有關(guān)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略分析論文范文(2)
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有關(guān)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略分析論文范文篇二
論文摘要：首先介紹TCL集團(tuán)及旗下彩電業(yè)務(wù)的最新情況;接著簡(jiǎn)單闡述TCL彩電進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略;然后通過(guò)具體分析其針對(duì)印度家電產(chǎn)品消費(fèi)特性進(jìn)行品牌攻略、產(chǎn)品攻略、渠道攻略、促銷(xiāo)攻略、價(jià)格攻略，從而來(lái)反應(yīng)TCL彩電如何進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng);同時(shí)，也通過(guò)分析TCL兼并歐洲某知名品牌彩電業(yè)務(wù)來(lái)分析其進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，并且也進(jìn)一步闡述與并購(gòu)有關(guān)的問(wèn)題及原因，最后針對(duì)這些問(wèn)題提出解決對(duì)策。
1TCL集團(tuán)及旗下彩電業(yè)務(wù)
1.1TCL集團(tuán)
TCL即TheCreativeLife三個(gè)英文單詞首字母的縮寫(xiě)，意為創(chuàng)意感動(dòng)生活。
TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立于1981年，是中國(guó)最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營(yíng)的消費(fèi)類(lèi)電子企業(yè)集團(tuán)之一，旗下?lián)碛腥疑鲜泄荆篢CL集團(tuán)(SZ.000100)、TCL多媒體科技(HK.1070)、TCL通訊科技(HK.2618)。目前，TCL已形成多媒體、通訊、家電和泰科立部品四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，以及房地產(chǎn)與投資業(yè)務(wù)群，物流與服務(wù)業(yè)務(wù)群。
經(jīng)過(guò)近三十年的發(fā)展，TCL借中國(guó)改革開(kāi)放的東風(fēng)，秉承敬業(yè)奉獻(xiàn)、銳意創(chuàng)新的企業(yè)精神，從無(wú)到有，從小到大，迅速發(fā)展成為中國(guó)電子信息產(chǎn)業(yè)中的佼佼者。1999年，公司開(kāi)始了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的探索，在新興市場(chǎng)開(kāi)拓推廣自主品牌，在歐美市場(chǎng)并購(gòu)成熟品牌，成為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中的領(lǐng)頭羊。
在發(fā)展壯大中，TCL確立了在自主創(chuàng)新方面的優(yōu)勢(shì)和能力：在TCL誕生了中國(guó)第一臺(tái)免提式按鍵電話、第一臺(tái)28寸大彩電、第一臺(tái)鉆石手機(jī)、第一臺(tái)國(guó)產(chǎn)雙核筆記本電腦等，很多具有劃時(shí)代意義的創(chuàng)新產(chǎn)品。
2008年TCL全球營(yíng)業(yè)收入384.14億元人民幣，4萬(wàn)多名員工遍布亞洲、美洲、歐洲、大洋洲等多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。在全球40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)，銷(xiāo)售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩電及TCL、Alcatel品牌手機(jī)。2008年TCL在全球各地銷(xiāo)售超過(guò)1436萬(wàn)臺(tái)彩電，1370萬(wàn)部手機(jī)。
TCL集團(tuán)旗下主力產(chǎn)業(yè)在中國(guó)、美國(guó)、法國(guó)、新加坡等國(guó)家設(shè)有研發(fā)總部和十幾個(gè)研發(fā)分部。在中國(guó)、波蘭、墨西哥、泰國(guó)、越南等國(guó)家擁有近20個(gè)制造加工基地。
