中國(guó)最神秘的教父級(jí)企業(yè)家任正非的故事

　　迄今為止，沒有任何一個(gè)記者正式采訪過任正非，沒有任何一個(gè)記者拍攝過任正非出席各種會(huì)議的照片。國(guó)內(nèi)外各種高層次會(huì)議、頒獎(jiǎng)大會(huì)的主辦單位都邀請(qǐng)過任正非，但他拒絕出席一切頒獎(jiǎng)活動(dòng)，拒絕參與任何與華為的客戶沒有關(guān)系的會(huì)議。

　　“CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物”多次將任正非列為備選人物，但任正非一直拒絕參選。該活動(dòng)的策劃人許文廣很無(wú)奈，他在接受記者采訪時(shí)說：“很多專家和我們都認(rèn)為他沒有入選是一個(gè)遺憾，但是他有自己的原則，不參與任何媒體的活動(dòng)，我們只有尊重他的選擇。”

　　除了對(duì)于外界給予華為以及他本人的榮譽(yù)，任正非一概拒絕外，對(duì)于外界對(duì)他以及華為的質(zhì)疑，甚至是惡意中傷，任正非從來(lái)都只選擇沉默，從不去辯解?？芍^我行我素，好壞任人評(píng)說，我自巋然不動(dòng)。

　　饑餓的少年

　　任正非兄妹七個(gè)，全家一共有九張嘴巴，全靠父母微薄的工資吃飯。任正非的爸爸任摩遜是一位盡職盡責(zé)的教育家，媽媽程昭遠(yuǎn)是一位普通教員。

　　三年自然災(zāi)害時(shí)期，任正非正在念高中，他要面臨的最大困難就是饑餓。初中時(shí)，任正非被作為因材施教的榜樣學(xué)習(xí)。由于天天饑腸轆轆，無(wú)心讀書，高二時(shí)，任正非破天荒地補(bǔ)考了。

　　后來(lái)，家人去山上采一些紅刺果，把蕨萊跟磨成漿，青杠子磨成粉代食。家人還發(fā)明了將美人蕉的跟煮熟了吃。

　　高三快高考時(shí)，有時(shí)在家復(fù)習(xí)功課，任正非實(shí)在餓得受不了了，就用米糠和菜和一下，烙著吃。后三個(gè)月，媽媽經(jīng)常早上悄悄塞給任正非一個(gè)小小的玉米餅，使他能安心復(fù)習(xí)功課。任正非知道，這個(gè)小小的玉米餅，是從父親與弟妹的口中摳出來(lái)的，任正非能考上大學(xué)，小玉米餅功勞巨大。

　　上大學(xué)時(shí)，任正非要拿走一條被子，家里就沒有辦法蓋了。那時(shí)，還實(shí)行布票、棉花票，最少的一年，每人只發(fā)0.5米布票。沒有被單，媽媽撿了畢業(yè)學(xué)生丟棄的幾床破被單縫縫補(bǔ)補(bǔ)，洗干凈，這條被單就在重慶陪伴任正非度過了五年的大學(xué)生活。

　　后來(lái)，任正非回憶道青少年時(shí)期并無(wú)遠(yuǎn)大的理想，高中三年的理想就是能吃一個(gè)白面饅頭。

　　四十三歲那年，任正非與人以兩萬(wàn)多元資金創(chuàng)辦了華為公司。二十年后，這個(gè)公司咸了中國(guó)企業(yè)界競(jìng)相學(xué)習(xí)的榜樣。

　　來(lái)自美國(guó)的靈感

　　1997年圣誕節(jié)前夕，任正非先后訪問了美國(guó)休斯公司、IBM公司、貝爾實(shí)驗(yàn)室和惠普公司。

　　在IBM，任正非整整聽了一天管理介紹，詳細(xì)了解了IBM項(xiàng)目從預(yù)研到壽命終結(jié)的投資評(píng)審、綜合管理、結(jié)構(gòu)性項(xiàng)且開發(fā)、決策模型……那天，任正非聽得津津有味，認(rèn)真地做筆記，如同一個(gè)謙虛的小學(xué)生。

　　考察結(jié)束后，他發(fā)現(xiàn)，朗訊也是這么管理的，這些先進(jìn)的管理方法都源自美國(guó)哈佛大學(xué)等著名大學(xué)的一些管理著述。返回華為后，任正非在高層進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)兩天的傳達(dá)與研討，印發(fā)了一百多頁(yè)簡(jiǎn)報(bào)，在華為內(nèi)部激起了新的改革火花。

　　他說：“我們只有認(rèn)真地向這些大公司學(xué)習(xí)，才會(huì)使自己少走彎路，少交學(xué)費(fèi)。IBM是付出數(shù)十億美元的直接代價(jià)總結(jié)出來(lái)的，他們經(jīng)歷的痛苦是人類的寶貴財(cái)富。”

