原創(chuàng)創(chuàng)業(yè)故事匯總
無論哪行哪業(yè)，成功都不是一件容易的事，不管多再辛苦都要保持前進(jìn),下面這些是小編為大家推薦的幾篇原創(chuàng)創(chuàng)業(yè)故事。
原創(chuàng)創(chuàng)業(yè)故事1：44歲的任正非被騙200萬離婚后重新創(chuàng)業(yè)成通信教父
1944年，任正非出生于貴州安順地區(qū)鎮(zhèn)寧縣一個(gè)貧困山區(qū)的小村莊，靠近黃果樹瀑布。
任正非的父母是鄉(xiāng)村中學(xué)教師，家中還有兄妹6人。任正非中、小學(xué)就讀于貴州邊遠(yuǎn)山區(qū)的少數(shù)民族縣城。
因?yàn)楦改笇?duì)知識(shí)的重視和追求，即使在三年自然災(zāi)害時(shí)期，任正非的父母仍然堅(jiān)持讓孩子讀書。所以，任正非的童年雖然是在貧窮中度過，卻是快樂美好的。
1963年，任正非就讀于重慶建筑工程學(xué)院(已并入重慶大學(xué))。在校期間，他把電子計(jì)算機(jī)、數(shù)字技術(shù)、自動(dòng)控制等專業(yè)自學(xué)完，接著還學(xué)習(xí)了邏輯學(xué)、哲學(xué)和幾門外語(yǔ)。
從軍隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)到深圳，事業(yè)低谷，婚姻破裂
大學(xué)畢業(yè)后，任正非當(dāng)上了建筑兵。那時(shí)法國(guó)一家公司向東北遼陽(yáng)市出售了一個(gè)化纖成套設(shè)備，這是任正非當(dāng)兵后監(jiān)守的第一個(gè)工程。從這個(gè)工程開始，一直到建完生產(chǎn)，任正非才離開。1983年隨國(guó)家調(diào)整建制，撤銷基建工程兵，任正非從部隊(duì)以團(tuán)副的身份轉(zhuǎn)業(yè)，來到成為改革試驗(yàn)田的深圳，在當(dāng)時(shí)深圳最好的企業(yè)之一——南油集團(tuán)下面的一家電子公司任副總經(jīng)理。
在這里，任正非遭遇了人生的第一個(gè)"陡坡"：任正非在一筆生意中被人坑了，導(dǎo)致公司200多萬貨款收不回來。那時(shí)，內(nèi)地城市月工資平均不到100元。在這種情況下，任正非在大國(guó)企南油集團(tuán)的鐵飯碗端不住了，安逸的日子似乎已經(jīng)到頭。
這一年，任正非的家庭和事業(yè)都出了狀況。他的夫人轉(zhuǎn)業(yè)后進(jìn)入南油集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層，而他在南油下屬企業(yè)時(shí)由于連續(xù)虧損，再加上父母與弟妹和他們同住產(chǎn)生的生活壓力，最終導(dǎo)致家庭解體。任正非在這一波又一波的滑坡中，直達(dá)人生低谷。
此時(shí)的任正非，下有一兒一女要撫養(yǎng)，上有退休的老父老母要贍養(yǎng)，還要兼顧6個(gè)弟弟妹妹的生活，正值上有老下有小、青春不在、未來尚長(zhǎng)的中年之際的任正非，前行之路陷入無際的迷茫與昏暗。
不惑之年開始創(chuàng)業(yè)，肩負(fù)重壓，毅然做出抉擇
處于中年危機(jī)之中的任正非沒有時(shí)間去感傷，家庭的責(zé)任、事業(yè)的急迫，令任正非迫不得已，走向了一條下海干實(shí)事的道路。
“我們這種人在社會(huì)上，既不懂技術(shù)，又不懂商業(yè)交易，生存很困難，很邊緣化的。”任正非回憶當(dāng)時(shí)的窘境。1987年，任正非43歲，人生軌跡已在神州大地上畫了一個(gè)大三角形，但毫無建樹。迫使他脫離體制內(nèi)“下海”的，與其說是勇氣、膽識(shí)或前瞻性，不如說是生活的無奈。25年后，任正非面對(duì)法國(guó)記者“當(dāng)時(shí)為什么不出國(guó)”的提問，他說已經(jīng)有了老婆小孩，總不能自己出國(guó)留學(xué)不管他們，且自己英文不好，既要掙錢又要補(bǔ)習(xí)英文很困難?！耙虼宋夷抗舛虦\一點(diǎn)，沒有出國(guó)?！彼f。