2008年TCL品牌價(jià)值達(dá)408.69億元人民幣(59.5億美元)，蟬聯(lián)中國(guó)彩電業(yè)第一品牌。
未來(lái)十年TCL將繼續(xù)構(gòu)建融設(shè)計(jì)力、品質(zhì)力、營(yíng)銷(xiāo)力及消費(fèi)者洞察系統(tǒng)為一體的“三力一系統(tǒng)”，將TCL打造成中國(guó)最具創(chuàng)造力的品牌。
1.2TCL彩電最新情況
2009年3月26日消息，TCL多媒體(HK1070)于25日下午公布了2008年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，其實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入229.31億元，銷(xiāo)售彩電1,436.6萬(wàn)臺(tái)，其中液晶電視銷(xiāo)售大增，至418.4萬(wàn)臺(tái)。
2008年TCL多媒體銷(xiāo)售彩電1,436.6萬(wàn)臺(tái)，占全球市場(chǎng)份額5.9%，位列全球第五大電視生產(chǎn)商。其中，液晶電視銷(xiāo)量增長(zhǎng)迅速，同比大幅增長(zhǎng)233.1%至418.4萬(wàn)臺(tái),市場(chǎng)份額從2007年全球第13位提高到2008年第8位，為提升主營(yíng)業(yè)務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
TCL多媒體表示，公司業(yè)績(jī)平穩(wěn)增長(zhǎng)的主要原因在于公司主營(yíng)業(yè)務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升以及風(fēng)險(xiǎn)控制、運(yùn)營(yíng)效率的改善。報(bào)告期內(nèi)，TCL多媒體在中國(guó)市場(chǎng)共售出電視機(jī)684.8萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)份額達(dá)到17.1%，連續(xù)五年保持國(guó)內(nèi)市場(chǎng)領(lǐng)先地位。其中，受益于“家電下鄉(xiāng)”及刺激內(nèi)需經(jīng)濟(jì)政策，國(guó)內(nèi)其液晶電視銷(xiāo)量較去年同期增長(zhǎng)84.6%。
北美市場(chǎng)方面，盡管受到消費(fèi)意愿萎縮和信貸危機(jī)的影響，但消費(fèi)結(jié)構(gòu)的改變以及TCL大屏幕型號(hào)產(chǎn)品價(jià)格下調(diào)刺激了LCD電視需求的快速增長(zhǎng)。
此外，新興市場(chǎng)受到此次金融危機(jī)的波及，產(chǎn)品銷(xiāo)量有所放緩。TCL多媒體表示，未來(lái)公司在新興市場(chǎng)將關(guān)注客戶結(jié)構(gòu)、目標(biāo)和市場(chǎng)定位等基本策略，利用國(guó)內(nèi)生產(chǎn)基地的垂直整合調(diào)整成本結(jié)構(gòu)，并發(fā)揮產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)，致力于提高公司在該市場(chǎng)的市場(chǎng)份額。
2TCL彩電國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略
2002年李東生提出了TCL的國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略：依托全國(guó)大市場(chǎng)，將在國(guó)內(nèi)具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的彩電項(xiàng)目，作為拓展國(guó)際市場(chǎng)的突破口;在發(fā)展中國(guó)家投資建廠，推廣自有品牌TCL產(chǎn)品;在發(fā)達(dá)國(guó)家做OEM、ODM業(yè)務(wù)或兼并重組當(dāng)?shù)刂放?，開(kāi)展國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)。
