斯研究所等海外機(jī)構(gòu)，華為技術(shù)(總部深圳)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等國內(nèi)機(jī)構(gòu)。以技術(shù)研發(fā)的本地化來開拓華為的全球化布局，是華為公司的戰(zhàn)略特色，也深刻反映了這個(gè)行業(yè)的本質(zhì)。一個(gè)不能適應(yīng)本地人審美、思維、工作習(xí)慣的技術(shù)設(shè)計(jì)，難以贏得客戶;一個(gè)沒有充分本地化的產(chǎn)品和技術(shù)，更難以獲得客戶的情感和忠誠。正是對(duì)行業(yè)本質(zhì)的深刻認(rèn)識(shí)，形成了華為以研發(fā)本地化為先導(dǎo)的全球化戰(zhàn)略。

　　以性價(jià)比為旗?？蛻舻男詢r(jià)比，是華為大戰(zhàn)略的始點(diǎn)和終點(diǎn)。任正非在媒體上發(fā)表了他的新論，表示“我們從來沒提過我們是民族工業(yè)，因?yàn)槲覀兪侨蚧?rdquo;。這個(gè)立論，代表了中國企業(yè)家在思想上所達(dá)到的高度。全球化的市場(chǎng)，要求公司必須每時(shí)每刻從客戶的角度來看自己。一個(gè)歐美大客戶，他是否愿意為中國的民族工業(yè)出力?不會(huì)。他更關(guān)注自己所得到的性價(jià)比。只有對(duì)商業(yè)全球化的價(jià)值保持特別的尊重和守護(hù)，才能被全球的客戶所接納，才能形成一支世界性的力量。

　　間接路線戰(zhàn)略的成功?；仡櫲A為18年的商業(yè)實(shí)踐，在屢敗屢戰(zhàn)的全球化進(jìn)程中，走過了土狼時(shí)代的沖動(dòng)和無忌，一條“不戰(zhàn)而屈人之兵”的間接路線戰(zhàn)略日漸清晰。一本名為《間接路線戰(zhàn)略》的書是被譽(yù)為“20世紀(jì)最富有創(chuàng)造性和有影響的戰(zhàn)略家之一”德國人利德爾•哈特的代表作。利德爾•哈特通過對(duì)2500年的戰(zhàn)爭(zhēng)史進(jìn)行研究分析，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的悖論：從歷史上大量具有決定性意義的戰(zhàn)役中，采取直接路線獲勝的例證是如此之少，采取間接路線獲勝的例證又是如此之多，以至于能很自然地得出一個(gè)結(jié)論：間接路線是最合理和最有效的戰(zhàn)略形式;可是在整個(gè)歷史的漫長歲月中，直接路線似乎是一種正常的現(xiàn)象，而對(duì)于在不利條件下憑借間接路線所取得的決定性勝利，常常沒有得到足夠重視。統(tǒng)帥們常常不懂其中的奧妙。利德爾的警示，不幸也被無數(shù)的商戰(zhàn)所證實(shí)。而華為歷史上的決定性戰(zhàn)役，無不印證著戰(zhàn)略家關(guān)于間接路線戰(zhàn)略的現(xiàn)實(shí)性和有效性。

　　五、 經(jīng)營戰(zhàn)略模式

　　華為企業(yè)戰(zhàn)略的核心是《華為基本法》。盡管1998年出臺(tái)的華為基本法中包含一些企業(yè)文化的成分，但其更重要的意義在于集中統(tǒng)一地對(duì)企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略、具體經(jīng)營及管理戰(zhàn)略等做出了說明，并確立了未來需要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)的相關(guān)程序。

　　作為解決特定歷史時(shí)期具體問題以及理清未來思路的工具，華為基本法清晰地為各個(gè)層面的華為人做出了行為定位，也為統(tǒng)一行動(dòng)追求整體目標(biāo)定下了基調(diào)。華為近幾年的高速發(fā)展與之密不可分。

　　1996-20xx年是華為實(shí)現(xiàn)全球運(yùn)營的探索階段。任正非始終牢記華為的目標(biāo)，在20xx年他提出，華為要成為世界級(jí)企業(yè)，海外市場(chǎng)收入要在5年之內(nèi)超過總收入的50%。這個(gè)目標(biāo)在最初的2年內(nèi)收效甚微，但從20xx年開始，華為海外市場(chǎng)增長明顯。到20xx年，華為海外市場(chǎng)收入達(dá)到48億美元，占公司全年總收入82億美元的58.5%。在20xx年“歡送海外將士出征大會(huì)”上題為《雄赳赳、氣昂昂，跨過太平洋》的講話中，任正非說：華為正面臨著一種機(jī)會(huì)與危機(jī)。我們經(jīng)歷了10年的積累，以客戶化的解決方案為先導(dǎo)的產(chǎn)品體系有了較大的進(jìn)步，有希望搏擊世界舞臺(tái)，在這個(gè)舞臺(tái)上檢驗(yàn)自己。只要勇于自我批判，敢于向自己開炮，不掩蓋產(chǎn)品及管理上存在的問題，我們就有希望保持業(yè)界的先進(jìn)地位，就有希望向世界提供服務(wù)。我們不盡快使這些產(chǎn)品全球覆蓋，其實(shí)就是投資的浪費(fèi)，機(jī)會(huì)的喪失;隨著我們的管理逐步國際化，ipd、isc、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一、it、任職資格、虛擬利潤方法、述職報(bào)告制度的推行，華為將面臨內(nèi)部組織越來越開放，允許越來越多的優(yōu)秀人才，加入我們的隊(duì)伍。這些優(yōu)秀人才，將一同與我們奔向戰(zhàn)斗的前方，我們的隊(duì)伍向太陽。

