企業(yè)勵志小文章精選
企業(yè)勵志小文章精選
一個優(yōu)秀的企業(yè)，是需要找一些勵志的文章來激勵員工的。以下是小編為大家精心推薦的企業(yè)勵志正能量美文，希望你會喜歡。
企業(yè)勵志小文章篇一：企業(yè)做大做強的十大管理機制
企業(yè)管理中，構(gòu)建一套完善的內(nèi)部機制，有利于企業(yè)提高管理效率，提高管理措施的針對性和適用性，降低管理成本，減少隨意性和個案處理的幾率，從“人治”走向“法治”，使企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。
機制不同于制度，制度是由老板和高層共同制定;用來管理人、約束人的，機制是用來讓人自我管理、自我約束，是用來拉動人性的。今天我們就主要來講講讓企業(yè)全面穩(wěn)健發(fā)展的必不可少的十大內(nèi)部機制：薪酬、晉升、招人、分工、考核、競爭、操心、留人、快樂、開會。
一、薪酬機制
薪酬機制的命脈就是讓一部分人先富起來。
如何制定薪酬體系?
1、 讓一部分人先富起來;(公司第一名的收入和最后一名的收入至少拉開十倍以上)
2、推出員工賺錢的產(chǎn)品和提成比例;
3、 推出公司贏利的產(chǎn)品和提成比例。
二、晉升機制
A、企業(yè)小，沒法晉升;老板覺得滿足了，不想發(fā)展了;你不想發(fā)展，可是你的員工還想發(fā)展呢?
B、企業(yè)是誰的，誰就圍著企業(yè)轉(zhuǎn)。
老板做企業(yè)的三種思維：自己的、大家的、社會的
只要老板覺得企業(yè)是自己的，自己就圍著企業(yè)轉(zhuǎn);
只要老板覺得企業(yè)是大家的，大家就圍著企業(yè)轉(zhuǎn);
只要老板覺得企業(yè)是社會的，社會就圍著企業(yè)轉(zhuǎn)。
企業(yè)小是自己的，企業(yè)發(fā)展是大家的，企業(yè)做大了是社會的。
C、人才從哪里來，是從外部來，還是從內(nèi)部來，只要把平臺搭建好了，人才自然涌現(xiàn)出來。
D、調(diào)動其他人想要的欲望。
具體如何操作：
1、 列出N級晉升制;(如：7級、9級;員工、見習(xí)主管、主管、見習(xí)經(jīng)理、經(jīng)理、見習(xí)總監(jiān)、總監(jiān)、見習(xí)副總、副總、見習(xí)總經(jīng)理、總經(jīng)理、合伙人)
2、列出每級晉升標(biāo)準(zhǔn);(如：有三次被評為部門優(yōu)秀員工)
3、部門一半以上成員認(rèn)可通過;
4、部門領(lǐng)導(dǎo)及老板審核簽字;
5、在公司大會上頒發(fā)晉升證書;
降職如何操作：
1、不上進，又不能獨擋一面，一半以上部門員工同意，則自動降一級;
2、連續(xù)有三次考核低于60%，則自動降一級;(視公司情況而定)
重要崗位每年競選制
A、為什么國家主席5年要換一屆;為什么其他總統(tǒng)要競選制;
B、為什么公司要進行總經(jīng)理每年競選，因為，能力有限，要不斷換血。
三、招人機制
為什么招人難?
1、獨生子女;
2、文化程度高，見識多;(老板反應(yīng)員工文化素質(zhì)高低，文化素質(zhì)高的都不來你公司了，當(dāng)然只能招到文化素質(zhì)低的)
3、選擇多了，想去哪就去哪。
解決之道：人才引薦機制，
人才引薦機制的前提：照顧好員工
1、伯樂獎：只要員工推薦一個，被推薦過來的人，滿三個月，就獎給推薦人多少錢的伯樂獎;
2、伯樂獎按梯級遞進法進行獎勵：比如推薦第一個人：200元/人 推薦第二個人：300元/人; 推薦第三個人：400元/人; 第四個以上(含第四個)：500元/人;
3、誰缺人誰招，哪個團隊缺人就哪個團隊去招人;在規(guī)定的時間招到指定的人數(shù)。
四、分工機制
A、切土豆原理，切塊→切片→切薄片→切絲→切點;
B、責(zé)、權(quán)、利共同體，是先分責(zé)任、分權(quán)利、分利益，還是先分利益、分權(quán)利、分責(zé)任?