在這一發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，TCL彩電先在印度投資建廠，然后，借助國(guó)外品牌進(jìn)入歐洲市場(chǎng)、美國(guó)市場(chǎng)。2000年,TCL憑借其核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新能力一舉進(jìn)入印度市場(chǎng)。隨后，TCL在印尼、菲律賓也成立了分公司;陸續(xù)在新加坡、印尼、菲律賓、文萊以及緬甸等地建立了生產(chǎn)基地;在俄羅斯、美國(guó)、南非、南美等國(guó)家和地區(qū)建立了銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)或設(shè)立商務(wù)代表處;產(chǎn)品銷(xiāo)往30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，取得了良好的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。
3TCL彩電進(jìn)軍海外市場(chǎng)
1999年開(kāi)始，TCL公司開(kāi)始了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的探索，將其觸角勇敢地伸向了印度這一新興市場(chǎng)。時(shí)至今日，TCL已獲得了可喜的成就。
印度擁有為數(shù)眾多的世界級(jí)富翁，孟買(mǎi)也擁有超過(guò)五百萬(wàn)人的亞洲最大貧民窟，出口大量的初級(jí)資源鐵礦石的同時(shí)也出口數(shù)百億美元的軟件，還有伴隨著連續(xù)多年8%左右的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率，工薪階層實(shí)在地享受著經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來(lái)工資不斷提升，兩億多的中產(chǎn)階層既是社會(huì)的穩(wěn)定支柱也是社會(huì)的主流消費(fèi)群體，還有九億多農(nóng)民在印度政府發(fā)動(dòng)的三次農(nóng)業(yè)革命中獲得了巨大的收益。這是一個(gè)多么誘人的潛力市場(chǎng)。歸屬不同宗教、不同等級(jí)、不同區(qū)域、不同經(jīng)濟(jì)地位的印度消費(fèi)者在消費(fèi)行為上體現(xiàn)出了鮮明的消費(fèi)風(fēng)格，其區(qū)域消費(fèi)差異特性遠(yuǎn)甚于中國(guó)市場(chǎng)。
3.1TCL彩電進(jìn)入印度市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)攻略——以此反應(yīng)其進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)的戰(zhàn)略
3.1.1品牌攻略——貼近消費(fèi)者
印度家電消費(fèi)者很關(guān)注產(chǎn)品的價(jià)格和質(zhì)量，但是一旦認(rèn)可了某個(gè)家電品牌，就會(huì)毫不猶豫地去購(gòu)買(mǎi)該品牌，并且他們有很強(qiáng)的從眾心理和口碑效應(yīng)。
TCL彩電利用當(dāng)?shù)孛襟w加大對(duì)TCL品牌的宣傳，詳細(xì)介紹TCL的品牌形象。將它定位為一個(gè)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的國(guó)際化品牌，注意宣傳它與LG、Sumsang的質(zhì)量相差無(wú)幾，但價(jià)格大大低于兩者。
在代理商和經(jīng)銷(xiāo)商的店面投放大量的InshopBranging等廣告宣傳資料。根據(jù)店面的大小重新設(shè)計(jì)TCL展柜，加大了TCL產(chǎn)品陳列和店內(nèi)品牌建設(shè)。并且說(shuō)服店主加強(qiáng)對(duì)TCL品牌的宣傳。繼續(xù)贊助印巴板球賽等印度人喜聞樂(lè)見(jiàn)的體育賽事，提高了品牌的知名度。
3.1.2產(chǎn)品攻略
綁定消費(fèi)者品牌營(yíng)銷(xiāo)做足以后，產(chǎn)品的推廣自然就水到渠成。TCL為確保品牌與產(chǎn)品相得益彰，在產(chǎn)品策略上充分考慮到了以下幾點(diǎn)：
增加產(chǎn)品的規(guī)格，延伸產(chǎn)品的深度。TCL在推出普平、21A21H、21D08I、21D08D、DP21125等彩電后，增加了新規(guī)格的音箱電視。新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)是基于充分的市場(chǎng)調(diào)研基礎(chǔ)上作出的，同時(shí)講究質(zhì)優(yōu)價(jià)廉。
