適合創(chuàng)業(yè)初期看的書
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適合創(chuàng)業(yè)初期看的書
適合創(chuàng)業(yè)者看的書：勵志類
《世界上最偉大的推銷員》 (美國)奧格·曼狄諾
《卡耐基成功學》(美國)戴爾·卡內(nèi)基
《誰動了我的奶酪》 (美國)斯賓塞·約翰遜
《致加西亞的信》 (美國)阿爾伯特·哈伯德
《魚》 (美國)斯蒂芬·倫丁、哈里·保羅、約翰·克里斯坦森
《沒有任何借口》 (美國)費拉爾·凱普
適合創(chuàng)業(yè)者看的書：思維類
《世界是平的》 (美國)托馬斯·弗里德曼
《藍海戰(zhàn)略》 (韓國)W·錢·金、(美國)勒妮·莫博涅
《長尾理論》 (美國)克里斯·安德森
《第三次浪潮》 (美國)阿爾溫·托夫勒
《財富的革命》 (美國)阿爾溫·托夫勒、海蒂·托夫勒
《聰明的投資者》 (美國)本杰明•格雷厄姆
《未來之路》 (美國)比爾·蓋茨
《競爭大未來》 (美國)普拉哈·拉德、加里·哈黑爾
《引爆流行》 (美國)馬爾科姆·格拉德威姆
《無國界的世界》 (日本)大前研一
適合創(chuàng)業(yè)者看的書：管理類
《追求卓越》 (美國)托馬斯·比特斯、羅伯特·沃特曼
《基業(yè)長青》 (美國)詹姆斯·柯林斯、杰瑞·波拉斯
《從優(yōu)秀到卓越》 (美國)詹姆斯·柯林斯
《卓有成效的管理者》 (美國)彼得·德魯克
《管理：任務、責任、實踐》 (美國)彼得·德魯克
《競爭戰(zhàn)略：分析產(chǎn)業(yè)和競爭者的技巧》 (美國)邁克爾·波特
《競爭優(yōu)勢》 (美國)邁克爾·波特
《營銷管理》 (美國)菲利普·科特勒
《管理工作的性質(zhì)》 (美國)亨利·明茨伯格
《第五項修煉：學習型組織的藝術(shù)與實務》 (美國)彼得·圣吉
《非理性的年代》 (英國)查爾斯·漢迪
《公司再造》 (美國)邁克爾·哈默、詹姆斯·錢皮
《公司精神》 (丹麥)杰斯帕·昆德
《變革的力量：領導與管理的差異》 (美國)約翰·科特
《只有偏執(zhí)狂才能生存》 (美國)安迪·格魯夫
《高效人群的七種習慣》 (美國)史蒂芬·柯維
《跨越鴻溝》 (美國)杰弗里·墨爾
《六西格瑪?shù)牧α俊?(美國)蘇比爾·喬杜里
適合創(chuàng)業(yè)者看的書：傳記類
《杰克·韋爾奇自傳》(美國)杰克·韋爾奇、約翰·拜恩斯
《巴菲特：從100元到160億》 (美國)沃倫•巴菲特
《游向彼岸：英特爾創(chuàng)始人格魯夫自傳》 (美國)安迪·格魯夫
《旁觀者--管理大師彼得·德魯克回憶錄》 (美國)彼得·德魯克
《思想者--查爾斯·漢迪自傳》 (英國)查爾斯·漢迪
《艾柯卡自傳》 (美國)李·艾柯卡、威廉·諾瓦克
《桑迪·韋爾自傳》 (美國)桑迪·韋爾
《勇敢抉擇：卡莉·菲奧莉娜自傳》 (美國)卡莉·菲奧莉娜
《自來水哲學》 (日本)松下幸之助
《飛得更高--孫正義傳》 (日本)井上篤夫
《誰說大象不能跳舞--IBM董事長郭士納自傳》 (美國)郭士納
《門口的野蠻人》 (美國)布萊恩·布洛夫、約翰·希利亞
《摩根財團》 (美國)羅恩·徹諾
《富爸爸窮爸爸》 (美國)羅伯特•T•清崎、莎倫•L•萊希特
《戰(zhàn)勝華爾街》 (美國)彼得·林奇
《商道》 (韓國)崔仁浩
創(chuàng)業(yè)公司股權(quán)分配操作
一、股權(quán)分配的三大原則
創(chuàng)業(yè)如逆水行舟，只有同行者目的明確、方向一致、公平和激勵并存才能成就長遠、穩(wěn)定的關(guān)系。股權(quán)分配就是這么一個落實到“人”的過程， 它的目的不僅要通過“丑話說在前頭”來確立規(guī)則，還要明確公司基因和價值觀、達成股東間的共識。
鑒于創(chuàng)業(yè)公司初期股東和管理層通常是重疊的，暫無須考慮股東與管理層之間的博弈，筆者認為確立股權(quán)分配時需要考慮三個因素，分別是：股東于資源層面的貢獻、股東于公司治理層面的把控以及公司未來的融資造血空間，當然上述三個因素仍有分解的空間，比如資源就可以按出資、投入時間細化，出資又可以按照是貨幣、實物、知識產(chǎn)權(quán)等對公司的價值進一步細化。
二、選擇實繳注冊資本比認繳注冊資本好
雖然2014年3月1日施行的新《公司法》采用認繳注冊資本制，即除非法律、行政法規(guī)以及國務院決定另有規(guī)定外，公司的注冊資本不必經(jīng)驗資程序，由全體股東承諾認繳即可，認繳期限由股東自行約定，但是，這不意味著股東可以“只認不繳”，也不是說注冊資本越高越好。
認繳制下股東的出資義務只是暫緩繳納，股東仍要以認繳的出資額為限為公司的債務承擔責任，若股東為了顯示公司實力，不切實際的認繳高額注冊資本，那么將面臨多重法律風險，例如當債權(quán)人向公司索償時，股東的清償責任也隨之加重，又如公司解散時，股東尚未繳納的出資將作為清算財產(chǎn)，另外也需要考慮稅務風險。
