創(chuàng)業(yè)初期如何組建團(tuán)隊(duì)
創(chuàng)業(yè)初期如何組建團(tuán)隊(duì)
建立一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是很重要的，在創(chuàng)業(yè)初期我們是怎么建立團(tuán)隊(duì)的呢。小編給大家整理了關(guān)于創(chuàng)業(yè)初期如何組建團(tuán)隊(duì)，希望你們喜歡!
創(chuàng)業(yè)初期如何組建團(tuán)隊(duì)
一、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的篩選。
1、明確創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的方向，找志同道合者，最好是比較了解、值得信賴的對(duì)象。
2、找適合創(chuàng)業(yè)的對(duì)象：有創(chuàng)業(yè)興趣、激情和行動(dòng)力;不浮躁;抗挫折能力、心理承受能力強(qiáng);肯吃苦、有奉獻(xiàn)精神;善于合作;具備預(yù)見能力等。
3、從實(shí)際出發(fā)，根據(jù)創(chuàng)業(yè)的規(guī)模、人員優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，確定人數(shù)、男女比例、年齡層次構(gòu)成。
二、醞釀團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)的章程和創(chuàng)業(yè)文化。
這是組建團(tuán)隊(duì)初始不能忽略的問題。創(chuàng)業(yè)是非常艱辛的，在創(chuàng)業(yè)之始，團(tuán)隊(duì)成員尤其需要有共同的約定和文化理念的引領(lǐng)。一旦約定，大家必須共同遵守、執(zhí)行和維護(hù)，否則很難形成合力。
三、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，利益共享。
創(chuàng)業(yè)需要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，包括財(cái)務(wù)、精神和社會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)。如何承擔(dān)和分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)?要形成基本的共識(shí)，要有一個(gè)明晰的預(yù)案。合理考核、利益共享的分配模式，也要在創(chuàng)業(yè)之始有一個(gè)比較合理的約定，否則在贏利以后容易產(chǎn)生矛盾。對(duì)此，要未雨綢繆。
四、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的分工。
根據(jù)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)、成員優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)，創(chuàng)業(yè)目標(biāo)和具體工作要求，明確每個(gè)成員的責(zé)、權(quán)、利，做到有分有合，各司其職，有條不紊。
五、磨合期問題的處置。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)或多或少、或長(zhǎng)或短要經(jīng)過一個(gè)磨合期。在這個(gè)時(shí)期，經(jīng)過痛苦的“洗牌”， 有的人也許不適合繼續(xù)共同創(chuàng)業(yè)，這時(shí)候一定要下定決心調(diào)整、變更，不能礙于情面，否則會(huì)成為創(chuàng)業(yè)的巨大羈絆，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵永遠(yuǎn)都是：人。
初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)最常見的問題
一、老大去哪兒了?
柳傳志曾經(jīng)說過：“領(lǐng)軍人物好比是阿拉伯?dāng)?shù)字中的1，有了這個(gè)1，帶上一個(gè)0，它就是10，兩個(gè)0就是100，三個(gè)0是1,000。”這句話很好地概括了公司里老大的重要性。表面來看，每一個(gè)初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)都會(huì)有一個(gè)名義上的老大(大部分情況下是CEO)，這個(gè)問題似乎不足為慮。但事實(shí)上，初創(chuàng)公司經(jīng)常出現(xiàn)隱性的老大缺失問題，主要包括下面三種情況：