增加產(chǎn)品的核心功能和服務(wù)。在彩電方面提高產(chǎn)品的音效，改善音質(zhì)，減少應(yīng)用性不強(qiáng)的附加功能，降低產(chǎn)品的成本和價(jià)格。提高產(chǎn)品的可靠性和安全性：解決印度農(nóng)村電力不穩(wěn)的問(wèn)題，配合推出各種電器穩(wěn)壓器和調(diào)節(jié)器，結(jié)合印度當(dāng)?shù)貧夂驕囟葪l件選用不同材料開(kāi)發(fā)適合該地區(qū)的家電。
完善售后服務(wù)。對(duì)于顧客和經(jīng)銷(xiāo)商的投訴，TCL及時(shí)給予回復(fù)與解決。他們?cè)诮煌ū憷?，集貿(mào)的地方設(shè)立專(zhuān)門(mén)的維修站和代理維修點(diǎn)，提供購(gòu)前咨詢，售時(shí)幫助選購(gòu)，售后跟蹤維修。
LG在印度市場(chǎng)是相當(dāng)?shù)膹?qiáng)大，但并不意味著它是毫無(wú)破綻的，通過(guò)在Prakasam和Khammam市場(chǎng)終端經(jīng)歷的分析，TCL在印度某些三線市場(chǎng)上的作為已經(jīng)對(duì)LG形成了強(qiáng)而有力的挑戰(zhàn)。
搶占LG的廣告地盤(pán)。由于很多經(jīng)銷(xiāo)商的門(mén)店附近都是LG的門(mén)頭和Glowsign，所以TCL動(dòng)之以情，曉之以理勸服經(jīng)銷(xiāo)商用持久性的TCL門(mén)頭和Glowsign替換LG的門(mén)頭，并給予他們適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。TCL方面還主動(dòng)提供WallPainting(刷墻廣告)、TCL的燈箱。在當(dāng)?shù)仉娨暸_(tái)、電影院做TCL片頭廣告，并要求店主將TCL的POP貼畫(huà)張貼到顯著的位置。
搶占陳列空間。通常產(chǎn)品在貨架的位置可以分成高上中下四段，最高端往往是目標(biāo)性商品和有意培養(yǎng)的核心品牌，上段又叫黃金地段，一般陳列銷(xiāo)售好的和利潤(rùn)空間的商品。但在一些經(jīng)銷(xiāo)商店內(nèi)TCL的彩電擺放不是很顯眼，故TCL要求店主一定要將產(chǎn)品擺在高段和上段的展柜，并且陳列在展柜上的產(chǎn)品觸手可及，標(biāo)簽完整，貨架的POP硬卡一目了然。為突出TCL公司的形象主體、高科技、有實(shí)力的特點(diǎn)，TCL展柜的色彩搭配力求明快、搶眼，對(duì)有條件的店還設(shè)立專(zhuān)門(mén)的展柜，展柜上的產(chǎn)品按照產(chǎn)品的新舊，利潤(rùn)率的高低等做了有規(guī)律的排列。
搶奪經(jīng)銷(xiāo)商。在農(nóng)村的三線市場(chǎng)上，有些經(jīng)銷(xiāo)商陽(yáng)奉陰違，并沒(méi)有主推TCL的產(chǎn)品，導(dǎo)致當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)TCL的銷(xiāo)量毫無(wú)起色，而那些主推TCL的店面銷(xiāo)量卻穩(wěn)步上升。于是TCL對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行威逼利誘，給他們綁定消費(fèi)量，確保他們主推TCL品牌。
3.1.4促銷(xiāo)攻略——本土化
TCL因地制宜采用了本土化的促銷(xiāo)策略。
在印度的三線市場(chǎng)大部分消費(fèi)者是農(nóng)民，由于農(nóng)民消費(fèi)群體文化普遍不高，思維比較簡(jiǎn)單，對(duì)太復(fù)雜的事物接受度較低，所以TCL的促銷(xiāo)活動(dòng)追求簡(jiǎn)單明了，通俗易懂。用于促銷(xiāo)的所有條幅、吊旗、海報(bào)、宣傳單頁(yè)、機(jī)身貼、立牌等都力求簡(jiǎn)單。
對(duì)于農(nóng)村而言，最有效的是電視廣告，TCL加大了在當(dāng)?shù)仉娨暸_(tái)的廣告覆蓋率，全天候的滾動(dòng)播出。抓住印度人喜歡看電影的特點(diǎn)，在當(dāng)?shù)仉娪霸捍虺龊芏郥CL的電影片頭廣告，努力提升了TCL的品牌知名度。
