石油企業(yè)成本控制論文(2)

石油企業(yè)成本控制論文

　　石油企業(yè)成本控制論文篇2

　　試談石油企業(yè)成本控制方法

　　摘 要：成本是衡量企業(yè)競爭力的關鍵指標，是油田效益、管理水平的主要體現(xiàn)。介紹了控制和降低成本的理論方法及影響油田企業(yè)成本的主要因素，提出了油田企業(yè)控制和降低油氣成本的主要措施。仔細分析原油、天然氣開采的規(guī)律可見.隨著時間的推移.油氣田開發(fā)成本投入表現(xiàn)為不斷增長的增函數(shù)特征。

　　關鍵詞：石油企業(yè) 成本控制 方法研究 影響 措施

　　前言

　　隨著國家石油石化行業(yè)的重組上市和中國加入WTO油田的內外部經濟環(huán)境發(fā)生了重大乃至轉折性的變化.標志著石油企業(yè)重開采輕管理、厚產量薄效益的時代的即將結束，預示著以效益優(yōu)先、抓經濟產量的新的發(fā)展時期的到來。宏觀經濟環(huán)境的變化帶來了機遇同時也帶來了挑戰(zhàn)。珍惜機遇抓住機遇是應有的態(tài)度;面對挑戰(zhàn)迎接挑戰(zhàn)更需要對策和行動。抓源頭.管過程，嚴考核加強全過程的成本控制提高經濟效益是石油企業(yè)唯一的出路。號準脈明病理方能對癥下藥。

　　一、石油企業(yè)成本管理中存在的主要問題

　　人力資源配置不夠合理.導致人工成本居高不下.是石油企業(yè)普遍存在的問題.其主要表現(xiàn)在：一是石油企業(yè)在’‘減員增效‘’過程中，部分老職工提前離崗但沒有脫離企業(yè)其費用仍由企業(yè)承擔而新員工上崗，又增加了相應的人工成本轉崗分流并未真正減員也沒有增效：二是不顧客觀實際.為減人而減人造成了一定程度上的不穩(wěn)定.增加了社會成本和改革成本;三是石油企業(yè)由于缺乏靈活的體制和人才激勵機制，引進高級人才難.技術熟練的工人不愿留在油田，即使引進并留住體制和機制不健全也難以發(fā)揮其才能高成本，低回報，效費比不理想。

　　二、控制油氣成本的方法研究

　　1.目標成本法

　　目標成本是根據(jù)預計可實現(xiàn)的銷售收入，扣除目標利潤計算出來的成本。目標成本的制定從企業(yè)的總目標開始，逐級分解成基層的具體目標。制定時強調執(zhí)行人自己參與，專業(yè)人員協(xié)助，以發(fā)揮各級管理人員和全體員工的積極性和創(chuàng)造性。目標成本管理法強調授權，給下級一定自主權，減少干預，在統(tǒng)一的目標下發(fā)揮下級的主動性和創(chuàng)造精神。

　　2.成本否決法

　　為提高企業(yè)的經濟效益，使成本指標在獎金分配中起決定性作用，并嚴格考核，實行成本否決制。基本內容是：如果成本指標完不成，其他經濟指標完成得再好，也不能得獎。在考核中，成本考核不僅與獎金掛鉤，而且與職工晉級掛鉤，成本指標完不成，不僅不能得獎，同時也不能晉升。這樣，促使各分廠把成本當作重點來抓，在降低成本上狠下功夫，從而把成本指標擺在企業(yè)各項經濟指標的首位。

　　三、影響油田企業(yè)成本的主要因素

　　1.資源狀況

　　油田企業(yè)成本的高低和經濟效益的好壞，主要來自勘探、開發(fā)、油氣生產的級差地租，而級差地租的多少受資源狀況和追加投入和投入的效率的影響。如我國許多油田，地面自然條件惡劣，地質構造復雜，勘探程度越來越高，勘探開發(fā)難度加大，使油田勘探開發(fā)投資及勘探開發(fā)成本處于較高水平，最終影響整個企業(yè)的成本水平。

　　2.科技水平

　　科技水平的高低和不同方法的應用，影響著勘探、開發(fā)和生產等各階段的成本。如早期注水方法是除油田自噴采油之外成本最低的一種方法;其次是注熱蒸汽、酸化裂化等。另一方面，采用高新技術會提高局部成本，但由于投入、產出的結構變化，有可能會引起整個油田成本水平的下降。

　　3.企業(yè)組織形式和管理水平

　　目前我國的油田及油田內部各單位管理機構較臃腫，管理層次較多，“大而全、小而全”的現(xiàn)象較嚴重。

　　4.國家政策

　　不同的國家產業(yè)政策和稅賦比例，對石油企業(yè)投入、產出的影響和未來發(fā)展影響很大。如我國增值稅條例沒有體現(xiàn)石油企業(yè)開發(fā)地下資源的生產特點和實際情況，造成石油企業(yè)稅賦增加，僅增值稅一項就比一般企業(yè)6%左右的水平高出一倍多。

　　四、實行全過程管理，進行關鍵環(huán)節(jié)控制

　　整個生產經營管理過程包括多個環(huán)節(jié)，成本控制也是多方面的在此只就目標成本管理中的責任成本分解等環(huán)節(jié)加以論述。(一)責任成本分解要遵循可控原則和責、權、利相結合的原則。分解責任成本的目的只有一個.即各責任單位控制好各自的責任成本目標從而確?？偰繕说膶崿F(xiàn)。要達到這個目的.責任單位就應對其可以控制的成本負責條件有四：其一責任單位能夠通過一定的方式了解將要發(fā)生的成本：其二責任單位能夠對成本進行計量;其三責任單位能夠通過自己的行為對成本加以調節(jié)和控制其四責任單位應具有與責任成本相匹配的相應權限。不具備上述條件的為不可控成本。

　　五、結論

　　效益近幾年來.采油企業(yè)及下屬單位普遍在工資獎金考核方面下了很大功夫最突出的是拉開差距.加大考核獎懲力度尤其在制度上體現(xiàn)得更為清楚明白。不可否認.這些措施做法的確起過積極的作用但平均主義仍然普遍存在。從管理局到基層隊甚至到班組都相當普遍地實行了一級對一級的內部承包經營.但往往到考核兌現(xiàn)時就出現(xiàn)搞平衡的現(xiàn)象，理由大多是差距太大影響積極性。但正是這種照顧少數(shù)落后單位和少數(shù)人的做法.讓人得出“多勞不多得”、“仍吃大鍋飯‘，的結論從而挫傷了大多數(shù)單位和大多數(shù)人的積極性。因此.要減少顧慮.痛下決心將各項考核獎懲措施扎扎實實地落到實處不走樣，不變味，調動員工的積極性就會向前邁進一大步，發(fā)揮成本效益的工作就會有起色。

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