1、高管不服管，名義老大沒有足夠的威信。老大招聘過來的人大多跟老大是舊識(shí)，這本身并沒有太多問題。然而如果有的團(tuán)隊(duì)成員因?yàn)榉N種原因(例如是老大的老領(lǐng)導(dǎo)或老師)，自認(rèn)為比老大的能力高，發(fā)自內(nèi)心地缺乏對(duì)CEO的尊重，進(jìn)而在團(tuán)隊(duì)溝通和討論的過程中有意無意地體現(xiàn)出自我的優(yōu)越感并散布對(duì)老大的不信任，就會(huì)給團(tuán)隊(duì)管理帶來極大的困難和障礙。在這種情況下，就應(yīng)該明白合伙創(chuàng)業(yè)千萬不能“中國(guó)式合伙”，以太多感情因素和老黃歷的自我認(rèn)知占據(jù)了理性因素本該所在的位置。感興趣的朋友不妨看看俞敏洪最近的發(fā)言稿：《俞敏洪自揭創(chuàng)業(yè)傷疤，股權(quán)分配過程大揭密》，體會(huì)一下老俞當(dāng)初所受的煎熬和各種不容易。
2、公司CEO成為整個(gè)公司的對(duì)立面，成為公司內(nèi)部公認(rèn)的麻煩制造者和公司所有問題的根源。雖然CEO本來就應(yīng)該對(duì)公司的所有問題承擔(dān)責(zé)任，但是如果出現(xiàn)公司“千夫所指”，全部問題都僅僅歸咎于CEO的情況，還是很奇葩的。如果說上一種情況還只是公司個(gè)別高管不服管束，這種情況就是公司上下都缺乏對(duì)CEO的基本敬意。例如，我們投資的幾個(gè)企業(yè)都比較喜歡來自某個(gè)公司的技術(shù)人員，因?yàn)樗麄児こ處煹谋憩F(xiàn)都非常好：技術(shù)過硬，態(tài)度認(rèn)真。理論上來講這樣的企業(yè)應(yīng)該很有前景才對(duì)，為什么大家都到外面尋找機(jī)會(huì)?后來一問，該公司幾乎所有員工眾口一詞，都說公司的技術(shù)氛圍很好，但是CEO是典型的各種不靠譜，缺乏創(chuàng)業(yè)、管理、凝聚人心的基本能力。缺少一個(gè)可以服眾的領(lǐng)袖，這個(gè)企業(yè)的分崩離析只是個(gè)時(shí)間問題。
3、權(quán)分兩半，兩人聯(lián)合創(chuàng)業(yè)、各管一攤。能撐起攤子創(chuàng)業(yè)的人必然都是比較有想法和強(qiáng)勢(shì)的人，那么假如有兩個(gè)這樣的人在一起共同創(chuàng)業(yè)，各管一攤會(huì)怎樣?俗話說，一山難容二虎，兩個(gè)同樣強(qiáng)勢(shì)和同樣能干的人往往難以做到長(zhǎng)期合作與和諧共處。筆者曾經(jīng)投資過兩個(gè)牛人聯(lián)合創(chuàng)業(yè)的公司，兩人在公司內(nèi)的股份差不多大，權(quán)力結(jié)構(gòu)方面也過于平等。這倆牛人一起發(fā)力，三年就把公司做到了能在納斯達(dá)克上市的規(guī)模，而后因?yàn)橐稽c(diǎn)挫折，兩人開始互相抱怨、互掐，最終結(jié)果可想而知……如果有時(shí)光機(jī)器，那么筆者一定會(huì)回到兩人開始創(chuàng)業(yè)的初期，告訴他們：平均不可能永遠(yuǎn)都是最優(yōu)的解決方案，一個(gè)公司還是需要一個(gè)絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者的。
二、股份結(jié)構(gòu)太過分散、平均
在個(gè)人主導(dǎo)創(chuàng)業(yè)的時(shí)代，創(chuàng)始人個(gè)人持有融資之前公司80%以上股份的情況并不罕見。但是隨著聯(lián)合創(chuàng)業(yè)成為了主流，公司股份需要在多個(gè)團(tuán)隊(duì)成員間進(jìn)行分配，CEO的股份占比顯著降低。近期我們AA投資看到的項(xiàng)目中，部分CEO融資之前的股份比例甚至不到35%。
事實(shí)上，從一個(gè)中長(zhǎng)期的角度來看，過于分散、平均的股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)公司可能是隱憂，乃至于成為公司發(fā)展道路上的一個(gè)“暗雷”。我們AA投資建議：融資之前，CEO的股份最好不低于60%。這樣經(jīng)過天使融資后，CEO還能持有公司50%以上的股份比例(細(xì)心的讀者可以反推出來，天使輪稀釋的股份通常不超過20%，所以天使投資是很苦逼的生意)。
初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)中必須推選出明確的領(lǐng)導(dǎo)人(CEO)來做絕對(duì)的大股東。如果創(chuàng)業(yè)初期，大家的貢獻(xiàn)和條件相差不大，建議CEO通過個(gè)人向公司注資的方式獲得更高的股權(quán)。股份上的明顯優(yōu)勢(shì)對(duì)于CEO樹立在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的影響力和話語權(quán)也是很有幫助的。但與此同時(shí)，CEO也不能持有過高的股份比例，需要為創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)留出股份，也為員工和后續(xù)核心成員留出期權(quán)的空間。
三、沒有提前制定好游戲規(guī)則和退出協(xié)定
為什么有的企業(yè)會(huì)“哥們式合伙，仇人式散伙”?