在農(nóng)民收割完莊稼，出售農(nóng)產(chǎn)品以后，TCL不失時(shí)機(jī)的在月底和恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間做促銷(xiāo)活動(dòng)。往各村發(fā)傳單，在小鎮(zhèn)上打橫幅標(biāo)語(yǔ)，進(jìn)行一個(gè)為期5-10天的強(qiáng)勢(shì)促銷(xiāo)。在此期間，TCL公司還提供促銷(xiāo)禮品以資鼓勵(lì)。TCL利用部分經(jīng)銷(xiāo)商廣泛的交際網(wǎng)絡(luò)，到街頭播放廣告短片，放電影等來(lái)吸引顧客。
TCL在進(jìn)行促銷(xiāo)時(shí)配合產(chǎn)品的演示。讓顧客真切感受TCL彩電的震撼音效、良好音質(zhì)以及清晰的畫(huà)面;讓顧客站在啟動(dòng)的空調(diào)前感受自然風(fēng)，健康風(fēng)等。演示產(chǎn)品的功能對(duì)于在品質(zhì)上有所要求的三線消費(fèi)者至關(guān)重要。這一切都要求經(jīng)銷(xiāo)商和Salesboys的配合無(wú)間。
3.1.5價(jià)格攻略——高度靈活化
TCL現(xiàn)階段主要立足于印度的三線市場(chǎng)，肩負(fù)著挑戰(zhàn)LG的重?fù)?dān)，它除了制定相應(yīng)的產(chǎn)品攻略、渠道攻略、促銷(xiāo)攻略外，價(jià)格攻略也十分重要。
靈活地定價(jià)。TCL首先通過(guò)對(duì)LG彩電的價(jià)格和質(zhì)量，自身的價(jià)格和質(zhì)量有一個(gè)全方位的了解后，然后派人員去了解顧客對(duì)價(jià)格的態(tài)度和對(duì)產(chǎn)品的看法，獲得LG的價(jià)目表。最后通過(guò)與LG的比較來(lái)制定相應(yīng)的價(jià)格。TCL在彩電產(chǎn)品的定價(jià)上始終低于對(duì)手LG的定價(jià)。
靈活地調(diào)整價(jià)格。隨著TCL在印度三線市場(chǎng)的不斷滲透和對(duì)LG地盤(pán)的吞噬，產(chǎn)品的價(jià)位隨之有所調(diào)整，所以TCL時(shí)時(shí)刻刻關(guān)注LG的舉動(dòng)，采取有力的攻勢(shì)：一是以變應(yīng)變，降低價(jià)格。針對(duì)LG的降價(jià)迅速作出反映，將自己的價(jià)格始終保持在LG之下。二是以攻為守，提高認(rèn)知的質(zhì)量。面對(duì)降價(jià)的挑戰(zhàn)，公司可以在維持原價(jià)的基礎(chǔ)上，提高產(chǎn)品的價(jià)值。三是推出低價(jià)進(jìn)攻性產(chǎn)品。當(dāng)LG降價(jià)時(shí)，迅速推出低價(jià)產(chǎn)品或推出另一低價(jià)的品牌與其抗衡。
靈活的付款方式。在農(nóng)村三線市場(chǎng)，顧客購(gòu)買(mǎi)家電多以賒欠為主，TCL彩電相應(yīng)的采用以下付款方式：結(jié)算優(yōu)惠——根本在于先貨后款。使用代理銷(xiāo)售，定期結(jié)算、分期付款、貨物與貨款的“上達(dá)下結(jié)”。軟價(jià)格優(yōu)惠——折扣和返利、變相的獎(jiǎng)勵(lì)與附贈(zèng)。對(duì)于三線市場(chǎng)的消費(fèi)者則采取賒賬銷(xiāo)售為主：分銷(xiāo)商給次級(jí)銷(xiāo)商放賬，先提貨后付款，次級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商再給顧客賒賬銷(xiāo)售，顧客只需付產(chǎn)品的首期即可，余下的貨款要求在一定時(shí)期內(nèi)付清。
TCL作為一個(gè)新鮮的品牌進(jìn)入到印度的市場(chǎng)，只要它堅(jiān)持執(zhí)行目前農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略，優(yōu)質(zhì)低價(jià)的產(chǎn)品方針，輔以產(chǎn)品、渠道、促銷(xiāo)、價(jià)格攻略的有機(jī)整合，假以時(shí)日，TCL必將迅速崛起成為印度市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)品牌。
3.2TCL利用兼并當(dāng)?shù)仄放七M(jìn)行國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)——以此說(shuō)明其進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)的戰(zhàn)略
