商務談判案例關(guān)于公司合并
談判解決問題、協(xié)調(diào)矛盾，不可能一蹴而就，總需要一個過程。這個過程往往不是一次，而是隨著新問題、新矛盾的出現(xiàn)而不斷重復，意味著社會關(guān)系需要不斷協(xié)調(diào)。下面學習啦小編整理了商務談判案例關(guān)于公司合并，供你閱讀參考。
商務談判案例關(guān)于公司合并01
摘要：2000年飲料業(yè)的重大事件---百事可樂成功收購美國著名食品品牌“魁克”，無論是一波三折的談判過程還是與可口可樂的激烈競爭，都使得這場談判成為談判歷史上的經(jīng)典案例。(wwW.niUbb.NET]本文首先來分析此次談判背景的介紹，談判雙方的背景，企業(yè)的核心利益以及優(yōu)勢劣勢，談判目標的設定，通過談判準備、開局、磋商、簽約、善后這些階段采用的策略分析和談判風險規(guī)避及最后的談判效果評估來完成整個談判方案的設計，然后分別從百事可樂和可口可樂兩方面分析了百事可樂成功的原因。
關(guān)鍵字：百事可樂 可口可樂 魁克 商務談判
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百事可樂并購桂格案例分析
商務談判
一、介紹篇
一、案例回顧：
2000年 12月4 日，飲料行業(yè)發(fā)生了一場空前地震，百事可樂斥資 134億美元成功收購了魁克公司，從而結(jié)束了長達一個月的談判期，成功將 “佳得樂”(Gatorade)這一稱雄美國運動飲料市場的品牌收歸旗下。
魁克曾一度徘徊于百事可樂、可口可樂和法國的達能集團之間，至此終于塵埃落定。百事可樂失而復得成功收購了魁克，其過程總的來說還算順利，兩公司的財務、人事、業(yè)務等方面的整合和重組未發(fā)生多大糾紛。
華爾街一家報紙如實的記錄了這樁買賣的全過程：
2000年11月2日 百事董事會主席恩里科前往芝加哥拜會魁克首席執(zhí)行官莫里斯。
11月4日 因嫌百事出價過底，雙方?jīng)]有談攏。
11月15日 百事首席財務官努義在一次行業(yè)大會上暗示，還會再做努力收購魁克。
11月19日 可口可樂提出出價157億美元收購魁克。
11月20日一天之后，可口可樂未做任何解釋突然反悔(日后有內(nèi)情泄出：可口可樂首席執(zhí)行官達夫特把此事提交董事會，董事之一、華爾街股王沃倫·巴菲特大發(fā)雷霆，于是一天便風云突變，而在此前，達夫特剛剛致函魁克，連稱這是可口可樂歷史上的新里程)。
11月22日 法國達能公司也表示對魁克的興趣。
11月23日 如出一轍，達能也突然宣布退出。
12月4日 終于到了百事開香檳的時刻。百事可樂正式宣布換股并購成功，百事可樂為魁克每股股票支付2.3股百事股票，同時還有一個保護性條約，如果在此后的一個月里有10天，百事的股票跌落40美元以下，魁克可以無條件的被允許退出這場交易。
股市對此的反應讓人歡欣鼓舞：當天百事的股票上升了12%，達到47.44美元，魁克上升了6%，達到94.31美元。
根據(jù)合并協(xié)議條款，百事可樂收購魁克采用最常見的股票交易方式進行。
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百事可樂并購桂格案例分析
商務談判