合伙創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，大多是因?yàn)樾市氏嘞?、理念相?而分道揚(yáng)鑣的原因卻可以有很多：有人承諾帶來訂單和資源，拿到股份后就不見人影;有人不適應(yīng)創(chuàng)業(yè)的生活，時(shí)間不長(zhǎng)就退出接著回歸朝九晚五的上班生活去了;有人說得天花亂墜，卻一開始動(dòng)手就被打回原形;還有人雖然能力很強(qiáng)，卻無法和團(tuán)隊(duì)和諧相處。
為了在出現(xiàn)這種窘境時(shí)盡可能地保護(hù)公司和全體股東的利益，創(chuàng)業(yè)之前一定要丑話說在前面，提前簽好退出協(xié)議，明確不同退出情況下的股份處理和轉(zhuǎn)讓相關(guān)條款、機(jī)制。如果創(chuàng)業(yè)之前顧及“兄弟”情面，沒有明確規(guī)定出現(xiàn)問題后的應(yīng)對(duì)和調(diào)整機(jī)制，一旦不利情況發(fā)生，公司和剩余股東將陷于被動(dòng)的境地之中。這就好比結(jié)婚前大家先簽好了離婚協(xié)議，聽起來很傷感情，但可能是對(duì)彼此最好的保護(hù)。
四、團(tuán)隊(duì)背景過于接近
團(tuán)隊(duì)內(nèi)部討論的時(shí)候，如果兩個(gè)人的意見總是一致，說明其中至少有一個(gè)人是多余的、可以去掉。然而在組建初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，不少人卻往往忘記了這一點(diǎn)，組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，一味地根據(jù)喜好和認(rèn)同感吸納團(tuán)隊(duì)成員。
我就經(jīng)?？吹街饕蓡T來自同一個(gè)學(xué)校、同一個(gè)公司、或同一個(gè)地方的公司。過分抱團(tuán)的典型，學(xué)校中是清華，地域中是湖南(你們公司中槍了沒有?^_^)。上周我收到一個(gè)BP，初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)有8個(gè)人，前面7個(gè)都是清華校友，你讓剩下的那個(gè)掛尾的“另類”情何以堪啊?作為清華校友，一方面我也感動(dòng)于我們校友之間的彼此認(rèn)同和凝聚力，但另一方面，我卻不得不為這個(gè)公司擔(dān)心：團(tuán)隊(duì)核心成員的背景太一致，容易形成“核心圈子”，圈子之外的人，能力再?gòu)?qiáng)、位置再高也會(huì)覺得自己是外圍。更重要的是，太封閉的團(tuán)隊(duì)，其生命力和適應(yīng)性是有限的。
我非常喜歡Beyond《光輝歲月》中的這句歌詞：“繽紛色彩閃出的美麗，是因它沒有，分開每種色彩”。我們真心希望每一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)都能夠組建背景多樣化的團(tuán)隊(duì)，有著兼收并蓄、開放、平等、自由的文化。
五、天上掉下個(gè)CXO?
