如何在職場中建立正確的人際關(guān)系

如何在職場中建立正確的人際關(guān)系

　　在以工作或任務(wù)為主的組織環(huán)境中，只有在組織中有所貢獻(xiàn)，才能讓與其他人和諧相處、愉快交流這些技能顯得有意義。下面是學(xué)習(xí)啦小編給大家搜集整理的如何在職場中建立正確的人際關(guān)系文章內(nèi)容。希望可以幫助到大家!

　　如何在職場中建立正確的人際關(guān)系

　　是否發(fā)現(xiàn)，在組織內(nèi)部的工作中能有重要貢獻(xiàn)、并且注重組織內(nèi)人際關(guān)系維護(hù)的人往往都有著良好的人際關(guān)系，而那些工作效率較低但在人際關(guān)系上花費了大量精力的人，在團(tuán)隊中仍然差評居多，這也許就是職場里所謂“良好的人際關(guān)系”真諦所在，即以工作能力為主基石、與他人和睦相處為輔的人際關(guān)系維護(hù)秘訣。

　　所以在職場中你經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，有人對人處處笑臉相迎，但還是得不到其他人好評。相反地，有人偶爾疾言厲色、語氣不溫和，但仍然不會影響到在組織內(nèi)的融洽人際關(guān)系。

　　在注重工作效率，追求效益最大化的工作環(huán)境中，所有良好的人際關(guān)系都是以工作能力/組織貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)而升溫的。在以工作能力/組織貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)的有效人際關(guān)系中，還應(yīng)該注重以下四點：互相溝通、團(tuán)隊合作、自我發(fā)展、培養(yǎng)他人。

　　互相溝通

　　在現(xiàn)代組織中，溝通的重要性不言而喻，可溝通過程中總會有這樣那樣的障礙，是什么原因?qū)е聹贤ú灰啄?

　　其原因之一就是，在溝通中重視依靠上對下的單向關(guān)系，下屬對上級的反饋不能暢通，導(dǎo)致成效甚微。

　　在工作中，以貢獻(xiàn)為重的知識工作者總是以自己的標(biāo)準(zhǔn)來要求他人，通常期望自己的下屬也能以貢獻(xiàn)為重。因此，他常常問他的下屬：“作為你的上司，我們的組織和我會期望你有怎樣的貢獻(xiàn)呢，我們應(yīng)該期望你做些什么，怎樣才能使你的知識和能力得到最大的發(fā)揮?”有了這樣的檢討，才有溝通的可能性，也才容易取得成功。

　　你是否具有這樣的經(jīng)歷：由下屬自己設(shè)定的目標(biāo)，其完成情況往往會出乎上司的意料。換言之，上司和下屬看問題的角度往往會迥然不同。下屬越是能干，就越愿意自己承擔(dān)責(zé)任，他們的所見所聞，所看到的客觀現(xiàn)實、機(jī)會和需要，也越來越與其上司不同。這樣，下屬的結(jié)論和上司的期望往往是截然相反的。

　　當(dāng)出現(xiàn)這種分歧時，上司和下屬雙方究竟誰是誰非，通常并不值得關(guān)注，因為此時的上下雙方已經(jīng)建立了有效的溝通機(jī)制。

　　團(tuán)隊貢獻(xiàn)

　　強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)有助于橫向的溝通，因此能夠促進(jìn)團(tuán)隊合作。“誰需要我的產(chǎn)出，并使它產(chǎn)生效益”這個問題能幫助我們意識到與管理者責(zé)任范圍無關(guān)的一些人的重要性。這種認(rèn)證是一個知識型組織的現(xiàn)實：在一個知識型的組織中，只要有可以依賴的由知識和技術(shù)不同的專業(yè)人員組成的團(tuán)隊，工作就能取得成效。各路英雄豪杰的合作，并主動自發(fā)，并能參照情勢的邏輯和工作的需要，而不是僅僅依賴于正式的組織結(jié)構(gòu)。

　　在一家醫(yī)院里，如果每個人都已經(jīng)把重視貢獻(xiàn)養(yǎng)成了一種近乎天性的習(xí)慣、一種潛在的意識，則他們的協(xié)作肯定不會出現(xiàn)問題。反之，如果沒有這種精神，則即使有最完善的制度、各式各樣的委員會、會議、通告、命令，也仍然不可能形成有效的橫向溝通，也不可能自然地形成一個以正確的任務(wù)為中心的工作團(tuán)隊。

　　自我發(fā)展

　　自我發(fā)展在很大程度上取決于其自身是否重視貢獻(xiàn)。如果我們能經(jīng)常反?。何覍M織能有什么最大的貢獻(xiàn)?這就相當(dāng)于是說：“我需要怎樣的自我發(fā)展，我應(yīng)該學(xué)習(xí)什么知識和技能，才有助于對組織做出貢獻(xiàn)，我應(yīng)該將我的哪些優(yōu)勢用在工作上，我應(yīng)該為自己設(shè)定怎樣的標(biāo)準(zhǔn)?”

　　在職場中建立正確的人際關(guān)系的方法

　　培養(yǎng)他人

　　一個重視貢獻(xiàn)的管理者必然會同時培養(yǎng)他人(不論是他的下屬、同事，還是上司)謀求自我發(fā)展和進(jìn)步。這樣的管理者設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)一定不是他個人認(rèn)定的標(biāo)準(zhǔn)，而是建立在任務(wù)需求基礎(chǔ)之上的標(biāo)準(zhǔn)。同時，他所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，一般來說要求很高，是高度的期望，是遠(yuǎn)大的理想和目標(biāo)，是具有重大影響力和沖擊力的工作任務(wù)。

　　關(guān)于自我發(fā)展的理解，我們還知之甚少。但是，可以斷言：一般人都是根據(jù)自己設(shè)定的目標(biāo)和要求成長起來的，知識工作者更是如此。他們自己希望應(yīng)該有怎樣的成就，就會有怎樣的成長。如果他們不嚴(yán)格要求自己，就只能原地踏步，不會有任何發(fā)展。相反，如果對自己要求很高，也會有助于他們成長為杰出的人物，而所耗費的精力也不見得比那些無所作為的人要多。