財務整合上，魁克公司的股東所持有的股票將每股換得 2.3 股百事可樂公司的股票。在 2001年 8 月1 日魁克公司股票交易的基數(shù)上，百事可樂公司將向魁克公司增發(fā)大約有 3.06億股票，并承擔原魁克公司的債務。百事可樂公司的股東則繼續(xù)持有原百事可樂公司的股票。
合并后的公司名稱仍然用百事可樂為名，并以代號為 “PEP "在紐約和芝加哥證券交易所交易。在人事安排上，新百事可樂公司將保持兩公司高層管理人員不變。百事可樂公司的首席執(zhí)行官雷恩埃蒙德?lián)涡鹿径麻L兼首席執(zhí)行官，魁克公司主席兼首席執(zhí)行官莫里森擔任新公司的副董事長，并負責碳酸飲料以外的所有飲料業(yè)務的管理工作。其他管理人員也安排到相應的工作崗位。百事可樂與魁克公司整合過程中未發(fā)生像其他并購案那樣為掌權(quán)問題引起兩家公司的領(lǐng)導及員工們磕磕碰碰。
商務談判案例關(guān)于公司合并02
吉利成功收購沃爾沃
一. 公司簡介
(一)吉利：
吉利汽車控股有限公司(Geely Automobile Holdings Limited，港交所：00175)，是一間于香港交易所上市的公司，集團主席為李書福，主要業(yè)務為制造及分銷汽車及汽車零部件。2004年被評選為中國汽車工業(yè)50年內(nèi)50家發(fā)展速度最快、成長性最好的企業(yè)之一，更先后被各國機構(gòu)，至各級政府評為?亞洲企業(yè)500強?、?中國企業(yè)500強?、?中國機械500強?、?中國最具生命力百強企業(yè)?、?國家創(chuàng)新型企業(yè)試點單位?等等榮譽稱號。
浙江吉利控股集團有限公司總部設在浙江省省會城市杭州，在臨海、寧波、臺州、上海建有四個專門從事汽車整車和汽車零部件生產(chǎn)的制造基地，現(xiàn)已擁有年產(chǎn)35萬輛整車、30萬臺發(fā)動機和20萬臺變速箱的生產(chǎn)能力;隨著寧波、臺州、上海等新建項目陸續(xù)竣工投產(chǎn)，集團的整車生產(chǎn)能力將提升到年產(chǎn)50萬輛，發(fā)動機生產(chǎn)能力將提升到年產(chǎn)30萬臺。
浙江吉利控股集團有限公司建有面對國內(nèi)、國際兩個市場的營銷網(wǎng)絡，在全國共有109個4S汽車專賣店、489家品牌經(jīng)銷商、569家服務站;在海外建有的10余家銷售服務網(wǎng)點經(jīng)營吉利、美人豹、華普三大品牌系列轎車的銷售和售后服務。經(jīng)過十八年的建設和發(fā)展，在汽車、摩托車、汽車發(fā)動機、變速箱、汽車零部件、高等教育、裝潢材料制造、旅游和房地產(chǎn)等方面都取得了輝煌業(yè)績，資產(chǎn)總額已經(jīng)超過200億元。
(二)沃爾沃(VOLVO)：
沃爾沃，瑞典著名汽車品牌，又譯為富豪，1924年由阿薩爾〃加布里爾松和古斯塔夫〃拉爾松創(chuàng)建。該品牌汽車是目前世界上最安全的汽車。
?VOLVO?為拉丁語，是?滾動向前?的意思。喻示著汽車車輪滾滾向前、公司興旺發(fā)達和前途無限
沃爾沃汽車公司是北歐最大的汽車企業(yè)，也是瑞典最大的工業(yè)企業(yè)集團。于1999年被福特公司以64.5億美元的價格收購。
沃爾沃汽車以質(zhì)量和性能優(yōu)異在北歐享有很高聲譽，特別是安全系統(tǒng)方面，沃爾沃汽車公司更有其獨到之處，它有一句廣告語：對沃爾沃來說，每年都是?安全年?。美國公路損失資料研究所曾評比過十種最安全的汽車，沃爾沃榮登榜首。
二、并購動因
(一)吉利收購沃爾沃的原因
