華為董事長任正非的創(chuàng)業(yè)故事_任正非的業(yè)故事(2)
12 月，首批3臺BH-03交換機包裝發(fā)貨。
事后員工獲悉，公司已經(jīng)沒有現(xiàn)金，再不出貨，即面臨破產(chǎn)。
可是到1992年，華為的交換機批量進入市場，當年產(chǎn)值即達到1.2億元，利潤則過千萬，而當時華為的員工，還只有100人而已。
這樣的成長速度，是屬于那個時代的。
從此，華為像一匹來自深圳的狼，撲進了這個正在高歌猛進的行業(yè)。
事實上，最初抓住交換機機遇的不僅僅是華為，當時通信制造領域勢頭最好的四家企業(yè)，巨龍通信、大唐電信、中興通訊、深圳華為被并稱為“巨大中華”。
1998年，華為銷售收入89億元，規(guī)模最小的大唐也達到了9億元。
這其中除了華為之外，其他三家全部都是國有企業(yè)。華為能夠在跨國企業(yè)和國有企業(yè)之中異軍突起，有人說華為靠的是客戶關系和價格優(yōu)勢。
有趣的是，1994年任正非在內(nèi)部講話中曾經(jīng)提到，“在當前產(chǎn)品良莠不分的情況下，我們承受了較大的價格壓力，但我們真誠為用戶服務的心一定會感動上帝，一定會讓上帝理解物有所值，逐步地緩解我們的困難。
”所以，如果當時讓任正非來總結華為能夠突圍的原因，他一定會說是因為華為身上的狼性文化——敏銳的嗅覺、不屈不撓、奮不顧身的進攻精神、群體奮斗。
這一說法在華為內(nèi)部員工之間的認同度也很高。
事實上這三點是狼在廝殺中成功的特性，轉(zhuǎn)用到企業(yè)的競爭中，的確形成了一種不可思議的力量，在一定程度上保證了華為在初創(chuàng)時期的成功和發(fā)展。
然而狼性文化的另一方面，卻是咄咄逼人不擇手段，這些在初創(chuàng)時期能夠被看作是激情和生機的粗糙的東西，等企業(yè)發(fā)展到一定階段，就會凸顯成為不和諧的聲音。
2000年以后，任正非就很少提狼性這個詞。
在此之前，他做了兩件事，從這兩件事可以看到，當華為站到“巨大中華”的首位的時候，任正非想的就不僅僅是企業(yè)的生存和賺錢問題了，他心里的規(guī)劃開始變得宏大。
為此他不惜親自動手磨礪自己曾經(jīng)摯愛的“狼性”。
三
任正非首先定下的是國際化策略。
在國內(nèi)市場依靠“從農(nóng)村包圍城市”的傳統(tǒng)軍事戰(zhàn)略而站穩(wěn)腳跟之后，任正非卻很快認識到，將來不會有僅僅依靠區(qū)域市場生存的電信設備商，所有的電信設備商都必須是國際標準化的。
從1996年，華為就開始了國際化布局。
起初，這是一個無異于癡人說夢的計劃，民族通信企業(yè)華為擁有什么優(yōu)勢?資金、品牌還是技術?在國內(nèi)市場還沒有能夠搶下一線城市的山頭，如何去敵人的勢力范圍搶飯碗?任正非說這是出于一種軍人天生對于危險的警惕和危機意識，讓他做出了這個決定。
他也知道在那個時候，華為在國際市場上就是一個徹頭徹尾的nobody(無名小卒)，一切都要從零開始，而從艱難生活走過來的任正非，在這件事情上愿意大手筆地投入。
從1996年到2000年，華為以瘋狂參加國際電信展的方式來給自己制造品牌和知名度。
它還推出“東方絲綢之路”、“東方快車”等品牌計劃讓國際客戶來熟悉陌生的華為。
另一件事，是1997年任正非參觀美國IBM之后，意識到華為與國際一流企業(yè)在管理上的差距，決定要向IBM學習。
他的學習不是掛在嘴上或者買幾本《大象為什么會跳舞》這么簡單。
1998年，華為與IBM合作項目“IT策略與規(guī)劃”正式啟動，內(nèi)容是規(guī)劃和設計華為未來3-5年需要開展的業(yè)務流程和所需的IT支持系統(tǒng)，包括集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應鏈、IT系統(tǒng)重整和財務四統(tǒng)一等八個項目。