　　20xx年之后，華為將是否愿意主動(dòng)投身海外市場(chǎng)作為選拔和晉升干部的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。在薪酬和福利待遇方面，華為也向海外市場(chǎng)人員傾斜，他們的獎(jiǎng)金可以是國內(nèi)人員的3-5倍，津貼會(huì)根據(jù)地區(qū)差別從50美元/天至20xx美元/天不等。在一些危險(xiǎn)地區(qū)，如伊拉克、阿富汗，員工年津貼可能達(dá)到幾十萬元。華為鼓勵(lì)員工家屬到海外探親，每年報(bào)銷3次往返機(jī)票。如果家屬愿意，還可以在海外陪同。對(duì)于那些在海外市場(chǎng)待滿3年的員工，可一次性獲得15萬元的安家費(fèi)。

　　值得特別指出的是，華為經(jīng)營策略中還有一個(gè)廣為人知的聚焦法則。與“集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)”的軍事思想相似，華為所堅(jiān)持的聚焦法則是其整個(gè)企業(yè)略體系的重要構(gòu)成部分。盡管難以摸透華為20xx年以60億元出售“安圣公司”的全部目的，有部分人認(rèn)為是為了解決資金需求，但大家普遍認(rèn)為這種思想和行為所體現(xiàn)出的是強(qiáng)者氣度和大家手筆。

　　關(guān)于聚焦法則如何在市場(chǎng)上爭(zhēng)奪，有非常多的故事在流傳，而這些故事大多被美化了。然而為了實(shí)現(xiàn)營銷目標(biāo)而實(shí)施“聚焦”戰(zhàn)略，卻造成了華為的營銷成本居高不下。在業(yè)績大幅提升、利潤空間豐厚的情況下，華為高昂的營銷及服務(wù)成本是可以容忍的，但隨著市場(chǎng)的變化，缺乏嚴(yán)格控制的營銷成本成為一個(gè)越來越刺眼的隱憂。

　　在管理優(yōu)化的旗幟下，華為引進(jìn)了許多的顧問協(xié)助提升管理，但成本控制(尤其是營銷及服務(wù)成本控制)似乎一直未被觸及或未有披露。這也許是由于華為人不愿輕易揭開其營銷領(lǐng)域的層層面紗，也許是由于華為的營銷成本中確實(shí)存在很多“不可控”的因素，或者是華為人不愿見到由于成本控制而可能導(dǎo)致的內(nèi)部緊張氣氛，或者是華為人不希望改變其通過開源來增加利潤的傳統(tǒng)方法。

　　參考國際企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，開源和節(jié)流是同等重要的，即便是在長期保持利潤增長的微軟，辦公室內(nèi)也處處懸掛著領(lǐng)導(dǎo)們微笑而和氣的提醒：節(jié)約、控制成本、每件事、每個(gè)人。就華為而言，尤其在市場(chǎng)調(diào)整的目前階段，節(jié)流可能是更直接的手段，而是否會(huì)危及業(yè)務(wù)發(fā)展主要是個(gè)“度”的把握。而且，成本控制既是管理制度，也是企業(yè)文化。

　　但不能否認(rèn)的是：在聚焦法則的指導(dǎo)下，華為人在研究開發(fā)、市場(chǎng)營銷等領(lǐng)域取得了巨大的成功，一路攻城掠地，在科學(xué)研究和技術(shù)應(yīng)用領(lǐng)域逐步邁向國際先進(jìn)行列，在國內(nèi)市場(chǎng)占領(lǐng)了巨大的份額，并已經(jīng)展開國際化業(yè)務(wù)發(fā)展的征程。

　　結(jié)束語：

　　經(jīng)過20多年的發(fā)展，伴隨華為每一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的是其戰(zhàn)略與經(jīng)營模式的不斷升級(jí)和完善，從軍事化管理的風(fēng)格到《華為基本法》。從“集成產(chǎn)品開發(fā)”再到“股權(quán)分配”。華為已經(jīng)成為眾多企業(yè)學(xué)習(xí)和模仿的對(duì)象。但簡單的模仿和照搬并不是用于任何企業(yè)，就向華為拜師ibm和思科一樣，企業(yè)只有帶著清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，本著“取其精華，去其糟粕”的心態(tài)學(xué)習(xí)先進(jìn)的企業(yè)管理和經(jīng)營管理手段，才能走出一條適合企業(yè)本身的發(fā)展之路。

　　參考文獻(xiàn)：

　　【1】《華為的企業(yè)戰(zhàn)略》.文麗顏.20xx年

　　【2】《華為的全球化戰(zhàn)略》.項(xiàng)兵.《長江》雜志.20xx年

　　【3】《華為的集團(tuán)戰(zhàn)略官控制》.百萬綱.《董事會(huì)》.20xx年