1.吉利戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對技術(shù)和品牌的訴求
吉利從2007年開始就提出了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：不打價格戰(zhàn)，而是將核心競爭力從成本優(yōu)勢重新定位為技術(shù)優(yōu)勢和品質(zhì)服務。吉利這樣說也這樣做了，而且成效顯著。
(1)渴望技術(shù)
在3月10日北京召開的并購沃爾沃轎車協(xié)議簽署媒體見面會上，吉利總裁李書福指出：?在知識產(chǎn)權(quán)的內(nèi)容上，我們是斤斤計較的。?一語道破吉利垂涎沃爾沃技術(shù)的天機。作為國際化的品牌，沃爾沃的知識產(chǎn)權(quán)和先進技術(shù)是無庸質(zhì)疑的，誰收購了沃爾沃誰就會得到一大筆技術(shù)財富，它的先進技術(shù)和安全性能、節(jié)能環(huán)保特點正是吉利實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最需要的。
(2)提升品牌
一直以來吉利汽車在價格和品牌上都給人以?草根?的印象，成本和價格一方面為吉利帶來豐厚利潤，另一方面又使吉利的品牌無法更上一層樓，沒有可以打出去的牌子的確是個棘手的問題。依目前的形勢看，吉利雖有三大品牌，但尚缺乏一錘定音的頂級豪華品牌，這個空缺沃爾沃正好可以補上，有了沃爾沃，吉利在行業(yè)內(nèi)的品牌競爭地位無疑會大大提升。
2.民營企業(yè)走出去的一種方式
吉利是民營企業(yè)，打入國際市場更困難，但是只有進入了歐美發(fā)達國家市場，才能夠越做越強。吉利需要打入國際市場的?通行證?，而收購品牌無疑是捷徑。所以代表品牌市場的沃爾沃就毫無疑問地成了吉利走出中國的橋梁。
3.學習系統(tǒng)的市場營銷規(guī)模
沃爾沃通過體育營銷和大成本的營銷讓自己的品牌和?紳士精神、挑戰(zhàn)極限、高尚生活?緊密地聯(lián)系在一起，鎖定了追求生活質(zhì)量、關(guān)注安全和環(huán)境并且又不愛張揚的用戶群體。能夠近距離地學一學外資品牌的營銷策略，對吉利以及中國自主品牌的車企來說，都是未來走向世界的前提。
4.李書福個人性格因素
英特爾公司的拯救者格魯夫曾經(jīng)有句著名格言：?只有偏執(zhí)狂才能生存。?在諸多方面，李書福就有點像這所謂的?偏執(zhí)狂?。收購沃爾沃難度不言而喻，但對敢賭敢拼敢挑戰(zhàn)的李書福來說，這是值得冒險的。
堅持李書福個人魅力的作用貫穿于整個收購過程，是吉利收購成功的支柱。對汽車夢的無比堅持，使其在數(shù)次遭到福特拒絕時并未放棄。尤其是面對沃爾沃工會的刁難時，?I Love You?的回答和承諾不轉(zhuǎn)移工廠，打動了可謂剽悍的沃爾沃工會。
決心為確保收購成功，李書福曾表態(tài)，除了主業(yè)汽車和培養(yǎng)研發(fā)團隊的學校外，其他產(chǎn)業(yè)全都可以清理掉。正是這種破釜沉舟的決心，使吉利
最終成功收購了沃爾沃。?
(二)福特出售沃爾沃的原因
1.戰(zhàn)略性出售：發(fā)展福特品牌
為應對2006年福特創(chuàng)下有史以來最嚴重虧損(約127億美元)，福特決定縮減規(guī)模，主要發(fā)展福特品牌，并提出口號?一個福特，一個團隊?