為此，僅顧問費一項，華為的投入每年就在5000萬美元，再加上其他費用，據(jù)統(tǒng)計華為為了業(yè)務流程變革所付出的代價，高達10億元。
但是，這成為了華為后來在國際化道路上能夠走得順利的基礎。
《華為的世界》一書中提到，摩托羅拉中國區(qū)總裁高瑞彬曾經(jīng)判斷華為依靠小米加步槍的競爭優(yōu)勢不可能維持下去。
讓華為人自己津津樂道的快速反應——哪里出問題就第一時間趕到現(xiàn)場并想辦法解決的情況，在跨國公司看來卻是企業(yè)管理和制造不規(guī)范的體現(xiàn)。
“改來改去，各地的版本差異越來越大，將來設備升級的時候可能一團糟。
現(xiàn)在華為反應迅速是因為接觸面小，將來在全球市場發(fā)展，現(xiàn)在的這套適合中國情況的機制，還能保證華為同樣反應迅速嗎?”
任正非以高昂的學費請入IBM，就是為了解決這個問題。
在企業(yè)發(fā)展勢頭極好，一切看起來正昂首闊步走在正軌上的時候，讓一群穿著背心短褲和片兒鞋跑得飛快的土狼們穿上西裝革履邁起整齊劃一的步子，是一件讓人憋氣的事。
任正非強大的個人意志力在這件事上發(fā)揮了極大的作用，他幾乎是用一種不分青紅皂白的命令方式將集成化流程變革強推下去。
到現(xiàn)在，華為對這一次變革的評價是，因為有了集成產(chǎn)品開發(fā)和集成供應鏈，華為才能夠與世界頂級的電信運營商以同一種語言進行溝通。
做了品牌國際化和管理國際化兩手準備之后，華為的國際化擴張道路才算真正進入跑道，而這一起跑，就是加速度的。
到2008年，華為取得了233億美元的合同銷售額，其中海外銷售占比達75%，與此同時，華為2008年全年納稅總額高達120億元。
2004-2008年，華為合同銷售額從56億美元快速上升至233億美元，海外銷售占比從43%上升至75%，年均增速高于40%。
1994年，站在國境之南的任正非說了一句志懷高遠的話，他說：“將來電信設備市場將會三分天下，西門子、阿爾卡特和華為。
”他沒有說將來有多遠，不過到2009年，華為在愛立信、諾基亞-西門子和阿爾卡特-朗訊之后，名列世界第四大電信設備制造商。
而曾經(jīng)創(chuàng)造輝煌業(yè)績的北電已經(jīng)申請破產(chǎn)保護，摩托羅拉也岌岌可危，市場份額下滑到只有4%。
四
華為在任正非每隔三五年就階段性地宣布冬天到來的警示中，頻頻取得接近50%的業(yè)績增長，并把2009年的銷售目標，定在了300億美元。
對于華為來說，值得慶幸的是從成立第一天開始，它就緊守著這個在中國具有高度成長性的行業(yè)，從未離開。
隨著3G的啟動，可以想象這個市場還將繼續(xù)延續(xù)它的繁榮。
或許更值得慶幸的是，企業(yè)創(chuàng)始人任正非一直像一個軍人一樣，保持著高度的警惕和對市場的敏銳。
盡管他脾氣暴躁，對企業(yè)進行一種高壓式的軍事化管理;盡管他個性低調(diào)，從內(nèi)部流傳出來的講話充滿了屬于上一個時代的軍事術語;盡管他被人指責所謂的國際化管理只是深圳總部一小撮人的事，一線員工仍然似餓狼一般，頻頻以地獄式報價來擾亂市場……是的，任正非是一個充滿缺點的企業(yè)家，低調(diào)平添他的神秘，不愛出鏡不妨礙他成為被提及概率最高的企業(yè)家。
華為或許也是一個充滿缺點的企業(yè)，因為狼性而樹敵眾多，因為任正非說自己不是上市公司只需要對政府負責而使得公眾對這家企業(yè)充滿了種種揣測和猜疑。
