談判僵局案例分析3篇
談判僵局案例分析3篇
僵局在協(xié)議磋商或執(zhí)行過程中隨時都有可能發(fā)生，任何主題都有可能形成分歧與對峙。下面學(xué)習(xí)啦小編整理了談判僵局案例分析，供你閱讀參考。
談判僵局案例分析篇1
(一)案例簡介
中海油某公司欲從澳大利亞某研發(fā)公司(以下簡稱C公司)引進(jìn)“地層測試儀”，雙方就該技術(shù)交易在2000至2002年期間舉行了多次談判。地層測試儀是石油勘探開發(fā)領(lǐng)域的一項核心技術(shù)，掌控在國外少數(shù)幾個石油巨頭公司手中，如斯倫貝謝、哈利伯頓等。他們對中國實行嚴(yán)格的技術(shù)封鎖，不出售技術(shù)和設(shè)備，只提供服務(wù)，以此來占領(lǐng)中國廣闊的市場，賺取高額壟斷利潤。澳大利亞C公司因缺乏后續(xù)研究和開發(fā)資金，曾在2000年之前主動帶著他們獨(dú)立開發(fā)的、處于國際領(lǐng)先水平的該設(shè)備來中國尋求合作者，并先后在中國的渤海和南海進(jìn)行現(xiàn)場作業(yè)，效果很好。
中方于2000年初到澳方C公司進(jìn)行全面考察，對該公司的技術(shù)設(shè)備很滿意，并就技術(shù)引進(jìn)事宜進(jìn)行正式談判?？紤]到這項技術(shù)的重要性以及公司未來發(fā)展的需要，中方談判的目標(biāo)是出高價買斷該技術(shù)。但C公司堅持只給中方技術(shù)使用權(quán)，允許中方制造該設(shè)備，技術(shù)專利仍掌控在自己手中。他們不同意將公司賴以生存的核心技術(shù)賣掉，委身變成中方的海外子公司或研發(fā)機(jī)構(gòu)。雙方巨大的原則立場分歧使談判在一開始就陷入僵局。
中方向C公司表明了立場之后，對談判進(jìn)行“冷處理”，回國等待。迫于資金短缺的巨大壓力，C公司無法拖延談判時間，在2000-2002期間，就交易條件多次找中方磋商，試圖打破僵局。由于種種原因，中澳雙方最終沒能達(dá)成協(xié)議，談判以失敗告終。但中海油科技工作者走出了一條自力更生的技術(shù)創(chuàng)新之路。
(二)案例分析
技術(shù)貿(mào)易一般只轉(zhuǎn)讓技術(shù)使用權(quán)，不轉(zhuǎn)讓技術(shù)所有權(quán)，技術(shù)供給方不因把技術(shù)轉(zhuǎn)讓給他人而失去所有權(quán)。技術(shù)貿(mào)易談判的內(nèi)容比較復(fù)雜，一般包括技術(shù)部分、商務(wù)部分(技術(shù)轉(zhuǎn)讓范圍、價格、支付等)和法律部分的談判。
1.僵局的成因。中澳雙方爭議的焦點(diǎn)不是價格或技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)，而是技術(shù)所有權(quán), 并因此使談判在一開始就陷入僵局。澳方認(rèn)為，出賣技術(shù)所有權(quán)就相當(dāng)于賣掉了自己的公司。中方認(rèn)為，如果澳方保留所有權(quán)，制造出來的設(shè)備只能在中國海域作業(yè)不能到國外作業(yè)，還要長期依賴澳方不斷更新技術(shù)，中方就變成了澳方的“提款機(jī)”。
2.化解僵局的努力。我方采用了休會策略、時間策略、價格策略等等，試圖走出僵局。我方了解C公司的處境，缺乏資金和市場，又處在石油巨頭公司的威脅之下，自由發(fā)展空間狹小。當(dāng)在澳方談判受阻時，我方果斷地結(jié)束了對C公司的訪問和談判，回國靜觀其變。迫于資金與時間壓力，澳方急于與我方修復(fù)已擱置的談判，主動就交易條件找我方磋商。我方利用時間因素，在談判中有意拖延時間來削弱澳方的心理優(yōu)勢。我方在價格上主動讓步，愿意出高價買斷該技術(shù)，讓澳方也從這筆交易中得到一定實惠。面對僵局，澳方既沒隨便答應(yīng)中方的要求，也沒輕易放棄努力，在技術(shù)所有權(quán)問題上與中方進(jìn)行了一場較量毅力的拔河比賽。
3.失敗的原因。中澳雙方在這一石油技術(shù)領(lǐng)域有著很好的合作前景，C公司擁有世界領(lǐng)先的技術(shù)，但缺乏資金和市場;中方有廣闊的市場，豐裕的資金，但缺核心技術(shù)。雖然雙方都極盡努力去化解僵局，但因談判目標(biāo)上的巨大差異和利益沖突，雙方的談判無果而終。在僵持階段，雙方只是重申己方立場和要求，澳方談技術(shù)轉(zhuǎn)讓的條件，而中方是“一口價”，即買斷技術(shù)所有權(quán)。雙方從各自的立場觀點(diǎn)出發(fā)，試圖說服和改變對方，而不愿換位思考，站在對手的立場上尋找雙贏的解決方案。雙方都立場堅定，既不被對方小恩小惠的讓步所打動，也不做出實質(zhì)性讓步，僵局演變?yōu)樗谰帧?/p>