2007年，福特以8.5億美元的價格將阿斯頓〃馬丁出售給英國的一個投資集團。2008年，福特以23億美元的價格將捷豹、路虎打包出售給印度的塔塔集團，同年，福特將其持有的20%的馬自達股份出售，持股降低至13.4%?？梢姵鍪畚譅栁质沁t早的事。
2.經(jīng)濟壓力：沃爾沃成為燙手的山芋
沃爾沃轎車在被福特收購后銷售額在過去數(shù)年來一直下滑，自2005年至今更是連續(xù)5年虧損，每年的虧損額均在10億美元以上，2008年金融危機使沃爾沃虧損加劇。同時，福特汽車出現(xiàn)巨額虧損，福特自己身處險境還拿著沃爾沃這個燙手的山芋，當然急于丟給別人。 綜合以上兩點可知：福特出售手下企業(yè)是必然的而被出售的企業(yè)是沃爾沃主要因為它的虧損。
3.繼續(xù)持有風險更高。
國際上，金融風暴尚未走遠，主要汽車市場近年來都呈萎縮態(tài)勢，未來即使企穩(wěn)可期，但是回升乏力，在這樣的國際環(huán)境中福特確實沒必要增加風險繼續(xù)持有沃爾沃。
4.沃爾沃歷史使命已完成
沃爾沃最大的賣點是安全技術(shù)和環(huán)保技術(shù)?，F(xiàn)在，沃爾沃的平臺已經(jīng)和福特的平臺完全融合在一起，對福特而言，沃爾沃的歷史使命已經(jīng)完成，沒必要再保留。
(三)福特選擇吉利的原因
1.吉利的尊重
福特是美國汽車及底特律工業(yè)尊嚴的捍衛(wèi)者，吉利收購后的整合運營方案最大限度地滿足了福特的要求：對沃爾沃內(nèi)部，保留沃爾沃單獨的運作體系，吉利不干涉沃爾沃的運營管理，高管團隊給予保留，對工會承諾不轉(zhuǎn)移工廠和不裁員。李書福一直承諾要為沃爾沃保留更多獨立，這種尊重讓福特對吉利產(chǎn)生了極大的好感，對收購的成功起了不可估量的作用。
2.福特擔心技術(shù)為競爭對手所用
福特和沃爾沃擁有大量共享技術(shù)和專利，由于擔心技術(shù)為競爭對手所用，因此福特并不熱衷于將沃爾沃出售給大型汽車集團，以免增強對手競爭實力。從而吉利得以憑借不對福特構(gòu)成威脅的優(yōu)勢收購沃爾沃。
3.看中中國車市場
吉利背后的中國市場的確是塊誘人的蛋糕，沃爾沃認識到要走出困境,眼下最大的機遇就是借助中國市場，但中國有個政策：海外并購都要在發(fā)改委備案,不允許自相殘殺。所以,沃爾沃如果要選擇中國,就只能選擇吉利。
三.并購分析
(一)宏觀分析(PEST)
1.政治環(huán)境(Political)
(1)國際關(guān)系
?、偃鸬涫亲钤缤袊ń坏奈鞣絿姨柗Q建設的是民主社會主義.中瑞關(guān)系平穩(wěn)發(fā)展，兩國在政治、經(jīng)濟、文化等各個領(lǐng)域和各個層次的交流與合作日益增多并取得顯著成果。
?、谌鸬涫紫啾硎練g迎吉利與沃爾沃最終結(jié)盟，中國政府也對此事持鼓勵態(tài)度，在經(jīng)濟和政策方面都給予了很多的支持。
(2)政策干預
?、傥覈鴮嵭?走出去?戰(zhàn)略. 國務院推出《關(guān)于鼓勵支持和引導個體私營等非公有制經(jīng)濟發(fā)展的若干意見》.《關(guān)于鼓勵支持和引導個體私營等非公有制經(jīng)濟發(fā)展的若干意見》等文件大力鼓勵民營企業(yè)走出去，鼓勵有條件的企業(yè)對外投資和跨國經(jīng)營，加大信貸、保險外匯等支持力度，加強對‘走出去’企業(yè)的引導和協(xié)調(diào)。
②我國實行海外并購都要在發(fā)改委備案的政策,不允許自相殘殺。沃爾沃認識到要走出困境,眼下最大的機遇就是借助中國市場。所以回過頭來看,當吉利在發(fā)改委備案時,沃爾沃如果要選擇中國,就只能選擇吉利。
