創(chuàng)業(yè)項目管理中的難題和解決方法
說起創(chuàng)業(yè)，很多人心生向往，可是卻沒有勇氣去做，其實創(chuàng)業(yè)并沒有那么難，當(dāng)你決定創(chuàng)業(yè)的時候，你就已經(jīng)領(lǐng)先了一大部分人。那么創(chuàng)業(yè)項目中的難點有哪些呢？下面由小編與大家分享，希望你們喜歡!歡迎閱讀!
說起創(chuàng)業(yè)公司，在創(chuàng)業(yè)初期面臨的一個比較大的痛點，莫過于如何實現(xiàn)高效低成本的項目管理模式 – 小步快跑、快速迭代?
如何將研發(fā)團(tuán)隊有效組織起來，在可控、可視化的范圍類進(jìn)行產(chǎn)品版本迭代更新?
現(xiàn)如今，大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司都追崇者敏捷開發(fā)的思路，甚至很多成熟型大公司都沿用這種開發(fā)管理模式。
敏捷開發(fā)是一種以人為核心、迭代、循序漸進(jìn)的開發(fā)方法?！?Fix time, Flex Scope”是敏捷迭代的核心理念。
在創(chuàng)業(yè)公司，很多創(chuàng)業(yè)者初期在項目管理上都使用任務(wù)看板、每日站會、計劃紙牌等手段進(jìn)行項目管理，這也是比較常見的項目管理手段。
因為這種方式會更加便捷，沒有“套路”，能讓人一目了然、快速看到現(xiàn)在在發(fā)生什么，未來將要發(fā)生什么。
但是這里會存在以下幾個難題：
人工線下操作、記錄粘貼耗費時間和精力;
修改刪除麻煩，不方便隨時更新;
歷史記錄看不到，無法回顧歷史數(shù)據(jù);
子任務(wù)拆分不方便，拆分后無法修改;
對人員管理不便，隨著團(tuán)隊擴(kuò)張，操作越來越困難。
我們在創(chuàng)業(yè)道路上是如何做的呢?
最近兩年在創(chuàng)業(yè)的道路上，經(jīng)歷了從0到1的團(tuán)隊搭建，直到研發(fā)團(tuán)隊超過40人，包括產(chǎn)品、設(shè)計、研發(fā)、測試。整個研發(fā)團(tuán)隊按照一個項目的節(jié)奏跑自己的產(chǎn)品，曾經(jīng)也拆分過小項目組跑其他項目。
不論是大項目組跑也好，小項目組跑也好，都是以產(chǎn)品為核心導(dǎo)向進(jìn)行功能迭代開發(fā)。
40多人都在一個辦公區(qū)域(基本不存在異地溝通問題)，整個項目采用敏捷開發(fā)、版本迭代的過程在跑，產(chǎn)品版本迭代將近30次，基本保持每1-2周一次迭代的過程。
雖然跑的很快，但開始我們也存在一些問題創(chuàng)業(yè)公司共同的項目管理問題。
整個產(chǎn)品分為android/ios/網(wǎng)頁端/PC端等 多系統(tǒng)多平臺。但后臺人員是公用的，基本是1對多的關(guān)系。
這種多終端協(xié)作開發(fā)的方式需要一套成熟的項目流程進(jìn)行管理，整個團(tuán)隊也嘗試過用任務(wù)看板等線下的方式進(jìn)行項目研發(fā)管理。然而依然會碰到下面幾個問題：
耗費時間和精力：最初大家還是愿意接受線下手工的方式寫字操作各自任務(wù)記錄，后面每人每日都要花費大量時間手寫任務(wù)列表，進(jìn)行卡片粘貼。到最后整個團(tuán)隊都覺得這樣寫起來很麻煩，逐漸放棄了手動寫的過程，轉(zhuǎn)而進(jìn)入線上工具的管理。