談判僵局案例分析篇2
(一)案情簡介
云南省小龍?zhí)栋l(fā)電廠，就6號機(jī)組脫硫改造項目于2002年跟丹麥?zhǔn)访芩鼓吕展竞炗喠艘幌盗忻摿蚋脑旌贤?，改造后檢測結(jié)果，煙囪排放氣體并未達(dá)到合同所承諾的技術(shù)指標(biāo)。該電廠于2004年又與史密斯穆勒公司為此事進(jìn)行交涉，要求對方進(jìn)行經(jīng)濟(jì)賠償。
索賠談判前，我方在確認(rèn)對方的責(zé)任方面進(jìn)行了大量調(diào)研和數(shù)據(jù)收集工作。首先，咨詢清華大學(xué)、北京理工大學(xué)等國內(nèi)該領(lǐng)域的知名專家，在理論上對這一問題有個清楚的認(rèn)識。其次，對改造后煙囪排放氣體進(jìn)行采樣分析以及數(shù)據(jù)計算。另外，對比分析對方提供的石灰品質(zhì)以及脫硫效率。根據(jù)調(diào)研結(jié)果，對照2002年原合同中的條款和參數(shù)，我方最終認(rèn)定是史密斯穆勒公司的負(fù)責(zé)。
在索賠正式談判中，雙方在責(zé)任問題上各執(zhí)一詞，談判出現(xiàn)了僵局。史密斯穆勒公司采取了“打擦邊球”的策略，試圖推脫責(zé)任，把賠償金額壓到最低。合同要求脫硫率是90%，脫硫率瞬間值達(dá)到了這一指標(biāo)，甚至還高于90%。但我方要求的是長期值而不是瞬間值，對方試圖以瞬間值逃脫一定責(zé)任，而我方則以平均值說明問題。我方經(jīng)過長期統(tǒng)計，平均值僅有80%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到合同要求。在脫硫劑石灰上，丹麥的國家制度規(guī)定石灰原料由國家提供，而我國則由企業(yè)自己提供。史密斯穆勒公司認(rèn)為，脫硫效率低是我方未提供合適的石灰造成，我方應(yīng)負(fù)一定責(zé)任。
雙方最終達(dá)成協(xié)議：一方面，史密斯穆勒公司派遣相關(guān)人員繼續(xù)進(jìn)行技術(shù)改造，另一方面，對方就無法實現(xiàn)的合同技術(shù)指標(biāo)部分進(jìn)行賠償。
(二)案例分析
責(zé)任歸屬問題是索賠談判的關(guān)鍵，只有分清了責(zé)任，談判雙方才能根據(jù)損害程度就賠償范圍、金額等進(jìn)行協(xié)商。否則，雙方就要訴諸于仲裁或法律訴訟等方式來解決糾紛，這樣不僅傷害了雙方感情，而且成本很高。我方在處理僵局時，以合同條款為依據(jù)進(jìn)行責(zé)任區(qū)分，并尊重對方的感情，采用有效的退讓策略，使索賠問題在友好的談判氣氛中得到解決。
1. 堅持客觀標(biāo)準(zhǔn)。雙方都重合同，重證據(jù)，都以脫硫改造后的氣體排放實際情況為依據(jù)，擺事實、講理由，充分揭示存在的問題。在公平合理的基礎(chǔ)上，雙方通過談判一攬子解決問題。
2. 用事實說話。在推定丹麥公司應(yīng)負(fù)的責(zé)任時，我方依據(jù)合同，用長期采樣得來的統(tǒng)計數(shù)字說話，把對方應(yīng)負(fù)的責(zé)任轉(zhuǎn)化成確鑿的數(shù)據(jù)。脫硫改造后排放氣體的長期平均值僅有80%，說明技術(shù)上存在嚴(yán)重問題，使對方無法狡辯。
3. 融洽的談判氣氛。在談判人員安排上，對方主談是原項目經(jīng)理，我方主談是該項目負(fù)責(zé)人。雙方談判代表都參與過2002年最初的合同談判，熟悉合同內(nèi)容，又是“老熟人”，使得這次索賠談判的氣氛比較友好。
4.傾聽對手的意見。在談判過程中，即使對方用改造后排放氣體的瞬間值推卸責(zé)任，或在石灰品質(zhì)上開脫責(zé)任，我方始終耐心認(rèn)真地聽取對方的意見和計算方法。通過溝通，發(fā)現(xiàn)分歧所在，雙方以真誠合作的態(tài)度去商討使雙方都滿意的解決方案。