?、蹏鴥?nèi)政策性銀行加大對境外投資支持力度;在防范風險的基礎(chǔ)上，簡化境外投資的審批程序;在我國外匯儲備存量較高和人民幣匯率升值后，放寬了對外投資，這也為吉利集團收購沃爾沃提供了經(jīng)濟保證
?、車页雠_的《汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》明確指出：?以結(jié)構(gòu)調(diào)整為主線，推進汽車企業(yè)兼并重組。?兼并重組有多種形式，不僅是國內(nèi)企業(yè)之間的兼并重組，也要利用國際金融危機帶來的機遇并購海外的汽車企業(yè)。
眾多政策的支持為吉利集團收購沃爾沃公司提供了地利之勢。
2.經(jīng)濟人口環(huán)境(Economic)
(1)國際經(jīng)濟環(huán)境
2008年9月以來.近200年來逐漸形成的華爾街金融版圖，正遭遇?地毯式?的巨變。破產(chǎn)和另類成為華爾街的關(guān)鍵詞。有著158年輝煌歷史的
雷曼兄弟公司轟然倒下，美林集團易主美國銀行，大摩也尋求合并;美國最大儲蓄銀行——華盛頓互惠銀行也在為避免破產(chǎn)苦尋買主……受這次金融風暴波及，西方各國經(jīng)濟普遍陷入衰退.而福特公司也因此債務纏身。
金融危機使本來就不穩(wěn)固的沃爾沃市場雪上加霜，銷售量下滑的情況十分嚴重。值得一提的是，2008年9月，沃爾沃轎車在其重要市場之一——美國的銷量驟降51%。嚴酷的國際背景帶來的經(jīng)濟高壓使福特急于放低身價出售沃爾沃，對吉利公司來說真是天上掉下的餡餅。
(2)我國經(jīng)濟環(huán)境
雖然國際金融風暴對我國經(jīng)濟有一定影響，但是風暴并沒有傷到我國經(jīng)濟的筋骨，只是一定程度上減緩了我國經(jīng)濟的快速增長，而吉利汽車公司汽車銷量保持迅速增長，吉利戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不斷深入，從銷售情況來看，吉利的發(fā)展形勢令人鼓舞。2008年吉利汽車國內(nèi)銷量22萬多輛，比去年依然有一定漲幅，吉利的增長遠遠高于行業(yè)標準。
當前的國內(nèi)國外的經(jīng)濟環(huán)境，便是吉利集團收購沃爾沃的天時。
3.社會文化環(huán)境(Social)
(1)從社會角度來看，中國的汽車行業(yè)的發(fā)展前景是遠大的，汽車市場也是遠未達到飽和，汽車的需求量在未來的幾年內(nèi)會呈現(xiàn)持續(xù)增長的趨勢，人們對汽車安全和環(huán)保也越來越關(guān)注。而以安全聞名的沃爾沃汽車將注定受國內(nèi)市場的歡迎，這也為吉利公司成功收購沃爾沃提供了支持。
(2)從民族文化來看，我國國內(nèi)民族意識高漲，人們在買汽車時，會優(yōu)先選擇購買國產(chǎn)汽車。如果吉利成功收購沃爾沃，必定將讓沃爾沃在中國的銷量大幅度提高，這也是福特公司所想看到的。
(3)還有一方面就是廣大民眾的支持，此次收購如果成功，將使中國人心中的自豪感和中國力量得以體現(xiàn)和提升。因此這次事件也引起了廣大民眾的關(guān)注和支持，廣大中國民眾做堅實后盾為吉利的成功加大了籌碼。
4.技術(shù)環(huán)境
(1)我國汽車行業(yè)技術(shù)落后，國產(chǎn)汽車業(yè)主要以成本優(yōu)勢，打價格戰(zhàn)，在技術(shù)層面與國外有很大差距。在自主品牌企業(yè)造高檔車難度大，造中低價位車的難度比較小，國內(nèi)市場急需引進高檔車生產(chǎn)核心技術(shù)。