五、考核機制
先定好考核標(biāo)準(zhǔn)的獎懲;
如：考核達到80%，考核工資全給;達到85%，多給100;達到90%，多給200。
六、競爭機制
1、PK機制;
B、贏的一方內(nèi)心升騰，輸?shù)囊环絻?nèi)心被激，都是正能量。
具體如何操作：
1、找到PK對象;(個人、部門、公司之間PK)
2、確定PK項目、標(biāo)準(zhǔn)、時間、金額;
項目：業(yè)績、產(chǎn)量、客戶滿意率、浪費率;
標(biāo)準(zhǔn)：以業(yè)績多勝，以量多勝，以浪費少勝;
時間：時間短不好，時間長不好，一個月為期限最好;(球賽時間)
金額：玩錢最有感覺，玩其他的沒感覺。
3、將PK金額由第三方保管;(可由雙方推薦的人或公司財務(wù)等)(最好是由公司人事或財務(wù)保管)
4、雙方寫PK承諾書，并由三方簽字，按手印;
5、舉行PK儀式，由雙方上臺公眾承諾。
七、操心機制
操作目的：讓員工為公司操心
操心機制核心命脈：能拿的到
分紅機制
分紅操作命脈：
1)分未來的錢，分過去浪費的錢，向市場要錢分;
2)越早分越好;(能當(dāng)天分，就不要等到一周再分，能一周分，就不要等到一個月再分)
3)按增長部分的利潤部分進行分;(注：利潤不易公開，算出利潤換成百分比的形式計算;如：目標(biāo)100萬，完成120萬，利潤在30%，則拿出20萬30%的當(dāng)中的一部份進行分)
4)按梯級遞進法分;(如：利潤空間30%，10%、15%、20%)
5)一定是全員都有份，并且按工資比例進行分。
八、留人機制
期權(quán)機制
核心人員期權(quán)操作方法：
1、 挖掘詳細需求;(車、房、錢、股份)
2、 評估滿足需求需要什么條件;(評估一下發(fā)現(xiàn)，如果只要在做三年就可滿足)
3、 幫助實現(xiàn);(只要你在干三年，就送什么之類)
4、簽字畫押按手印。
操作示范：物質(zhì)可以先給，錢不能先給;
車：如果先給車，車屬公司;油費可由公司報銷一部分;出現(xiàn)事故由員工承擔(dān);
錢：期權(quán)機制的時間到，可直接給或按月支付;如10萬，可一次性給10萬，也可每月給一萬，10個月給清;
入股的核心：讓一伙人共同為企業(yè)操心;
入股的命脈
A、必須能獨擋一面;(不能獨擋一面，入股就是負擔(dān);家人不能獨擋一面，也不能分股份)
B、必須在每個層面吸納股東;(不是缺人才，是有人才沒有給股份;如：財務(wù)總監(jiān)，技術(shù)總監(jiān)，核心人員)
C、必須帶錢、帶人(直系親屬不要拿錢，外人必須拿錢;拿錢買老板創(chuàng)業(yè)十幾年的心血，拿錢了才會重視;老板不能借錢給外人入股)
退出機制
退出機制的核心就是預(yù)防事情的發(fā)生;
命脈就是：害怕什么就把什么列為退出機制;
股權(quán)如何處理
1、 對內(nèi)轉(zhuǎn)讓;(對董事會成員轉(zhuǎn)讓)
2、 對外轉(zhuǎn)讓;(對想入股的員工轉(zhuǎn)讓;必須全部股東通過)
3、 稀釋;(逐年減少至退出，合作幾年按幾年時間退出;每年享受股份分紅逐年減少)
如：某人擁有10%股份，大家合作了5年，在以5年退出，每年減少2%每年享受足額分紅。
九、快樂機制
命脈：通過造場來營造一個快樂的氛圍;
如何操作
1、造場
2、養(yǎng)幾個有趣的人(幽默、搞怪)
十、開會機制
開會命脈
1、開會的核心思想就是讓員工有信心，有狀態(tài);
2、提前通知會議主題;
3、與會議主題有關(guān)的人員才可以參加。
企業(yè)勵志小文章篇二：如何管理不聽話的人才?