創(chuàng)業(yè)公司只有幾條槍，每一個(gè)人都要獨(dú)當(dāng)一面甚至好幾面，任何一個(gè)人拖后腿都將直接影響整體進(jìn)程，每一個(gè)創(chuàng)業(yè)伙伴都至關(guān)重要。所以務(wù)必要在人選的問題上謹(jǐn)慎再謹(jǐn)慎、斟酌再斟酌，盡最大可能去尋找合適的人選，不能指望天上今天掉下個(gè)CTO，過幾天再掉下來個(gè)COO……隨意地決定一起創(chuàng)業(yè)小伙伴的人選，無疑是一開始就在公司安放了一個(gè)滴滴作響的定時(shí)炸彈。
但是，還是有不少CEO在選擇創(chuàng)業(yè)伙伴的時(shí)候隨意得令人發(fā)指：有人在小區(qū)跑步，認(rèn)識(shí)一個(gè)比較聊得來的鄰居，就不顧對(duì)方的背景、性格、年齡等因素，盡管他完全不懂業(yè)務(wù)，也沒有接觸過行業(yè)，就直接拉過來當(dāng)CXO，這樣的兩人合伙能一起走多遠(yuǎn)?這里的問號(hào)真的需要加粗加下劃線還放大了。還有人不管新公司和原公司的業(yè)務(wù)是否一致，直接從原公司挖來整套人馬，也不考慮考慮這么做是否合適，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)行走江湖會(huì)不會(huì)被自己的員工有樣學(xué)樣呢?
六、貿(mào)然和不熟悉的人一起創(chuàng)業(yè)
很多人都會(huì)糾結(jié)：組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，是尋找知根知底，但是能力、經(jīng)歷、個(gè)性等方面稍有不足的熟人來做創(chuàng)業(yè)伙伴，還是更主動(dòng)地尋找更加合適的隊(duì)員?為了搭建更有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，需要打開視野，在不熟悉的圈子里尋找合適的創(chuàng)業(yè)伙伴。然而，前提是必須在新人正式加入之前就擦亮眼睛仔細(xì)甄選，先進(jìn)行一定的磨合，做到知己知彼。一般來說，如此找到的牛人經(jīng)常是你不熟悉的，那么該怎么辦呢?這就需要提前做好工作，通過多方面的調(diào)查和多次深入溝通來了解你的準(zhǔn)創(chuàng)業(yè)伙伴，以期在最短的時(shí)間內(nèi)達(dá)到彼此之間的熟悉和了解。下面是一些實(shí)際操作的方法：
1、 多談幾次，每次多花點(diǎn)時(shí)間談透，多談業(yè)務(wù)和工作的細(xì)節(jié)。這些年我在不同的企業(yè)中見過不少典型的面霸，他們面試時(shí)表現(xiàn)很好，很能打動(dòng)人，所以往往能拿到不錯(cuò)的職位，但是實(shí)際能力非常一般。其實(shí)這種人也容易分辨，多問業(yè)務(wù)方面的細(xì)節(jié)并聽聽他的回答是否言之有物。只要問問細(xì)節(jié)，南郭先生其實(shí)是很容易原形畢露的;
2、 多場(chǎng)景接觸，比如說一起擼串、喝茶、爬山、打球、打牌、喝酒等，多談點(diǎn)與工作無關(guān)的事情，從不同的場(chǎng)景中來對(duì)創(chuàng)業(yè)伙伴做出綜合判斷。此外，重要合伙人一定要跟對(duì)方的家人或準(zhǔn)家人接觸，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)不僅僅是工作選擇，更是生活方式的選擇，沒有家人的支持是很難堅(jiān)持下去的;
3、 找參謀一起談。這個(gè)參謀可以是團(tuán)隊(duì)中經(jīng)驗(yàn)和閱歷比較豐富的個(gè)人，也可以是你們的投資人。我曾經(jīng)開玩笑說過，投資人就是專業(yè)跟CEO打交道的人。投資人的工作性質(zhì)決定了他們需要跟不同的牛人接觸，閱人無數(shù)之后，自然識(shí)人的能力也會(huì)高一些。事實(shí)上，我們AA投資的投后服務(wù)工作重點(diǎn)之一就是幫已投項(xiàng)目找人或看人;