1987年，脫離體制的任正非“下?！?，以21000元資金創(chuàng)立華為。起初公司主要代銷香港產(chǎn)品，風(fēng)險(xiǎn)極小，靠差價(jià)獲利。
創(chuàng)業(yè)初始，任正非的所思所想并沒有太多的理想主義，僅僅只是為了糊口、為提高家人生活品質(zhì)。而這是一個(gè)扛著壓力向前、被逼無奈的創(chuàng)業(yè)故事?？梢哉f，任正非的創(chuàng)業(yè)初期帶著些許悲情色彩。
一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，一個(gè)做程控交換機(jī)產(chǎn)品的朋友讓任正非幫他賣些設(shè)備，有過幾次經(jīng)歷，任正非萌生自己干的想法。
在賣設(shè)備的過程中，他看到了中國(guó)電信行業(yè)對(duì)程控交換機(jī)的渴望，同時(shí)他也看到整個(gè)市場(chǎng)被跨國(guó)公司所把持。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)使用的幾乎所有的通訊設(shè)備都依賴進(jìn)口，民族企業(yè)在其中完全沒有立足之地，43歲的任正非，在這個(gè)時(shí)候突然表現(xiàn)出了他的商業(yè)天才，決定自己做研發(fā)。
軍人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加強(qiáng)烈的愛國(guó)熱情和保衛(wèi)領(lǐng)土的敏感和決心，而他在那個(gè)時(shí)候能夠認(rèn)識(shí)到"技術(shù)是企業(yè)的根本"，便從此和"代理商"這個(gè)身份告別，踏上了企業(yè)家的道路。
起初，華為在用戶交換機(jī)的HJD系列產(chǎn)品上取得了小規(guī)模成功。然而，這種成功并沒有持續(xù)下去。由于對(duì)趨勢(shì)的認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，華為接下來推出的一款模擬交換機(jī)JK1000遭到了新產(chǎn)品數(shù)字交換機(jī)的嚴(yán)重打擊。在推出的第一天，這款被寄予厚望的產(chǎn)品就成為了落伍之物。
在困境中找到希望，倚靠深圳公司發(fā)展迅猛
重壓之下，任正非依然堅(jiān)持自主研發(fā)，他轉(zhuǎn)向了數(shù)字交換機(jī)
1991年9月，華為租下了深圳寶安縣蠔業(yè)村工業(yè)大廈三樓，開始研制程控交換機(jī)。最初公司員工僅50余人。
當(dāng)時(shí)的華為公司既是生產(chǎn)車間、庫(kù)房，又是廚房和臥室。十幾張床挨著墻排開，床不夠，用泡沫板上加床墊代替。
所有人吃住都在里面，不管是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，做累了就睡一會(huì)兒，醒來再接著干。這也是創(chuàng)業(yè)公司常見的景象，只不過后來在華為成為了傳統(tǒng)，被稱為"床墊文化"，直到華為漂洋出海與國(guó)外公司直接競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，華為的員工在歐洲也會(huì)打起地鋪，外國(guó)小伙伴無不驚呆稱贊。
此時(shí)，大部分研究人員都是半路出家，甚至不得不人手一本普及交換機(jī)國(guó)內(nèi)規(guī)范的小冊(cè)子才能開展工作。本應(yīng)在1993年春節(jié)前完成的交換機(jī)遲遲沒有研發(fā)成功，華為面臨著資金鏈斷裂的危險(xiǎn)。任正非私下對(duì)身邊人表示，如果C&C08研發(fā)失敗，他只能跳樓。
1991年12月，首批3臺(tái)BH-03交換機(jī)包裝發(fā)貨。當(dāng)時(shí)公司已經(jīng)沒有現(xiàn)金，再不出貨，直接面臨就是破產(chǎn)。幸運(yùn)的是，這三臺(tái)交換機(jī)很快回款，公司得以正常運(yùn)營(yíng)。
1992年，華為的交換機(jī)批量進(jìn)入市場(chǎng)，當(dāng)年產(chǎn)值即達(dá)到1.2億元，利潤(rùn)則過千萬，而當(dāng)時(shí)華為的員工，還只有100人而已。這樣的成長(zhǎng)速度，響應(yīng)了深圳速度的口號(hào)，而這樣的盛況只屬于那個(gè)時(shí)代。