5.有效退讓。我方在談判過程中不是得理不讓人，讓對方淪為絕對的失敗者，而是以退為進(jìn)，適當(dāng)讓步給對方“面子”，來維護(hù)和調(diào)整已有的合作關(guān)系。我方讓步允許對方派遣相關(guān)人員繼續(xù)進(jìn)行技術(shù)改造，既贏得了對方的主動配合，又使對方講究信譽(yù)，對確實達(dá)不到合同指標(biāo)的部分進(jìn)行了經(jīng)濟(jì)賠償。
當(dāng)談判陷入僵局時,如果促使合作成功所帶來的利益，大于固守原有立場而讓談判破裂所帶來的好處,那么就應(yīng)考慮有效讓步的策略。一般來說，讓步意味著交換與補(bǔ)償，通過交換與補(bǔ)償最終各得其所。
談判僵局案例分析篇3
一)案情簡介
遼寧省盤錦市A公司從事某添加劑業(yè)務(wù)，在2008年金融海嘯導(dǎo)致許多工業(yè)原材料價格暴跌時，決定以低價從國外大量購進(jìn)該產(chǎn)品。
A公司做了大量的市場調(diào)研工作，首先通過互聯(lián)網(wǎng)搜尋該添加劑主要生產(chǎn)國的信息，又通過對各國產(chǎn)品的性價比對確定英國B公司為談判對象。我方A公司還通過電子郵件等方式與B公司進(jìn)行溝通，把我方的基本情況和所需產(chǎn)品信息傳遞給對方，也進(jìn)一步獲取了對方的信息。
在談判過程中，雙方首先出現(xiàn)的爭執(zhí)是談判地點(diǎn)的確定。B公司要求我方派人員赴英國談判，而我方要求對方來華談判，雙方都清楚在本國談判的優(yōu)勢——有助于控制談判。在金融危機(jī)使全球經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下，我方利用買方市場優(yōu)勢，使B公司主動找上門來談判。
雙方初次面談富有成效，確定了要進(jìn)口產(chǎn)品的品種、數(shù)量、進(jìn)口時間等，并在其它方面也達(dá)成了基本共識。但在接下來的價格談判上出現(xiàn)了僵局，挑戰(zhàn)來自多方面。首先，雙方初次合作缺乏信任，交易金額大，交貨分批進(jìn)行，合同履行時間長達(dá)兩年。其次，合同的定價涉及到未來兩年該產(chǎn)品世界市場價格的波動與走勢，匯率波動的影響等問題。雙方都想采用對己有利的價格條款以規(guī)避風(fēng)險。經(jīng)多次反復(fù)面談，最終以一個折中但對我方更優(yōu)惠的價格達(dá)成協(xié)議。
(二)案例分析
價格是國際商務(wù)談判中最敏感、最容易導(dǎo)致僵局的因素，因為賣方希望賣出的商品價格越高越好，買方恰恰相反。賣方的底價對買方來說則是一個高價格，雙方底價之間的范圍就是談判空間或交易區(qū)。我方能突破價格僵局主要是由于策略和方法恰當(dāng)，外加天時地利與人和。
1.收集談判信息。“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。A公司副總經(jīng)理親自掛帥組織談判團(tuán)隊，通過各種渠道了解B公司的產(chǎn)品與底價，制定周密的談判計劃和方案。為了克服文化差異，我方利用商務(wù)接待、參觀訪問等各種場合收集英方談判代表的個人信息，及時調(diào)整策略，充分尊重對方的文化與習(xí)慣。
2.場外溝通。我方利用主場談判的優(yōu)勢，精心安排談判議程，有張有弛，讓雙方談判代表有充分的場外交流與溝通。場外交流是一種非正式談判，輕松友好的氣氛有利于雙方代表之間交流私人感情，建立起良好的人際關(guān)系。感情上的融通，將有助于化解談判桌上的遺留問題。
3.BATNA策略。針對B公司的報價，我方通過列舉國內(nèi)同類產(chǎn)品的價格(但質(zhì)量不如B公司)，俄羅斯方面的報價等，給出我方還價。我方還價真實客觀且態(tài)度堅決，徹底動搖了對方的底價。我方審時度勢，在了解該產(chǎn)品世界行情、掌握英方產(chǎn)品質(zhì)量和需求的情況下，大膽運(yùn)用替代方案策略，即BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement)。我方表示，如果B公司產(chǎn)品價格沒有競爭力，我方將與俄羅斯方面簽訂合同。以“第三方報價”為參照，以“另有選擇”為利器，我方設(shè)法改變了對方的底價，達(dá)成了對我方更有利的價格條款。
要在討價還價中處于有利地位，“談判桌上”的策略以及“談判桌外”的活動都很重要，談判人員還要努力改進(jìn)自己的BATNA，用BATNA作杠桿使對方做出讓步。
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