4、 做背景調(diào)查。背景調(diào)查是很有效的方法，尤其是如果能找到了解對(duì)方情況、眼光犀利且愿意跟你開誠(chéng)布公的人，將會(huì)事半功倍。之所以把這條放到最后，是因?yàn)槟阈枰邆溆们叭N方法，自己排除掉95%地雷的能力;同時(shí)，不是所有情況下都能找到合適的人去做背景調(diào)查。所以，為了能找到合適的創(chuàng)業(yè)合伙人，創(chuàng)業(yè)者需要提前布局，擴(kuò)展人脈。
七、一開始就組建一個(gè)豪華團(tuán)隊(duì)
部分創(chuàng)業(yè)者比較理想化，一開始就想著組建一個(gè)夢(mèng)之隊(duì)。但實(shí)際上，夢(mèng)之隊(duì)往往都是以慘敗收?qǐng)龅?。原因很?jiǎn)單，在創(chuàng)業(yè)初期選擇精益創(chuàng)業(yè)方式可以最大可能地提升生存概率，而反其道而行之則容易加速死亡。初創(chuàng)企業(yè)的資金都很有限，每一分錢都得用到刀刃上，否則天使輪的小幾百萬還不夠半年燒的。因此，初創(chuàng)企業(yè)的人員數(shù)量上不能太多，能滿足基本的需求就可以了，否則會(huì)增加內(nèi)耗，造成不必要的麻煩。
組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，如果過于求全求好，就會(huì)主要出現(xiàn)這兩個(gè)方面的問題：
1、團(tuán)隊(duì)成員的背景過好，超出了公司早期業(yè)務(wù)的需求。我們有時(shí)可以看到一些創(chuàng)業(yè)者在挑選創(chuàng)業(yè)伙伴時(shí)，一定要求是同行業(yè)大企業(yè)的管理層加盟，否則似乎就不夠高大上。然而，習(xí)慣管理大企業(yè)的人，不一定能接地氣，也不一定能挽起袖子親自動(dòng)手，因此開展業(yè)務(wù)不一定就會(huì)如在大企業(yè)那樣得心應(yīng)手。同時(shí)，大企業(yè)管理層的人力成本也不是初創(chuàng)企業(yè)能承擔(dān)的。另外，大家背景都差不多，誰也不會(huì)服誰，在團(tuán)隊(duì)股份比例和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)方面會(huì)增加不必要的內(nèi)耗。當(dāng)然了，如果你自己是雷軍似的人物，本身就比牛人還要領(lǐng)先一大籌，就不需要擔(dān)心這個(gè)問題了。
2、團(tuán)隊(duì)太完善，各種關(guān)鍵、不關(guān)鍵的崗位全部到齊。有的創(chuàng)業(yè)者似乎已經(jīng)被過往從業(yè)經(jīng)歷中的層級(jí)劃分、崗位界定洗腦了：就算公司創(chuàng)立的前半年只是在開發(fā)產(chǎn)品，也提前配備好市場(chǎng)和營(yíng)銷人員。更有甚者，有些做天使融資的團(tuán)隊(duì)，已經(jīng)有CFO了。對(duì)于這種團(tuán)隊(duì)，我們一般都會(huì)保持警惕。
八、引入中看不中用的人
我們?cè)?jīng)見過一些團(tuán)隊(duì)，一眼看去團(tuán)隊(duì)成員的背景非常好，且經(jīng)驗(yàn)和人脈正好是公司業(yè)務(wù)發(fā)展所需求的。但是跟團(tuán)隊(duì)成員細(xì)細(xì)聊過之后，發(fā)現(xiàn)不是那么回事，有些團(tuán)隊(duì)成員的背景看著非常令人印象深刻，但是一聊到業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)就漏洞百出。