1993年年末，C&C08交換機(jī)終于研發(fā)成功。其價(jià)格比國(guó)外同類產(chǎn)品低三分之二，為華為占領(lǐng)了市場(chǎng)，直至今日。
孤注一擲之后的成功，很容易被解讀成膽識(shí)造英雄。但任正非卻說，他是因?yàn)闊o知，因?yàn)樯挡旁陔娦判袠I(yè)里走下去?！拔乙詾殡娦攀袌?chǎng)那么大，做一點(diǎn)點(diǎn)能養(yǎng)活我就行了。進(jìn)來才知道電信不是小公司能干的，標(biāo)準(zhǔn)太高了，進(jìn)步太快了。要活下來只有硬著頭皮干到底，不然就干不下來了?！?1月25日，任正非在法國(guó)接受當(dāng)?shù)赜浾呷涸L時(shí)說。
創(chuàng)業(yè)很少是富家公子的選擇。創(chuàng)業(yè)太艱苦，太容易中途放棄，更適合沒什么退路的人。任正非說，當(dāng)年是硬著頭皮才堅(jiān)持下來，即使一開始已經(jīng)知道電信業(yè)“最難干”，因?yàn)楫a(chǎn)品太標(biāo)準(zhǔn)，小公司疲于追趕新標(biāo)準(zhǔn)?！安慌ν芭芫褪瞧飘a(chǎn)，我們沒有什么退路，只有堅(jiān)持到現(xiàn)在。我根本跟不上電信發(fā)展的速度?！比握钦f。
任正非眼中的自己，和別人賦予的標(biāo)簽，似乎有很遠(yuǎn)的距離。別人說他低調(diào)，他說自己其實(shí)喜歡夸夸其談，“否則不可能鼓動(dòng)十幾萬華為人?！薄e人說在業(yè)界他已是一言九鼎，他說“其實(shí)我們是個(gè)無足輕重的公司”，相比中國(guó)每年萬億級(jí)別的出口，華為對(duì)美國(guó)的銷售額每年只是10億美元。
“快樂”這個(gè)詞和任正非很少聯(lián)系在一起。也許是因?yàn)槟陮?0才進(jìn)入媒體的視線，任正非總是一副思考者的神情，眉宇間都是煩憂。但他說：“我認(rèn)為自己從來都很樂觀，無論身處什么樣的環(huán)境，我都很快樂，因?yàn)槲也荒苓x擇自己的處境。包括小時(shí)候很貧窮，我也認(rèn)為自己很快樂，因?yàn)楫?dāng)時(shí)我也不知道別人的富裕是什么樣的?！?/p>
年屆古稀，任正非比其他晚輩企業(yè)家更有資格回憶自己的商業(yè)軌跡。在他眼里，自己并不是英雄，只是個(gè)被生活追趕著擔(dān)心明天就會(huì)失敗的商人。就像他說的，自己在開放改革的整個(gè)歷史過程中僅僅是個(gè)過客。與其說他過分地謙卑，不如說，任正非懷揣著一顆經(jīng)歷過滄桑的平常心。
原創(chuàng)創(chuàng)業(yè)故事2:從0到200億，加多寶創(chuàng)業(yè)成功背后的秘密
一家企業(yè)花費(fèi)百億、辛苦耕耘10多年的品牌和包裝卻突然失去了，這家企業(yè)是否還能活下去?這在一般人眼中只能是天方夜談，然而這一天大的難題卻被加多寶實(shí)現(xiàn)了。不僅活下來，加多寶還在短時(shí)間內(nèi)重新奪回了涼茶行業(yè)銷量冠軍的頭銜。加多寶常年戰(zhàn)略顧問、特勞特中國(guó)公司總經(jīng)理鄧德隆在接受搜狐財(cái)經(jīng)專訪時(shí)復(fù)盤了加多寶戰(zhàn)略升級(jí)的成功歷程和其背后神奇的“定位理論”。以下是詳細(xì)內(nèi)容，歡迎閱讀。
搜狐財(cái)經(jīng)：搜狐財(cái)經(jīng)的網(wǎng)友們大家好!歡迎收看搜狐直播間，今天我們非常榮幸邀請(qǐng)到特勞特中國(guó)公司總經(jīng)理鄧德隆先生，請(qǐng)鄧總跟搜狐的網(wǎng)友們問個(gè)好。
鄧德隆：搜狐網(wǎng)友大家好，又見面了。
搜狐財(cái)經(jīng)：我們都知道鄧總您一直以來?yè)?dān)任加多寶的戰(zhàn)略顧問，多年來一直伴隨加多寶的飛速成長(zhǎng)，想問一下：加多寶創(chuàng)立以來有哪些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和重要轉(zhuǎn)變升級(jí)?