人才為什么是不聽話的人?
其實這樣的事情很簡單，你只要設(shè)身處地的想一想就知道了。為什么人才不聽話?或者說顯得不聽話?因為他有不同的見解，就是這么簡單的。為什么人才總是顯得對你的見解有意見?因為他可能看到了你的見解中不足的地方。如果他所看到的不如你，那算什么人才?這種人能在實質(zhì)上幫忙你的公司你的企業(yè)提高嗎?這是一個很值得深思的問題。
一個人，看到了你看不到的地方，而且愿意告訴你，不希望你把錯誤繼續(xù)下去。這樣的人才算是人才。所以他會顯得“不聽話”顯得沒有執(zhí)行力。
一個人，你看到的東西，你告訴他之后，他才看得到，這種人算什么人才?你如果手下帶的都是這樣的人，那和你一個人在戰(zhàn)斗完全沒有兩樣。
其實這種事情從邏輯上可以很清楚的知道。只是人們太過習(xí)慣的接受一些別人錯誤的想法，卻沒有自己去想想其中的邏輯是不是有問題。
可能很多人可能認(rèn)為會做事就算人才，這樣的話人才泛濫了。諸葛亮才算人才，張居正才算人才。什么本科畢業(yè)生，碩士?一出來什么都不懂，高談闊論卻百無一用。算什么人才?人才，就是和你在一個水平思考問題的人。沒有和你在同一水平思考問題，他就不可能完全理解你的想法，就不會看到你的想法中的不足。
作為一名管理者，不是你的工作年限有多長，經(jīng)驗足;也不是你特別的能干，沖在第一線，那是高級技術(shù)人員。作為老板的左膀右臂，最重要的是擁有高級的管理思維：看任何問題，都要深一層想;善于從大局出發(fā);善于學(xué)習(xí)和發(fā)現(xiàn)。
1、罰款是沒有用的
如果你的部下是一群基層的員工，你不僅要罰，而且要清清楚楚明明白白的罰?？墒钱?dāng)你處于高管地位，身為總經(jīng)理而下屬是一群部門經(jīng)理的時候，你才會明白罰款的壞處。對于一個主管來說，罰部下的款是沒有用的。因為部屬不是機器，特別是你主管的不是一些從事具體工作的員工，而是下一級的主管的時候，罰款的效果是很低的。所有人似乎都認(rèn)為，罰款之后，對方一定會因為害怕罰款而承擔(dān)一定的責(zé)任。其實這是想當(dāng)然!一個高級主管，要懂得自己想和別人想是兩回事。你自己覺得OK的，部屬很多時候是覺得不OK的。罰款，很多部屬的心態(tài)是，罰就罰吧，罰都罰了，你還想讓我怎么樣?根本沒有把教訓(xùn)放在心上。
每一個部門經(jīng)理都不再是一個人，他的榮譽和過失都是整個集體的。對于一個基層員工，小過必罰，大功必賞。對于一個高層員工，大過才罰，小功就賞。這是平衡之術(shù)的一個表現(xiàn)。而且對于一個經(jīng)理來說，要么你就不公開處罰他，一處罰，你還不如干脆辭了。
2、根本沒有民主和刻薄的分別
民主，其實就是聽從大部分人的意見;刻薄，其實就是聽從小部分人的意見。從表面上看，似乎民主比較安全，其實不然。必須認(rèn)定一個事實，大部分人是愚蠢的，聰明的永遠只是少數(shù)人。所以一個高級主管如果相信管理要民主，基本上，他干不了什么事情。但一個人如果什么都刻薄，他也干不了什么事情。所以一個高級主管，要有內(nèi)斂的氣質(zhì)。要懂得，有些事情，要擺上臺來，搞民主的樣式。有些事情，要放在心里，暗中進行。
3、人才就是那些不聽話的人
一個人，如果非常聽話，這個人，基本上是沒有什么用的。只有真正有才干的人，才會跟你抬扛，這是幾千年不變的定律。真正有才干的人都是有傲骨的。他根本不怕你把他炒了，因為他有才干，隨便出去又可以找到工作。高級主管對于日常聽話的人，基本上是不用自己來費心的，因為這種事情低級主管可以輕松解決，不過是照法宣科的事情，有什么困難?高級主管難就難在，要去收服這些真正有才干的人。這是主要工作。