更新刪除麻煩：團(tuán)隊每個人每天都需要對今天完成的任務(wù)進(jìn)行更新，多數(shù)時候當(dāng)大家拿起筆去更新時重寫內(nèi)容時就開始愁苦。寫了一天代碼要下班了還得重新寫字更新今日任務(wù)，尤其碰到需要刪除重新的需求任務(wù)更是崩潰。
歷史記錄找不到：每天只能看到當(dāng)天完成了什么，昨天完成了什么。當(dāng)整張墻貼的密密麻麻時，想找一個人任務(wù)時，眼睛都要瞅半天。此時大家真想有個“搜索”功能。尤其在每期迭代結(jié)束后，統(tǒng)計每個人任務(wù)進(jìn)度時，簡直要崩潰。此時多希望有個工具能幫我做這件事。
子任務(wù)拆分不方便：產(chǎn)品需求永遠(yuǎn)都會拆分子任務(wù)，研發(fā)在開發(fā)時也需要拆分更細(xì)的子任務(wù)。此時自己用人工的方法來做就顯得特別麻煩，尤其拆好的子任務(wù)要做拆分修改時，更是麻煩。
人員管理麻煩：我們當(dāng)初整個看板名字是固定的，隨著后續(xù)有新同事進(jìn)來，舊同事離開，整個看板都需要更新。這時就需要把看板上的所有任務(wù)全部清除后再重新布局。
后面嘗試轉(zhuǎn)移到線上工具管理后，整個研發(fā)團(tuán)隊的迭代節(jié)奏明顯加快許多，原先將近兩周才完成的迭代、現(xiàn)在相同任務(wù)量縮短到一周。每日晨會、站會時間也由半小時縮短到15分鐘。研發(fā)團(tuán)隊每日下班的時由原先花費將近10分鐘更新今日任務(wù)的時間，縮短至1-2分鐘搞定下班回家。
從這個現(xiàn)象可以看出：一個有效的工具能幫助研發(fā)團(tuán)隊提高效率。
在產(chǎn)品迭代流程方面，我們采用周期的研發(fā)節(jié)奏，整個產(chǎn)品研發(fā)的迭代順序大致是 需求收集 – 需求分析 – 功能策劃 – 原型設(shè)計 – 需求評審排期 – 開發(fā)階段 – 測試階段 – 上線階段，這里實現(xiàn)一個完整的迭代。
對項目時間管理，本來采取的是線下excel表格管理，后面也逐漸轉(zhuǎn)移線上工具化管理。
下面就詳細(xì)講解下 在產(chǎn)品迭代項目的每個階段我們都做了什么。
需求收集階段
產(chǎn)品部門有自己的需求收集和分析方法，我們會在建立一個“需求池 ”，產(chǎn)品會將收集來的各方面需求收錄到池子里。
需求池的需求主要來源于市場、用戶、競品、老板、產(chǎn)品經(jīng)理。我們會用線上工具將需求進(jìn)行分類管理，比如APP端需求、運營需求、網(wǎng)頁端需求等等。并定期對需求池中的需求進(jìn)行合并刪減。
在需求收集階段，產(chǎn)品部會和運營、市場、商務(wù)等同事進(jìn)行詳細(xì)溝通，確保了解每一個需求的目的和意義。
需求分析階段
對建立的“需求池”，產(chǎn)品對定期進(jìn)行評估，評估也是基于產(chǎn)品內(nèi)部的討論，在討論前一定要確保了解每一個需求背景和意義，不要一個人拍腦袋把需求拍出來。
我們崇尚以產(chǎn)品為公司核心導(dǎo)向，所以產(chǎn)品經(jīng)歷的決定權(quán)很重要，直接影響公司戰(zhàn)略走向。所以對于需求池的需求進(jìn)行詳細(xì)分析時，一定多基于用戶、市場和公司角度出發(fā)。
對需求池的需求分析主要做兩件事：
整理需求池內(nèi)容，從優(yōu)先級和重要性兩個緯度進(jìn)行產(chǎn)品功能篩選。
確定需求池優(yōu)先級和重要性后，進(jìn)行需求標(biāo)記，創(chuàng)建新迭代并關(guān)聯(lián)需求。
確定要做的需求后，就需要開始細(xì)化需求。這時候就考驗產(chǎn)品經(jīng)理的功底了。