　　任正非去舊M訪問的時(shí)候，作為首位非舊M內(nèi)部晉升的CEO，郭士納讓已經(jīng)病入膏肓的IBM起死回生。

　　1997年，任正非53歲，郭士納55歲，任正非帶領(lǐng)的是年銷售額40億、近6000名員工，快速擴(kuò)張的IT業(yè)后起之秀：郭士納帶領(lǐng)的則是年銷售額600多億美元、近27萬(wàn)名員工的IT業(yè)巨頭。與龐大的IBM相比，此時(shí)的華為顯然還是一個(gè)無(wú)足輕重的小公司，任正非堅(jiān)信：華為有一天也會(huì)如IBM般強(qiáng)大，但前提是華為要將IBM等跨國(guó)企業(yè)的管理精髓成功移植過去。于是，回國(guó)后，任正非開始在華為強(qiáng)力推行管理變革。

　　在動(dòng)員大會(huì)上，任正非指出：“世界上還有許多好的管理，但是我們不能什么都學(xué)，那樣的結(jié)果只能是一個(gè)白癡。因?yàn)檫@個(gè)往這邊管，那個(gè)往那邊管，綜合起來(lái)就抵消為零。所以我們只向一個(gè)顧問學(xué)習(xí)，只學(xué)習(xí)IBM。”

　　1998年，華為斥千萬(wàn)美元請(qǐng)舊M進(jìn)行流程再造。任正非告誡華為人，只有經(jīng)過幾死幾生，還繼續(xù)活著的企業(yè)家才算是真正的成功，而華為的發(fā)展還是太順利了，還不能說是真正的成功。

　　永遠(yuǎn)在思想上艱苦奮斗

　　2001年春天，任正非抱著“學(xué)習(xí)度過冬天的經(jīng)驗(yàn)”的目的，到日本考察。戰(zhàn)后日本的經(jīng)濟(jì)于2000年10月達(dá)到景氣上升到峰頂，隨后陷入新一輪經(jīng)濟(jì)衰退期，多項(xiàng)重要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)均創(chuàng)戰(zhàn)后最壞記錄。經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)戰(zhàn)后最嚴(yán)重的負(fù)增長(zhǎng)，失業(yè)率屢創(chuàng)新高。日元對(duì)美元匯率2000年10月為1美元兌108日元左右，一年后貶值至130日元左右。工業(yè)生產(chǎn)總值則跌到13年來(lái)的最低點(diǎn)，企業(yè)還在不斷緊縮開支與裁員。

　　任正非就是在這個(gè)時(shí)候到達(dá)日本的。他驚訝地發(fā)現(xiàn)，在戰(zhàn)后最嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退中掙扎的日本人民沒有被困難壓倒。經(jīng)歷十年經(jīng)濟(jì)低迷后的日本，絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)連續(xù)八年沒有增加過工資，但社會(huì)依舊平靜、祥和、清潔、富裕與舒適，人們依舊兢兢業(yè)業(yè)地工作，任勞任怨地為日本振興做出自己的貢獻(xiàn)。

　　任正非認(rèn)為，日本一旦重新起飛，一定會(huì)再次一飛沖天。面對(duì)這樣一個(gè)強(qiáng)大的民族，任正非不禁想到了華為，他問自己，華為若連續(xù)遭遇兩個(gè)冬天，不知道華為人是否還會(huì)平靜，沉著應(yīng)對(duì)。

　　2000年華為已經(jīng)進(jìn)入了平穩(wěn)發(fā)展期，銷售額達(dá)到220億元人民幣，同比增長(zhǎng)83.3%，利潤(rùn)26億元，納稅27億元，員工達(dá)到16000人，注冊(cè)資本金提高至23億元。這已經(jīng)是華為連續(xù)八年在市場(chǎng)上高歌猛進(jìn)了。多年的高增長(zhǎng)、長(zhǎng)期的順境、優(yōu)厚的收入使得部分華為人有點(diǎn)飄飄然，以為華為永遠(yuǎn)可以成功下去。

　　任正非明白，華為遲早會(huì)遇到難題，甚至遲早會(huì)破產(chǎn)，到那個(gè)時(shí)候，華為人是否有能力應(yīng)付?

　　華為一度以高薪著稱。任正非并不反對(duì)物質(zhì)享受，他甚至提倡并鼓勵(lì)華為人盡情享受自己創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富幸福，華為已經(jīng)有這個(gè)能力為員工提供優(yōu)厚的生活待遇。但是，任正非擔(dān)心這種優(yōu)厚的生活會(huì)磨滅華為人艱苦奮斗的精神。

　　任正非要求華為員工永遠(yuǎn)保持一顆積極向上的心，尤其應(yīng)該向日本人學(xué)習(xí)，即使在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候，也不怨天尤人，而是信心百倍地以高度熱情投入到工作中去。