充滿矛盾的企業(yè)和企業(yè)家，是中國民營企業(yè)發(fā)展道路上必不可少的元素，或許矛盾的不是他們，而是這塊讓他們生長的土地。
任正非只占華為1%的股份，段永基曾經(jīng)擔心有一天他會不會因此而被人趕下臺，而任正非的回答是，如果這一天到來了，說明華為成熟了。
個真正的企業(yè)家，不能只靠膽大妄為東奔西撞，也不可能是在學院的課堂里說教出來的。他必須在市場經(jīng)濟的大潮中摸爬滾打，在風雨的錘煉中長大。
任正非的業(yè)故事：兩萬元神話
創(chuàng)立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。此時，國內(nèi)在程控交換機技術上基本是空白。任正非敏感地意識到了這項技術的重要性，他將華為的所有資金投入到研制自有技術中。此次孤注一擲沒有讓任正非失望——華為研制出了C&C08交換機,由于價格比國外同類產(chǎn)品低2/3,功能與之類似，C&C08交換機的市場前景十分可觀。成立之初確立的這個自主研制技術的策略，讓華為冒了極大的風險，但也最終奠定了華為適度領先的技術基礎，成為華為日后傲視同業(yè)的一大資本。
但是，當時，國際電信巨頭大部分已經(jīng)進入中國，盤踞在各個省市多年，華為要與這些擁有雄厚財力、先進技術的百年老店直接交火，未免是以卵擊石。最嚴峻的是，由于國內(nèi)市場迅速進入惡性競爭階段，國際電信巨頭依仗雄厚財力，也開始大幅降價，妄圖將華為等國內(nèi)新興電信制造企業(yè)扼殺在搖籃里。
熟讀毛澤東著作的任正非，選擇了一條后來被稱之為“農(nóng)村包圍城市”的銷售策略——華為先占領國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農(nóng)村市場，步步為營，最后占領城市。
電信設備制造是對售后服務要求很高的行業(yè)，售后服務要花費大量人力、物力。當時，國際電信巨頭的分支機構最多只設立到省會城市以及沿海的重點城市，對于廣大農(nóng)村市場無暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業(yè)的優(yōu)勢所在。另外，由于農(nóng)村市場購買力有限，即使國外產(chǎn)品大幅降價，也與農(nóng)村市場的要求有段距離，因此，國際電信巨頭基本上放棄了農(nóng)村市場。
事實證明，這個戰(zhàn)略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長足發(fā)展，培養(yǎng)了一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發(fā)團隊，積蓄了打城市戰(zhàn)的資本。因此，在當年與華為一樣代理他人產(chǎn)品的數(shù)千家公司，以及隨后也研制出了類似的程控交換機的中國籍新興通信設備廠商紛紛倒閉的時候，華為在廣大的農(nóng)村市場“桃花依舊笑春風”。
任正非是一個危機意識極強的企業(yè)家，當華為度過了死亡風險極高創(chuàng)業(yè)期，進入快速發(fā)展軌道的時候，他已經(jīng)敏感地意識到了華為的不足。
1997年圣誕節(jié)，任正非走訪了美國IBM等一批著名高科技公司，所見所聞讓他大為震撼——他第一次那么近距離，那么清晰地看到了華為與這些國際巨頭的差距。任正非回到華為后不久，一場持續(xù)五年的變革大幕開啟，華為進入了全面學習西方經(jīng)驗、反思自身，提升內(nèi)部管理的階段。這個“削足適履”的痛苦過程為華為國際化作了充分準備。
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