4、看任何問題，都要深一層想
一個人，看到蘋果只想到這是蘋果，這個人是一個基層員工。
一個人，看到蘋果會想，這是誰的蘋果，這個人是個低層主管。
一個人，看到蘋果會想，這個蘋果為什么在這里?這個人是一個高級主管。
一個人，看到蘋果會想，這樣的蘋果值不值錢，這個人是老板。
高級主管要善于解讀表層下面的意義。所有員工都很害怕你，是什么原因?所有員工都非常親近你，是什么原因?表相和真相很多時候是完全相背離的。要善于想。
5、好人難做
一個人，要做壞人，其實是非常簡單的。
沒有什么能力的人，才會去做壞人。有能力的人，才試著做好人。做壞人，沒有任何顧慮，對任何人都大呼小叫，強迫員工工作，也不過是一個狠心，一把嗓門而已。一個老板如果你的高級主管是這種“壞人”，你要小心公司被他搞垮，因為人才都流失了。要小心這種沒有能力卻飛揚跋扈的人。一個高級主管，就是善于做好人。好人難做，是因為你對一個人好，所有人都想要你也對他好。壞人就沒有這種顧慮，你對一個人壞，所以人都想著，你不要對我壞。所以壞人很簡單。
6、善于從大局出發(fā)
高級主管，永遠都要明白，什么事情，輪到你的時候，一定都是一些大問題，都是一些很難解決的問題。雖然它表面上看起來，可能非常簡單。因為在你下面還有一些低層主管，而低層主管都是輕易不把事情向上報告的，因為你會追問，會責(zé)難。所以一個高級主管在做任何決定的時候，要多重考慮。為什么這么做?有沒有更恰當(dāng)?shù)姆椒?公司如果在這方面有規(guī)定，為什么低層主管不照公司規(guī)定做，而要向上傳?是不是公司規(guī)定不符合實際情況?其他人對于這件事情的看法是怎么樣?都是要考慮的，不是只有照本宣科。那是愚蠢主管的辦法。
7、必須要善于學(xué)習(xí)和發(fā)現(xiàn)
這不僅僅是對高級管理者的要求，對基層管理者同樣如此。只不過高管就像看電影時坐在一排座位中間的人，他如果起來上廁所，一旁的所有人都要跟著起身，而坐在最邊上的人上廁所去幾乎不會驚動任何人，原因無他，高管所處的位置決定了他做同樣事情所引發(fā)的結(jié)果。言歸正傳，基層管理者如果學(xué)習(xí)力不夠，不能及時發(fā)現(xiàn)部屬的優(yōu)點，影響可能不會太大，或許他依然可以帶領(lǐng)團隊縱橫戰(zhàn)場。但作為一名高級管理者，如果缺乏學(xué)習(xí)力和及時發(fā)現(xiàn)員工或下屬亮點的能力，對團隊帶來的影響將會是致命的。一個團隊、企業(yè)，要想長足的發(fā)展，陽光、積極的心態(tài)必不可少。而隨時及時地發(fā)現(xiàn)下屬身上的亮點優(yōu)點恰恰是陽光心態(tài)的一種很好傳遞?？赡苤皇呛唵我痪湔嬲\贊美，便會讓下屬感動涕零，劉皇叔當(dāng)年長臂輕舒將阿斗往地上一放，對趙云說：叫這孺子幾損我一員大將。便就這一個動作一句話，換來的是子龍其后50年的肝腦涂地。何樂而不為。
8、堅韌，堅韌，還是堅韌
這是所有略有常識的人都清楚的話題，都知道想成功必須堅韌。然而，之所以大多數(shù)人還是僅僅看著別人成功就因為他們只知需要堅韌但不知如何才能堅韌。世界觀正確了，如果方法論錯誤，依然是無法達成目標(biāo)。任何人都有心理承受底線，只是有些人底線高些有些人低些而已。如何才能使自己具備堅韌的品質(zhì)呢?