功能策劃階段
在確定要做的需求后，為了保證需求在研發(fā)階段的完整性和可分工，需要在功能策劃階段就要對產(chǎn)品需求進(jìn)行模塊拆分和任務(wù)拆分;確保需求的顆粒度與研發(fā)時間評審的模塊一致，如果不知道怎么拆分，需要提前與研發(fā)同學(xué)溝通。
在任務(wù)拆分后，為了保證及時同步給研發(fā)同事，需要將子任務(wù)先在線上工具關(guān)聯(lián)到迭代，目的主要有兩個：
可以讓研發(fā)同時知道下一期功能范圍和模塊，提前進(jìn)行技術(shù)框架搭建或技術(shù)預(yù)研。
方便產(chǎn)品同事(多人負(fù)責(zé)一個模塊)的協(xié)作設(shè)計。
在線上工具上，可以對需求進(jìn)行關(guān)聯(lián)，比如父子關(guān)系，方便連續(xù)查找，樹形結(jié)構(gòu)更容易一目了然。
原型設(shè)計階段
原型設(shè)計階段最難管理的是版本問題，這里包括兩類文件的版本管理。
產(chǎn)品經(jīng)理的原型稿件
設(shè)計師的高保真設(shè)計稿
首先，原型稿修改的次數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)會大于設(shè)計稿，主要因為一些需求會在評審后或者開發(fā)中才會發(fā)現(xiàn)問題，修改或者補(bǔ)充的。再者，我們的創(chuàng)業(yè)公司原型稿上大都有交互說明一起的，一般修改/補(bǔ)充文字說明比較多。而且原型稿的使用對象更多是研發(fā)和測試同學(xué)，所以每一次版本記錄和修改后同步都是巨大的工作量。
做好的方法是建立統(tǒng)一的svn或線上管理工具，如果有修改可以實時同步。
設(shè)計稿也是類似，一般設(shè)計稿改動的頻率較小，但我們當(dāng)時為了保持同步也會統(tǒng)一以版本命名，上傳到在線管理工具上，統(tǒng)一管理。確保信息同步及時，研發(fā)過程中不至于使用版本不同而導(dǎo)致提測是幾個端的功能效果不同。
需求評審排期
需求評審我們一般會有3次評審，之前有過兩次，但發(fā)現(xiàn)在開發(fā)時存在很多重復(fù)溝通，很多需求研發(fā)同事都沒有搞明白。
分析原因主要是需求評審會上時間短，很難短時間就搞懂所有邏輯。所以后面換成了3次，添加了一次“預(yù)評審會”。
在第一次“預(yù)評審會”上，不討論需求細(xì)節(jié)，只討論框架和流程。讓大家知道下個迭代要做什么，先在腦海中有概念。
一般預(yù)評審會的時間會在上個迭代的測試階段，這樣在距離這個迭代結(jié)束的下次評審會前，大家有時間提前帶著框架和流程去熟悉下需求細(xì)節(jié)，這樣就可以帶著問題進(jìn)行第二次需求評審會評審了。
同時也可以在這個評審會上遇到一些技術(shù)改動比較大的問題，或者技術(shù)難點提前周知產(chǎn)品，評估看是否要對需求進(jìn)行調(diào)整。
第二次評審會上，屬于正式評審，會把產(chǎn)品需求從每個細(xì)節(jié)進(jìn)行一次評審。每個人都帶著問題來聽，沒問題的地方快速過，有問題的地方著重討論確定的方案，這樣就節(jié)省大量時間。
因為都是線上需求管理，遇到問題直接當(dāng)場標(biāo)記，會議后針對標(biāo)記的地方進(jìn)行修改。有記錄，而且還不會遺漏。
第三次評審會，主要對第二次需要修改的地方過一遍，順便加深研發(fā)同學(xué)對需求的理解程度。一般第三次評審會會在第二次評審會的第二天。我們一般選擇第二次在前一天下午，第三次在第二天上午。利用晚上的時間修改需求，這樣就可以節(jié)省項目時間。