大公司里邊難免會(huì)有濫竽充數(shù)之輩，但是對(duì)小公司來說，如果關(guān)鍵崗位請(qǐng)到的是南郭先生，那很有可能是個(gè)災(zāi)難。更有甚者，部分創(chuàng)業(yè)者的商業(yè)模式是2VC(商業(yè)模式有三種，分別是2B、2C、2VC)，為了募資時(shí)談個(gè)好價(jià)錢，明知道是南郭先生也要招進(jìn)團(tuán)隊(duì)。我有一個(gè)在創(chuàng)業(yè)的哥們，一次我去跟他們團(tuán)隊(duì)討論業(yè)務(wù)，出來的時(shí)候我忍不住提醒他高管團(tuán)隊(duì)中有南郭先生。他的反應(yīng)讓我吃驚，他說;“我知道，但是他的背景好，容易獲得投資人的認(rèn)同”。對(duì)此，我是不敢茍同的。我們AA投資在做團(tuán)隊(duì)訪談的時(shí)候，如果發(fā)現(xiàn)有南郭先生，是要亮紅燈的。因?yàn)閺囊环矫鎭砜?，團(tuán)隊(duì)是創(chuàng)業(yè)成功重要的必要條件;另一方面，選人的功夫也是我們考核CEO能力中很核心的一部分，成熟的投資者不會(huì)僅從團(tuán)隊(duì)成員的背景去考慮問題。
九、所有成員都是兼職創(chuàng)業(yè)
創(chuàng)業(yè)是一種生活方式，一旦市場(chǎng)的槍聲響起，就要奪命狂奔。創(chuàng)業(yè)的日子里，每個(gè)人都恨不得每天都有48個(gè)小時(shí)。朝九晚五?那是很久很久以前的事情了。
數(shù)年前，還有不少人是先兼職創(chuàng)業(yè)，準(zhǔn)備充分之后再辭職。但是近期，隨著市場(chǎng)環(huán)境的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的步調(diào)加快，如果你看到了一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，只要判斷距離市場(chǎng)的爆發(fā)不會(huì)太遠(yuǎn)，請(qǐng)不要猶豫，盡快全身心投入其中吧。否則，等你覺得自己準(zhǔn)備好了可以創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，沒準(zhǔn)市場(chǎng)上已經(jīng)有上百個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了。
我們?cè)?jīng)見過一個(gè)項(xiàng)目，是BAT里的一個(gè)程序員自己個(gè)人做的App，他的產(chǎn)品比別人領(lǐng)先了大半年推出，在沒有任何宣傳和推廣的前提下獲得了上百萬的用戶，且用戶反饋很不錯(cuò)。但是，最終我們還是沒有投資，因?yàn)樗?jì)劃辭職專職做自己項(xiàng)目的時(shí)候，市場(chǎng)上已經(jīng)有數(shù)個(gè)類似的App拿到了大額融資，且市場(chǎng)占有率已經(jīng)領(lǐng)先于他了。這位童鞋就是典型的因?yàn)榧媛殑?chuàng)業(yè)而錯(cuò)失機(jī)遇的例子。
十、 招來在做人方面有硬傷的人
如果創(chuàng)業(yè)核心成員出現(xiàn)如下的問題，將成為團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)的障礙。
1、 品性有問題的人，這種人不僅自己破壞，還影響整個(gè)公司的文化和氣氛;
2、 太喜歡公司政治的人;
3、 太難以與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行配合的人。
初創(chuàng)企業(yè)，招聘是非常重要的工作，也是創(chuàng)始人需要花大力氣的三個(gè)重點(diǎn)之一(團(tuán)隊(duì)、融資和戰(zhàn)略)。但是招聘是個(gè)技術(shù)活，需要在長(zhǎng)期的工作中練就一對(duì)火眼金睛，并參考本文第六條的4個(gè)建議快速對(duì)候選人做出綜合判斷。
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