(2)我國加大金融對對外高新技術(shù)投資的支持 充分發(fā)揮其政策導向功能，對國家重大科技專項、國家重大科技項目產(chǎn)業(yè)化項目的規(guī)?；谫Y和科技成果轉(zhuǎn)化、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化、引進技術(shù)消化吸收、高新技術(shù)產(chǎn)品出口等在貸款上給予重點扶持;運用財政貼息方式，引導各類商業(yè)金融機構(gòu)支持高新技術(shù)引進和自主創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)化，使我國高新技術(shù)迅速發(fā)展，為吉利集團收購沃爾沃提供了技術(shù)條件
(3)吉利從2007年開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，提出了不打價格戰(zhàn)，要以品牌、技術(shù)、品質(zhì)、服務贏市場，要造最安全、最環(huán)保最節(jié)能的好車，利對于沃公司的收購恰能補充在技術(shù)方面的不足。
(二)現(xiàn)狀分析(SWOT)
1.優(yōu)勢(S)
(1)收購雙方的銷售市場互補，無重疊
沃爾沃公司一直堅持的銷售理念就是造安全、環(huán)保、設計和品質(zhì)都一流的高端豪華車型，而吉利公司是以造低成本的中低檔 車而發(fā)家的，直到現(xiàn)在吉利一直堅持這樣的傳統(tǒng)。這樣看兩個公司的銷售市場不單毫無重疊，反而互補，形成了更強、更全面的銷售整體。
(2)吉利對此次收購作了充分準備
李書福早在2002年就開始研究沃爾沃這個企業(yè)，并于2007年敏銳洞察到并購沃爾沃的可能性，開始和福特進行正式溝通，同時要求財務負責人張芃著手研究并購可能性與準備工作，李書福則親自飛赴福特總部進行協(xié)商。雖被福特多次拒絕，但李書福堅信福特是戰(zhàn)略性出售，繼續(xù)跟蹤并聘請了龐大的外部專業(yè)收購團隊來進行輔導與協(xié)助，如并購事務顧問洛希父子公司、法律事務顧問富爾德律師事務所、財務事務顧問德勤會計師事務所、汽車公司整合咨詢顧問羅蘭貝格公司，以及全球知名的并購公關(guān)公司博然思維等。在專業(yè)機構(gòu)幫助下，并購活動所有的危機點都在吉利的掌控范圍內(nèi)。
又有：知彼知己百戰(zhàn)不殆。吉利憑借精心的準備和對并購的熟知程度打了一場有備之仗,最終擊敗眾多競爭者并購成功。
(3)吉利收購后的運營整合方案符合福特方面要求
福特作為此次金融危機中唯一沒有倒下的美國大型車企，是美國汽車及底特律工業(yè)尊嚴的捍衛(wèi)者，且時刻都努力體現(xiàn)一個負責任的形象，其十分關(guān)注出售后沃爾沃是否能夠擺脫目前的困境贏得一個更好的未來。而吉利對沃爾沃未來的發(fā)展之路規(guī)劃地相當明晰：一是通過采購沃爾沃設臵在中國工廠生產(chǎn)的零部件，以降低采購成本。二是擴大銷售規(guī)模攤薄整車成本。通過詳盡的成本測算，準確的預測出沃爾沃銷售35萬輛即能實現(xiàn)扭虧。在中國市場2009年奧迪、寶馬、奔馳、沃爾沃銷售量，相比之下沃爾沃只占四大高端汽車33.86萬輛的6.6% , 比例雖然不大，但沃爾沃只需在中國擴展5萬輛就能實現(xiàn)35萬輛的全球銷售而全面扭虧。吉利未來規(guī)劃沃爾沃在中國的銷售達到30萬輛，國際市場達到35萬輛，這是福特一直未實現(xiàn)的65萬輛的銷售目標，但事實上支撐這個規(guī)劃的數(shù)據(jù)很簡單，那就是擴大沃爾沃B級車在中國的銷售，因為中國B級車市場總量是高端車的十倍以上，同時中國車市未來5年還將以每年20%的速度遞增，憑借著沃爾沃的品牌與技術(shù)，和吉利對中國市場的深度了解，沃爾沃只需擁有5%的中國B級車市場份額即可實現(xiàn)全球市場規(guī)劃目標。廣闊的發(fā)展前景，詳盡的運營方案對沃爾沃來說無疑有很大誘惑力 。