緊接著就是第二天下午的項目排期了，會直接在線上工具已經(jīng)拆分好的子任務(wù)上進(jìn)行人員分配，包括開發(fā)人員、測試人員，之后進(jìn)行開發(fā)周期的安排。
在線上管理的目的是：分配好人員后，大家就能自己登錄后看到負(fù)責(zé)的任務(wù)，同時系統(tǒng)也會自動計算出開發(fā)周期。
開發(fā)階段
開發(fā)人員按照每個子任務(wù)的排期時間，在每個需求的時間節(jié)點前完成開發(fā)即可。
在開發(fā)周期內(nèi)會安排幾種會議：
每日晨會：每天早上全員參加，圍繞 昨天進(jìn)度，今日安排，遇到問題 三個話題展開。每人大約幾十秒時間，不討論詳細(xì)解決方案。遇到問題的同事或者需要跟xx對其的人在晨會后 以小組的形式單獨詳細(xì)討論。晨會的目的是做到明確每個人的安排，同步及知道要解決的問題。
每周例會：每周的例會一般安排在周五下午。1個小時左右，主要同步項目整體進(jìn)度，集中解決規(guī)則及制度性的問題。
臨時會議：一般遇到開發(fā)過程中的重大問題，需要即可解決的，才會組織臨時會議。一般是問題的干系人及老大們參加。
分享會議：每周會安排一次項目成員的分享會，由一個人準(zhǔn)備，分享自己的所聞所感。建立團(tuán)隊間樂于分享的友好氛圍。
開發(fā)階段，會項目的管理主要是線上工具，同步及溝通的工具一般都是線上管理平臺及在線聊天工具。因為我們都在一起辦公，遇到問題吼一聲，人就過去了。
測試階段
測試同事會提前根據(jù)需求編寫測試用例，測試用例也會在開發(fā)前進(jìn)行評審。測試用例會更新到線上工具，讓每個人都能看到。測試時也會根據(jù)評審的用例進(jìn)行，防止帶入主觀判斷。碰到的測試問題也會自動提交到bug池，關(guān)聯(lián)給對應(yīng)的開發(fā)人員，確保不遺漏bug修改。
因為創(chuàng)業(yè)公司測試人力少，我們一般都是全員找bug，可以設(shè)置一些有獎活動。比如誰找的bug多，誰就可以獲得獎勵。
上線階段
當(dāng)所有任務(wù)測試 完成后，即可上線。上線前產(chǎn)品、運營都需要列出對應(yīng)的負(fù)責(zé)內(nèi)容。建立checklist，逐一檢查是否有遺漏問題。
一般版本是否上線會由測試郵件發(fā)布測試質(zhì)量報告，并提出是否可以上線的建議，產(chǎn)品會根據(jù)郵件反饋進(jìn)行判斷是否可以上線。這樣既有了雙保險，由能一封郵件就完成上線同步工作，提高上線效率。
除了研發(fā)團(tuán)隊外，公司還將運營和商務(wù)也劃歸到項目中統(tǒng)一管理。為了讓各部門信息互相同步，讓技術(shù)同學(xué)了解業(yè)務(wù)幫助他們更好基于業(yè)務(wù)層面進(jìn)行開發(fā)，讓業(yè)務(wù)同學(xué)更了解技術(shù)難處，能提出更加合理的需求，用開發(fā)的語言跟開發(fā)同事溝通。
以上是從創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的實戰(zhàn)項目總結(jié)出來的創(chuàng)業(yè)公司項目管理流程，并不一定適用于每一家創(chuàng)業(yè)公司，但其中一些方法不論是大公司還是小公司都可以嘗試使用。
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