鄧德?。核兴膫€(gè)重要的節(jié)點(diǎn)：
第一個(gè)重點(diǎn)，原來加多寶是一個(gè)藥，這一點(diǎn)和可口可樂出身是一樣的，都是藥房里的，在2002年加多寶把它變成了一個(gè)飲料，預(yù)防上火的飲料，這是加多寶戰(zhàn)略第一個(gè)重點(diǎn)。
作為一個(gè)藥北方人是很難以接受的，但是作為預(yù)防上火的飲料，顧客頭腦里面對(duì)于上火，幾千年都有這個(gè)傳統(tǒng)。
都知道有很多場(chǎng)合上火，作為預(yù)防上火的飲料大家接受度就高，這是一個(gè)關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)，就是走出了藥房，加多寶把整個(gè)涼茶品類從藥飲帶向飲料。
第二個(gè)節(jié)點(diǎn)，加多寶在2006、2007年左右，集中相當(dāng)多的資源，把北京市場(chǎng)給做起來了。
這意味著什么呢?2008年北京奧運(yùn)，全世界的焦點(diǎn)都在北京，2006年、2007年、2008年這幾年把北京市場(chǎng)做得非?；穑瑢?duì)這個(gè)品牌影響力就不一樣了。
北京是全國(guó)勢(shì)能最高的市場(chǎng)，尤其對(duì)于北方市場(chǎng)，北京的影響非常重大，任何一個(gè)品牌要成功的話，如果能夠把一些有很高勢(shì)能的市場(chǎng)拿下來，這個(gè)品牌后勁就相當(dāng)可觀。
所以2006年、2007年這兩年加多寶本來從南方廣東一路逐漸北伐，變成突然一下凌空一躍千里挺進(jìn)大別山，凌空一躍把北京市場(chǎng)打得紅紅火火。
這一下北方市場(chǎng)就被北京輻射，影響很大。本來起點(diǎn)是一個(gè)藥飲，后來是南方人的飲料，這一跳跳到北京很紅火以后，就變成全國(guó)人民都很受歡迎的飲料，這一個(gè)節(jié)點(diǎn)也很重要。
第三個(gè)節(jié)點(diǎn)，2012年加多寶被迫要啟動(dòng)自己全新的品牌，原來的品牌還在，又要跟它展開直接的競(jìng)爭(zhēng)，媒體朋友把它形容成“換頭術(shù)”。
哈佛大學(xué)幾位搞案例的教授我也向他們請(qǐng)教過，他們說在全世界最全案例庫(kù)里面也沒有找到一個(gè)這樣的戲劇性的案例，從來沒有過的案例。
加多寶是創(chuàng)造了一個(gè)新的商業(yè)史的奇跡，這算是第三個(gè)重要的節(jié)點(diǎn)。
第四個(gè)節(jié)點(diǎn)，就是去年推出的金罐，推出金罐不是重點(diǎn)，我在臺(tái)上發(fā)言的時(shí)候我也講到了，放棄紅罐才是這個(gè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)，因?yàn)榧t罐競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也有，就容易產(chǎn)生混淆。
我把做了20年的消費(fèi)者不用動(dòng)腦筋看到紅罐就拿的東西放掉，不是那么容易的，推一個(gè)金罐很簡(jiǎn)單，誰都可以推，放掉紅罐只推金罐，那就是一件高風(fēng)險(xiǎn)的大戰(zhàn)略決策，是很不容易的。這一年走下來，這個(gè)節(jié)點(diǎn)又成功渡過了。所以這四個(gè)節(jié)點(diǎn)是我作為戰(zhàn)略顧問這15年護(hù)航加多寶共同成長(zhǎng)過程中見證的最重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折。
搜狐財(cái)經(jīng)：鄧總您剛才提到加多寶在成立以來有四次關(guān)鍵戰(zhàn)略升級(jí)，那我想請(qǐng)問一下這四次戰(zhàn)略升級(jí)當(dāng)時(shí)都是基于什么樣的現(xiàn)實(shí)和困境，又是基于怎么樣的考慮?