(4)吉利有兩次國際并購案的經(jīng)驗
在沃爾沃之前，吉利已經(jīng)成功操作了兩起跨國并購案：2006年10月控股英國錳銅，2009年3月全資收購全球第二大的澳大利亞自動變速器公司。
這兩起并購案里面不乏供應商體系、技術(shù)知識產(chǎn)權(quán) 的談判和對吉利在資本運作、文化沖突方面的考量，為吉利提供了寶貴的并購經(jīng)驗。尤其是資本運作手法堪稱經(jīng)典：?這兩個項目并購都是直接用海外資金，用并購的資產(chǎn)做抵押向海外銀行貸款，或者在海外資本市場發(fā)債、發(fā)股?(李書福語)。
這次和福特的博弈，吉利獲得了沃爾沃9個系列產(chǎn)品，3個最新車型平臺，2000多個全球網(wǎng)絡，人才和品牌，以及重要的供應商體系，斬獲頗豐，而付出的代價卻不大，之前的國際并購經(jīng)驗功不可沒。
(5)吉利擁有職業(yè)的收購運營團隊
以李書福為首，包括顧問公司的團隊，吉利為并購案組織了200多人的全職運作團隊，骨干人員中不乏業(yè)界巨擘：原華泰汽車總裁，曾主持過JEEP大切諾基、三菱歐蘭德、帕杰羅、奔馳E級和C級豪華轎車等七款車型的引進和國產(chǎn)化工作的童志遠;原世界500強三甲之一英國BP的財務與內(nèi)控高級顧問張芃;原菲亞特集團動力科技中國區(qū)總裁沈暉;國際并購專家，長期在英國BP倫敦總部負責重大并購項目的袁小林。如此多重量級的專家為吉利出謀劃策，掃除了并購路上一個又一個障礙，獲得最終成功。
(6)低成本優(yōu)勢巨大
中國出口產(chǎn)品的低成本是一個被廣泛認可的事實.其中中國的勞動力成本大大低于國外，幾乎所有的本土企業(yè)都享用著這樣的廉 價資源，雖然我國勞動力成本上漲，但對比其他國家仍有明顯的優(yōu)勢。而且吉利公司在2007年之前，公司的發(fā)展戰(zhàn)略就是?造老百姓買得起的好車?，這時吉利的核心競爭力就是低成本，低售價。
2.劣勢(W)
(1)雙方差異
①文化鴻溝
沃爾沃在瑞典已有八十多年歷史，它的根在瑞典，它是瑞典人的驕傲，即使后來底特律文華的介入也沒能改變根植于瑞典的文化情節(jié)，這是一種自它誕生就形成的文化特質(zhì)。而只有十三年歷史的吉利正處
于蓬勃發(fā)展之中，活力十足，同樣有著中國文化特質(zhì)。兩者之間的文化鴻溝而只有十三年歷史的吉利正處于蓬勃發(fā)展之中，活力十足，同樣有著中國文化特質(zhì)。兩者之間的文化鴻溝該怎樣來填充的確是個傷腦筋的問題。
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沃爾沃在相當長的時間里一直是全球汽車品牌的佼佼者，之所以目前在高檔車的市場占有率上被拋到了后 面，公司管理層對不同市場的變化考慮較少，產(chǎn)品與市 場脫節(jié)是一個重要原因。但中國市場就和歐洲市場有很大的不一樣，它強調(diào)客戶至上，市場需要什么樣的車就造什么樣的車來遷就消費者。但是沃爾沃管理層卻堅持走自己的路，照著當前全世界汽車工業(yè)發(fā)展低碳環(huán)保的方向走，而忽略市場的需求。這種戰(zhàn)略方向上的分歧很難協(xié)調(diào)，成為吉利和沃爾沃牽手之路上不小的障礙。
(2)吉利缺乏高端品牌管理經(jīng)驗
吉利公司從創(chuàng)建以來一直都在堅持做中低檔車的生產(chǎn)銷售，從未涉足過高端豪華車的生產(chǎn)銷售領(lǐng)域，而此次吉利公司收購的沃爾沃公司則是一家以生產(chǎn)和銷售高端豪華車而聞名的汽車公司。對于缺乏高端管理經(jīng)驗的吉利公司來說將來對沃爾沃公司的管理將會成為其一大弊病!