很簡單，不論是表面看起來多么困難的局面，多么絕望的困境，一定要想方設(shè)法的尋找出哪怕一絲絲扭轉(zhuǎn)的可能性，相信，這個可能性就像海綿里的水，只要去找，肯定是有的。然后將這可能性通過可操作性的方案進行擴大再擴大，出口便出現(xiàn)了。這所有的一切，取決于管理者堅韌的品質(zhì)。這一點，史玉柱的漂亮轉(zhuǎn)身是個非常好的注腳。
9、為何不罰款
一個人能夠做到你的部門經(jīng)理，他必然需要有超出它人的優(yōu)點。而這種優(yōu)點又是其他人所難以取代的，要不然你讓他做部門經(jīng)理干嘛。然而，他所站的位置越高，他所可能犯的錯誤越多。因為這個部門所有出現(xiàn)的問題都是他的問題。他決策錯誤，是他的問題，他執(zhí)行不夠，是他的問題，員工執(zhí)行錯誤，也是他的問題，員工不合作，也是他的問題，員工無能，還是他的問題。他承受了這個部門所有的問題。如果真要處罰，我們所有的高管都別想拿到工資。
松下幸之助一個行為準(zhǔn)則就是：
只在自己的辦公室里罵他的經(jīng)理。在自己的辦公室里罵得狗血噴頭。出了辦公室，就對他禮遇有加，在他的員工面前，會鼓勵他，會讓他的員工以他為榮。而讓他也為了這份面子努力工作。
一個人，他所處的位置不同，他對于處罰和榮譽的承受能力完全不一樣。一個部門經(jīng)理，你夸他很努力，他可能只打個哈哈。一個基層員工，你夸他很努力，他整個晚上睡不著。
這個世界很多事情必然是多重標(biāo)準(zhǔn)。如果你還看不清楚這一點，也許你還太幼稚。
企業(yè)勵志小文章篇三：60%的員工都在無效工作?他們的績效都去哪兒了
請認(rèn)真思考一下，你的公司是不是存在著這樣的普遍現(xiàn)象——
有5%～10%的公司員工，一上班就是來挑毛病、和你對著干的，所有的制度他都看不慣，所有的決策他都有不同想法，而他不會去想自己做得如何;
有15%～20%的員工，他做出的東西就是不合格;
有20%的員工是蒙著做事，做得對與錯，他都不知道為什么;
只有20%的員工的工作，是高績效的。
也就是說公司中有60%的員工的工作沒有正常產(chǎn)生績效，這是多么大的浪費?盡管管理者做出了很多努力，我們也學(xué)習(xí)過不少管理知識，嘗試了很多管理制度，但是總是看不到理想的效果。問題到底出在了哪里?
這是我10年間對200家企業(yè)跟蹤研究的發(fā)現(xiàn)。十?dāng)?shù)年來，正是這些問題深深地吸引住我持續(xù)迷戀、關(guān)注管理——
為什么同樣的資源和人，交給不同的管理者進行管理，結(jié)果卻相去甚遠?
為什么這樣多的人陷入了無效的、甚至毫無意義的工作中?
影響人們工作的關(guān)鍵要素是什么?
人員為什么會流動?
為什么很多人覺得組織并沒有讓他們發(fā)揮作用?
這些問題的出現(xiàn)，其實都是源于管理觀。
管理觀一：用績效說話：管理只對績效負責(zé)
現(xiàn)象一：功勞與苦勞
現(xiàn)在大家普遍知道，“苦勞”是對績效沒有幫助的。但是在現(xiàn)實中，很多人有了“苦勞”之后，就會覺得已經(jīng)很對得起公司了。其實我們也會接受這些看法，很多公司還是以苦勞為考量標(biāo)準(zhǔn)。這說明對管理的觀念還是沒有認(rèn)識清楚。講苦勞是對管理上的第一浪費。
現(xiàn)象二：能力和態(tài)度
管理只對績效負責(zé)，直接產(chǎn)生績效的是能力，而不是態(tài)度。誰產(chǎn)生績效，誰就最重要。當(dāng)態(tài)度轉(zhuǎn)化為能力，才有用。
你不妨反思一下自己的企業(yè)，你公司活得好的員工是誰?是不是能干的人累死，不干活的人活得很好?而通常是能干的人總是態(tài)度不那么好，不能干的人總是很討好。那么你的管理就一定出問題了，你考核的是態(tài)度多，還是能力多?