3.2.1TCL與法國(guó)湯姆遜公司合資經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)
湯姆遜公司是法國(guó)最大的電子制造商。2004年1月29日，TCL董事長(zhǎng)李東生與法國(guó)湯姆遜公司首席執(zhí)行官達(dá)哈利簽訂了共同出資成立TCL-湯姆遜電子有限公司的協(xié)議。根據(jù)合同協(xié)議，由TCL國(guó)際占67%的股份，湯姆遜公司占33%的股份。湯姆遜公司的全球彩電業(yè)務(wù)，包括所有的彩電、DVD播放機(jī)的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)及研發(fā)中心，與TCL彩電業(yè)務(wù)合并成TCL-Thomson(TTE)電子有限公司。合資以后，TTE可以利用湯姆遜的品牌效應(yīng)進(jìn)入歐美市場(chǎng)，繞過(guò)歐洲的貿(mào)易壁壘，從而降低了TCL進(jìn)入歐洲市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。而且，由于湯姆遜品牌在歐洲、美國(guó)等主流市場(chǎng)的知名度較高，對(duì)TCL樹(shù)立國(guó)際品牌形象將大有幫助。兩家公司業(yè)務(wù)重組后，除了TCL品牌外，還擁有湯姆遜品牌和面向北美市場(chǎng)的RCA品牌。
對(duì)于TCL來(lái)說(shuō)，選擇湯姆遜公司作為合資對(duì)象，一是因?yàn)闇愤d品牌在歐美市場(chǎng)知名度較高，在背投式電視機(jī)市場(chǎng)，湯姆遜公司處于領(lǐng)先地位;二是因?yàn)闇愤d是全球第二大專(zhuān)利公司，擁有3.4萬(wàn)項(xiàng)專(zhuān)利，研發(fā)能力強(qiáng)大;三是因?yàn)闇愤d公司有經(jīng)驗(yàn)豐富的營(yíng)銷(xiāo)管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)全球的電視機(jī)業(yè)務(wù)，他們的營(yíng)銷(xiāo)管理能力足以彌補(bǔ)TCL國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)的不足。
此外，與湯姆遜公司的合資對(duì)于TCL國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)的意義重大。這是第一次以中國(guó)企業(yè)為主(占股份67%)成立的合資公司。TTE彩電的年銷(xiāo)量將超過(guò)1800萬(wàn)臺(tái)，約占全球彩電市場(chǎng)份額的10%，首次位居世界第一。而且，有望實(shí)現(xiàn)全球供應(yīng)鏈資源整合。TCL在越南、菲律賓、印尼、獨(dú)聯(lián)體國(guó)家都有協(xié)作廠，而湯姆遜在墨西哥、波蘭、泰國(guó)、法國(guó)也有工廠，如果實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈資源整合，TTE將可以跨越美國(guó)、歐洲對(duì)中國(guó)彩電的反傾銷(xiāo)障礙。
3.2.2并購(gòu)后的難題
2004年TCL并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)時(shí),湯姆遜彩電業(yè)務(wù)最大虧損源是北美市場(chǎng),旗下RCA品牌彩電2004年在北美市場(chǎng)虧損達(dá)1.4億美元,而同期湯姆遜歐洲業(yè)務(wù)僅虧損幾百萬(wàn)美元,這使TCL集團(tuán)將精兵強(qiáng)將和絕大部分資源都用以北美扭虧。2004年收購(gòu)?fù)瓿芍?TCL迅速向北美地區(qū)派駐工作組開(kāi)展大規(guī)模重組。當(dāng)時(shí)北美的三個(gè)工廠被縮減至墨西哥一個(gè)工廠,工人人數(shù)也由4000多人精簡(jiǎn)到2500人,同時(shí)還對(duì)采購(gòu)進(jìn)行了全方位的整合。TCL接管后的2005年,虧損便減少至4500萬(wàn)美元。2006年上半年,收購(gòu)后的RCA品牌在北美彩電市場(chǎng)占有率更是上升至10%以上,同比大幅減虧1500萬(wàn)美元,估計(jì)第四季度北美市場(chǎng)將可以全面扭虧為盈。
按下葫蘆浮起瓢,TCL攻下北美,卻沒(méi)想到丟了歐洲!