筆者認為，創(chuàng)業(yè)公司要根據(jù)實際情況合理確定注冊資本，選擇實繳并進行驗資，使得“公司”這種企業(yè)形式能夠充分發(fā)揮它的風險隔離效果。
三、股權(quán)分配方案要最終落地于工商登記。
出資是股權(quán)分配的必要依據(jù)，卻非唯一依據(jù)，創(chuàng)業(yè)者最終核算的股權(quán)分配方案往往與出資比例不一致，有些創(chuàng)業(yè)者會采用陰陽協(xié)議的方式，一方面簽署投資協(xié)議固定真實的股權(quán)比例，另一方面按照出資比例完成工商登記。
但是，上述方式的法律風險很大，一旦涉訴，不僅創(chuàng)業(yè)者的股東權(quán)益難以獲得保護，亦會消耗大量的時間成本，導致公司錯失成長良機。筆者認為在此情形下，可考慮采股本溢價方式解決：首先，創(chuàng)業(yè)者之前簽署投資協(xié)議，明確每位創(chuàng)業(yè)者的實際出資和股權(quán)比例;繼而，由創(chuàng)業(yè)者按照確認的股權(quán)比例和換算后的出資額進行工商登記，把股東超出登記出資額的部分計入資本公積金。
四、以公司治理結(jié)構(gòu)保障核心創(chuàng)始人的控制權(quán)
按照我國公司法規(guī)定：
1、在無特別約定時，股東會作出的一般決議需要股東所持表決權(quán)的半數(shù)通過，股東會作出的特別決議如修改公司章程、增加或者減少注冊資本的決議，公司合并、分立、解散或者變更公司形式等，需要股東所持表決權(quán)的三分之二通過;
2、表決權(quán)與股權(quán)比例掛鉤，“但是，公司章程另有規(guī)定的除外。”(以下簡稱“但書”)
結(jié)合實際情況，創(chuàng)業(yè)公司往往有多個創(chuàng)始人，加之股權(quán)眾籌大行其道，核心創(chuàng)始人的持股有可能達不到絕對控股比例(即持股區(qū)間等于或超過公司注冊資本的51%——67%)。此情形下欲保障核心創(chuàng)始人的控制權(quán)，就需要充分利用上述“但書”，將表決權(quán)與持股比例分開來，并以公司章程的形式予以落實。
五、期權(quán)池還是由核心創(chuàng)始人代持的好
對創(chuàng)業(yè)公司來說，預留期權(quán)池不是新鮮話題。財大氣粗是創(chuàng)業(yè)公司的目標而非創(chuàng)業(yè)公司的現(xiàn)實，成長性才是創(chuàng)業(yè)公司的核心驅(qū)動，而期權(quán)就是創(chuàng)業(yè)公司所能激勵員工的最重要工具。不少創(chuàng)業(yè)者沒有重視期權(quán)池的問題，要么在期權(quán)制度尚未建立的前提下早早送出，反而引發(fā)了不少爭議，要么造成了核心股東持股的不必要稀釋。
六、用好有限責任公司的股權(quán)回購條款
對創(chuàng)業(yè)公司來說，股東之間的志同道合尤為重要， 因此股權(quán)分配需要從正向和反向兩個維度進行考慮。即既要從正向保障創(chuàng)業(yè)者同船共濟時的公平和激勵問題，也要從反向考慮某些特殊情形下如創(chuàng)業(yè)者離職退出、離婚、繼承等情形下公司股權(quán)的回收問題。
回購制度是平衡股東退出和公司利益的重要制度途徑，但是公司法對有限責任公司的股份回購是有限制性規(guī)定的(盡管這種規(guī)定在實務中是有爭議的)，因此在設計回購條款時，應注意幾個問題，一是回購條款最好由公司指定的其他股東實施，且應注意回購定價的公平性;二是回購條款的適用范圍能夠涵蓋公司股權(quán)分配的反向所需;三是應將回購條款和股權(quán)轉(zhuǎn)讓制度綜合考慮、糅合設計。
七、創(chuàng)新運用公司法的各項制度
公司法的自治空間是相當寬廣的，創(chuàng)業(yè)者要充分運用股東的章程自治權(quán)，建立適合自己的股權(quán)分配和動態(tài)調(diào)整方案。
比如有些股東愿意“掏大錢、占小股”，那么對此類股東可以配合使用協(xié)議和章程方式將分紅權(quán)、優(yōu)先認購權(quán)、表決權(quán)脫鉤，設計符合各股東需求和長處的股權(quán)結(jié)構(gòu);再如可以借鑒資本工具的思路，運用可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股、清算優(yōu)先權(quán)等思路做股權(quán)分配設計。
綜上，筆者認為，創(chuàng)業(yè)公司的股權(quán)分配本質(zhì)上并不復雜，但創(chuàng)業(yè)者確實應該給予相當?shù)闹匾?。若能在前期花費少量時間把相關(guān)問題理順，是能起到事半功倍的效果，助力公司的良性發(fā)展。
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