鄧德?。旱谝淮螒?zhàn)略升級(jí)是從眾多的領(lǐng)域集中到了只做一個(gè)我在哪個(gè)領(lǐng)域能做到第一的領(lǐng)域。
這一步在中國(guó)70%、80%的企業(yè)做不到，當(dāng)時(shí)加多寶有紅茶、綠茶和其他業(yè)務(wù)，甚至還可以做可樂，當(dāng)時(shí)可樂很紅，做可樂是可以賺錢，有現(xiàn)成的網(wǎng)絡(luò)很容易就可以做。
但是加多寶沒有去做可樂、紅茶、綠茶、烏龍茶和其他業(yè)務(wù)，選擇了做涼茶。
涼茶當(dāng)時(shí)是很小的，而且你去做市場(chǎng)調(diào)研的話，所有市場(chǎng)調(diào)研公司走一圈下來會(huì)告訴你，對(duì)不起，涼茶市場(chǎng)等于零，沒人要喝涼茶。
我們當(dāng)時(shí)去調(diào)研過，問你喝不喝涼茶，人家說我們北方人不喝隔夜茶，他們把涼茶等同于隔夜茶，真讓他試飲一喝眉頭就皺起來，那么苦的東西這怎么咽得下去，感覺是不是有毒，逢藥就有三分毒，大家覺得喝藥一樣。
要做這一步就很了不起，很多供給都是無效供給，無效供給在學(xué)科上定義是什么，你根本不是這個(gè)行業(yè)的第一，你追隨這個(gè)需求，你只是迎合這個(gè)需求做點(diǎn)生意賺點(diǎn)小錢罷了，真正供給側(cè)改革就是要從這種追隨需求轉(zhuǎn)向創(chuàng)造需求。
我找到一個(gè)市場(chǎng)上我能做第一的領(lǐng)域，然后代表這個(gè)品類，我去把這個(gè)定位做大，2002年加多寶做過一次供給側(cè)改革，就把這些業(yè)務(wù)全部放棄掉，把整個(gè)公司資源全部集中在涼茶，而且在涼茶里面只集中在做一個(gè)紅罐涼茶，這一步相當(dāng)了不起。當(dāng)然還對(duì)它進(jìn)行了重新定位，這個(gè)重新定位就是把它從一個(gè)地方藥飲變成了一個(gè)主流飲料，這樣使得涼茶就從傳統(tǒng)涼茶鋪?zhàn)呦驘o處不在、無所不在、非常方便現(xiàn)代人飲用、預(yù)防上火的飲料或者怕上火的飲料，這是第一步很了不起，值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)。
第二步，作為一個(gè)南方人喝的飲料，從藥房走向了飲料，但是畢竟還是南方人在喝。
2006年底在北京做市場(chǎng)調(diào)研的時(shí)候，我們跑了很久。發(fā)現(xiàn)在北京賣出去的涼茶，消費(fèi)者全是在北京工作的南方人，尤其那些廣東村、福建村賣的很好，北京人、北方人說這個(gè)還是難以接受，感覺是南方人喝的東西。
換句話說在我們專業(yè)上又有一個(gè)問題，大家把當(dāng)時(shí)涼茶定位為是南方人喝的飲料，北方人不喝。要解決這個(gè)問題，就要把北京高勢(shì)能市場(chǎng)做火做透，所以加多寶第二個(gè)戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)就是集中公司大部分乃至絕大部分資源放在北京，人力、物力、財(cái)力集中在這里，花了兩三年的時(shí)間通過借奧運(yùn)會(huì)大勢(shì)，把北京市場(chǎng)做得非常成功，北京市場(chǎng)一火以后大家就感覺到很放心，感覺到北京人民都在喝，首都人民都在喝的飲料它還能差了?
看了原創(chuàng)創(chuàng)業(yè)故事的人還看了：