從2005年下半年開(kāi)始,歐洲彩電市場(chǎng)環(huán)境突然劇烈變化。平板電視取代傳統(tǒng)CRT電視的速度驚人,到2006年上半年歐洲平板電視銷(xiāo)售額已占彩電市場(chǎng)總銷(xiāo)售額79%。但面對(duì)劇變,TCL在歐洲市場(chǎng)卻無(wú)法迅速調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),最終付出了沉重代價(jià),上半年便虧損7.63億元人民幣。
2006年，根據(jù)TCL集團(tuán)股份有限公司半年度業(yè)績(jī)報(bào)告，該公司出現(xiàn)超過(guò)7億元人民幣的虧損。其中集團(tuán)控股子公司TCL歐洲業(yè)務(wù)出現(xiàn)15億元人民幣巨虧。
在巨虧的壓力下，TCL董事會(huì)決定于2006年三季度開(kāi)始對(duì)歐洲業(yè)務(wù)進(jìn)行收縮和重組。然而讓李東生始料未及的是，TCL在重組過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，在歐洲裁員遠(yuǎn)非事先預(yù)料的那么容易。養(yǎng)尊處優(yōu)長(zhǎng)達(dá)半個(gè)世紀(jì)的社會(huì)保障制度不僅使絕大多數(shù)歐洲企業(yè)氣喘吁吁，整個(gè)歐洲實(shí)際上也已經(jīng)不堪重負(fù)。盡管TCL的重組行動(dòng)得到了當(dāng)?shù)毓?huì)和政府的理解、支持，但一些法規(guī)甚至是潛規(guī)則總是讓人無(wú)法繞開(kāi)。按照當(dāng)?shù)貞T例，公司裁員需要取得工會(huì)同意，但是工會(huì)作為保護(hù)工人的組織，要求保護(hù)弱者，老弱病殘都不可以裁，只能先裁年富力強(qiáng)的—而這恰恰是TCL希望保留的員工。因此唯一的辦法是先支付所有人的裁員成本，全部解散，重起爐灶，把有用的員工再雇回來(lái)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，TCL在歐洲共裁員400多人，平均裁員成本超過(guò)每人10萬(wàn)歐元。
沉痛的教訓(xùn)讓TCL全面調(diào)整了國(guó)際化思路。到2007年末，在彩電業(yè)務(wù)上，公司成功完成了對(duì)TCL多媒體歐洲業(yè)務(wù)的重組，結(jié)束了原來(lái)虧損的歐洲業(yè)務(wù)中心，并依托全新的歐洲業(yè)務(wù)平臺(tái)，引入了“無(wú)邊界集中”的經(jīng)營(yíng)模式，在組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)成本、供應(yīng)鏈整合等方面下功夫，從而直接推動(dòng)了歐洲業(yè)務(wù)走出困境;在北美市場(chǎng)，公司采取與關(guān)鍵伙伴結(jié)盟、聚焦價(jià)格、成本控制等一系列措施;而中國(guó)市場(chǎng)則作為公司長(zhǎng)期的利潤(rùn)后盾，一直保持著穩(wěn)定的銷(xiāo)售和毛利水平。
4TCL彩電海外全球化戰(zhàn)略中的問(wèn)題及解決對(duì)策
4.1TCL彩電在進(jìn)軍發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)時(shí)存在的問(wèn)題
4.1.1TCL并購(gòu)目的不明確
海外并購(gòu)是一種對(duì)外直接投資的戰(zhàn)略行為，如果決策人在并購(gòu)前沒(méi)有確定此次并購(gòu)的目的，而是由于偶然的因素對(duì)目標(biāo)企業(yè)產(chǎn)生興趣，或是出于有機(jī)會(huì)就想抓住的心理，或是盲目跟風(fēng)，則容易面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)。
目前，TCL如同我國(guó)很多企業(yè)一樣，在“走出去”時(shí)，缺乏具體可行的目標(biāo)，并購(gòu)目的模糊，最終，出現(xiàn)了事與愿違的情況。
4.1.2TCL缺乏對(duì)目標(biāo)公司的正確評(píng)估
目標(biāo)公司的選擇在整個(gè)收購(gòu)過(guò)程中起著決定性作用。海外并購(gòu)的目標(biāo)公司一般都是連續(xù)虧損，被并購(gòu)方急于剝離的資產(chǎn)或業(yè)務(wù)。從表面上看，國(guó)際市場(chǎng)上的很多“殼公司”的價(jià)格十分劃算，實(shí)際上這是投資銀行精心“包裝”的結(jié)果。所以在收購(gòu)前對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行正確的評(píng)估顯得尤為重要。
4.1.3TCL缺乏并購(gòu)方面的專(zhuān)業(yè)人才