如果你50%的內(nèi)容都是在考核態(tài)度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而這意味著如果有機會，他就會流走。這是對管理的第二大浪費。
現(xiàn)象三：才干和品德
品德只有在遇到重大挑戰(zhàn)時才能評價，通常情況下，我們很難去評價一個人的品德是好還是壞，管理不能把賭注押在這里，而恰恰應(yīng)該去設(shè)法解決它：管理要承擔(dān)的責(zé)任就是沒有機會讓人去犯錯誤，讓品德轉(zhuǎn)化為才干，創(chuàng)造績效。所以學(xué)管理，要看經(jīng)濟學(xué)和組織行為學(xué)。
兩點重要補充：何時“德”比“才”重要?
必須要說明的是：在兩個時間點上，德比才重要。一是在招聘時;一是在提拔時。
管理觀二：等邊分配法則：管理是一種分配
管理者一定要懂得把三樣?xùn)|西分成等邊三角形：即權(quán)力、責(zé)任、利益三角對等。
幾乎所有管理出問題，都是因為三者的不對等。管理實際上是一種分配，需要特別提請注意的是，這里分配的是一種責(zé)任，而不是權(quán)力。我們在管理中犯的最大錯誤就是分配權(quán)力。必須明確，權(quán)力分配的依據(jù)不是崗位，而是責(zé)任。
比如：如果完成績效的責(zé)任分公司的責(zé)任最大，那么權(quán)力最大的就應(yīng)該是分公司經(jīng)理。但是現(xiàn)實中常常不是這樣。我建議大家做兩個重要觀察：
?、俟镜目偨?jīng)理經(jīng)常給誰開會?參加會議的人就是權(quán)力最大的人。他是經(jīng)常給總部職能部門的人，如人力資源經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理開會?還是經(jīng)常和分公司經(jīng)理、一線經(jīng)理開會?和總經(jīng)理經(jīng)常開會的人最有權(quán)做決定，只不過這個決定是通過總經(jīng)理部署下去。
?、诠绢^銜的設(shè)計，是一線人員的稱謂高，還是公司職能部門的稱謂高?稱謂具有象征意義，權(quán)力常常在崗位的稱謂中就分配了。
你會發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理的會議室里多是職能部門的人，而二線職能部門負責(zé)人的稱謂都比分公司、一線崗位的稱謂高。你又如何讓一個人力資源總監(jiān)去為一個小小的一線經(jīng)理服務(wù)?彼此見面一打招呼，上下心態(tài)就立刻拉開了。這樣的分配就不是基于責(zé)任的分配，管理效力自然大打折扣。
管理觀三：管理始終為經(jīng)營服務(wù)
這是我一直堅持的觀點，也是談得最多的話題。其中含有兩個重要的認(rèn)識：
第一，管理做什么，必須由經(jīng)營決定;
第二，管理水平不能超越經(jīng)營水平。
為什么管理做什么要由經(jīng)營確定?
在一個公司中，“經(jīng)營”是選擇對的事情做;管理是要把事情做對。邏輯關(guān)系非常明顯。比如通常情況下，薄利多銷經(jīng)營，對應(yīng)規(guī)模化和成本管理;一分價錢一分貨經(jīng)營，對應(yīng)品質(zhì)和品牌管理;服務(wù)化經(jīng)營對應(yīng)流程管理;定制化經(jīng)營對應(yīng)柔性化管理等。
為什么管理不能大于經(jīng)營?因為一個公司的管理能力大于經(jīng)營能力的話，那常常意味著虧損。這就是為什么有的公司制度很健全、文化理念很先進、人才很優(yōu)秀，但就是經(jīng)營不景氣的原因。雖然你很懂管理，但是你的管理觀有問題。
你不妨看看，你公司最優(yōu)秀的人是在做經(jīng)營，還是在做管理?你開內(nèi)部會議多，還是開外部會議多?
如果你的高管團隊每一次都是開內(nèi)部會議，每天看到的都是他的下屬，那么你的管理就大過了經(jīng)營。這就是杰克·韋爾奇為什么說：不好的管理者，上午最重要的時間都在開內(nèi)部會議，下午不重要的時間見客戶;好的管理者，上午最重要的時間都在見客戶;下午盡量少的時間開內(nèi)部會議。從時間的分配上就可以知道，你是經(jīng)營大，還是管理大。
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