3. 機會(O)
(1)政府支持
國家出臺的《汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》明確指出：?以結(jié)構(gòu)調(diào)整為主線，推進汽車企業(yè)兼并重組。?這一大好政策支持我國企業(yè)利用國際金融危機帶來的機遇并購海外的汽車企業(yè)。
吉利并購沃爾沃，一是可以幫助中國自主品牌汽車企業(yè)盡快走向國際市場。二是可以嫁接國際知名品牌為我所用。三是可以彰顯中國汽車產(chǎn)業(yè)的實力。因而得到我國政府政策和財力的支持。
(2)經(jīng)濟危機，金融風暴
全球性的經(jīng)濟危機導致歐美汽車市場的銷售額急劇下滑，許多的企業(yè)更是連連的虧損，沃爾沃也不例外，同樣虧損嚴重。與此同時，其母公司福特汽車在全球范圍的銷量也下滑厲害，國際汽車市場可謂風雨飄搖，世界汽車巨頭紛紛變賣資產(chǎn)換取現(xiàn)金。因而許多外國企業(yè)的
資產(chǎn)價值被嚴重低估，相比之下中國市場雖然也受金融風暴影響，但銷售額仍緩慢增長，這正是中國企業(yè)出手的好時候。于此時通過海外并購，可以用較低的成本，獲取到夢寐以求的汽車國際品牌、核心技術(shù)和國際營銷渠道，這是中國汽車產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)技術(shù)跨越的一個捷徑。
所以金融危機帶給我們更多的是機會，收購國際品牌企業(yè)打入國際市場的機會。
(3)福特基于戰(zhàn)略選擇出售沃爾沃
福特在2006年做了戰(zhàn)略調(diào)整計劃，即走?一個福特，一個團隊?的自有品牌發(fā)展之路。接著相繼以低價出售旗下企業(yè)。這次選中的是沃爾沃，這就為所有中意沃爾沃的企業(yè)提供了競購平臺，吉利得以擁有牽手沃爾沃的機會。
(4)中國汽車產(chǎn)品的海外需求不斷增長
中國汽車的海外需求不斷增長，尤其是輕型載貨汽車，而本土生產(chǎn)的高端車型正在逐漸取代某些進口。另外，一向被認為缺乏競爭力的自主品牌轎車已經(jīng)批量地進入國際市場，雄心勃勃的中國汽車企業(yè)正在積極嘗試海外擴張，出口產(chǎn)品到歐美主流汽車市場。
4.威脅(T)
(1)中國市場中強大的競爭對手
中國高端豪華車銷售市場可以說是一塊大餅，想來分這塊餅的人太多了，其中奧迪 寶馬 奔馳這三大
高端豪華汽車生產(chǎn)巨頭占據(jù)了其中93.4%的股份，現(xiàn)在吉利收購沃爾沃想
要從其中分得一小塊餅真的是一個不小的難題。而且沃爾沃的市場主要集
中在北美和歐洲，想要轉(zhuǎn)戰(zhàn)亞洲地區(qū)，將又會是一個難題。
(2)經(jīng)濟壓力
18億美元的資金需求對于年盈利
不足2億美金的吉而言，好比不吃不喝10年換一次交易，收購門檻不可謂不高;相比之下，對手?皇冠?財團則早早準備好了融資方案，這無疑降低了吉利的勝算。
另外，并購后需要的大筆投入資金對吉利來說也是個不小的挑戰(zhàn)，處于經(jīng)濟方面的原因，福特要把沃爾沃交給吉利是相當不放心的。
(3)工會和法律的阻撓
沃爾沃工會提出的不裁員、不轉(zhuǎn)移工廠等苛刻條件也為收購設臵了重重障礙，這恰恰是很多中國企業(yè)難以適應的。除此以外，海外法律和政府監(jiān)管就好比達摩克利斯之劍，隨時可能斬斷收購的希望。吉利能夠獲得并購成功的確是經(jīng)歷了重重考驗。
(4)低價政策帶來的副作用
由于近幾年中國汽車的出口量增速極快，而出口平均價格又逐年遞減，中國汽車利用低價沖擊國際市場，并拿出一副以低價沖垮對手的架勢，而不給自己留絲毫回旋余地，無異于為自己樹立起眾多強大的敵人，喪失良好的出口環(huán)境。
5.小結(jié)
通過分析吉利收購沃爾沃時占有的優(yōu)勢，處的劣勢，抓住的機會和面對的挑戰(zhàn)，就吉利最終成功并購沃爾沃這一事實得出以下結(jié)論：缺少資金存在文化鴻溝等難題都不是無法克服的, 只要企業(yè)動用其敏銳的觀察力抓住稍縱即逝的機會, 盡力爭取更多的優(yōu)勢資源, 理智應對劣勢, 整體長遠地考慮已出現(xiàn)和可能出現(xiàn)的挑戰(zhàn), 就可以出色地完成企業(yè)目標, 使企業(yè)進一步壯大.
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