國(guó)際收購(gòu)相當(dāng)復(fù)雜，中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)，人才缺口是全方位的。不僅缺乏淺層的外語(yǔ)人才，還缺乏中層的熟悉海外市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)則的操盤(pán)手人才，以及真正具有國(guó)際化思維，能將企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)在全球視野下進(jìn)行規(guī)范和引導(dǎo)的戰(zhàn)略人才，國(guó)際化人才的缺乏直接影響了企業(yè)在海外拓展時(shí)準(zhǔn)確及時(shí)地做出決策。TCL的海外并購(gòu)缺乏國(guó)際化人才，不少派往國(guó)外的管理人員甚至連英語(yǔ)都不很熟練，資產(chǎn)評(píng)估、技術(shù)、法律、企業(yè)文化等方面的人才更加缺乏，甚至缺乏對(duì)交易有責(zé)任感的高級(jí)管理人員，缺乏在整個(gè)并購(gòu)過(guò)程中制定日程和監(jiān)督進(jìn)程的工作團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人。
4.2解決問(wèn)題的相應(yīng)對(duì)策
4.2.1加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估
對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的選擇是一個(gè)科學(xué)的、嚴(yán)密的分析過(guò)程，應(yīng)盡可能在熟悉的行業(yè)里尋求目標(biāo)，并且選擇具有長(zhǎng)期發(fā)展價(jià)值以及能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的企業(yè)。在并購(gòu)活動(dòng)初期，并購(gòu)公司應(yīng)該對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行全面調(diào)查研究，搜集有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、人員、財(cái)務(wù)、資產(chǎn)和技術(shù)等各方面的信息，對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)內(nèi)容主要有：目標(biāo)企業(yè)客觀環(huán)境的優(yōu)劣、目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍與本企業(yè)是否相似、規(guī)模、是否適中，是否具有一定的發(fā)展?jié)摿σ约翱伤苄?。需要注意的是，并?gòu)企業(yè)在評(píng)估目標(biāo)企業(yè)時(shí)不能只注重其中的一點(diǎn)，要進(jìn)行綜合、全面的考慮
4.2.2快速組建一個(gè)真正穩(wěn)定的和國(guó)際化背景的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)
多年來(lái),盡管TCL集團(tuán)發(fā)展迅速,可其總部至今還沒(méi)有形成真正穩(wěn)定的、具有活力和國(guó)際化背景的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。由于過(guò)往以來(lái),整個(gè)TCL集團(tuán)發(fā)展過(guò)于神速,在管理方面出現(xiàn)了很多的漏洞。那些當(dāng)年在彩電和手機(jī)領(lǐng)域頗有建樹(shù)的領(lǐng)軍人物如胡秋生、萬(wàn)明堅(jiān)等的紛紛辭職或“下課”,為數(shù)不多的有著國(guó)際化職業(yè)背景的吳士宏女士等也早已“好鳥(niǎo)擇良木”,這些重量級(jí)人物與TCL集團(tuán)的“離異”給其各個(gè)產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展造成巨大損失,高層管理人才顯示出青黃不接的現(xiàn)象。TCL集團(tuán)要想在國(guó)際化的進(jìn)程中走得更好,走得更穩(wěn),就應(yīng)該在其管理層面上下足工夫,在短期內(nèi)迅速培養(yǎng)出具有國(guó)際水平和戰(zhàn)斗力的國(guó)際化高層管理團(tuán)隊(duì)。
4.2.3強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)
根據(jù)過(guò)往的經(jīng)驗(yàn),全球企業(yè)重組整合的失敗率為60%,其中最重要的原因是企業(yè)文化背景的差異和企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)風(fēng)格的差異難以消除。而中國(guó)的企業(yè)并沒(méi)有在國(guó)際市場(chǎng)中,戰(zhàn)勝并購(gòu)對(duì)手從而讓對(duì)手心甘情愿接受東方企業(yè)的文化,相反還是并購(gòu)方的企業(yè)文化更加強(qiáng)勢(shì),因此TCL需要在整合的同時(shí),盡快形成東西并重、兼容并收的文化氛圍,以消除并購(gòu)所帶來(lái)的人文阻力。
4.2.4占據(jù)高端平板電視面板資源,提高產(chǎn)品質(zhì)量和科技含量,提升產(chǎn)品形象
目前,TCL集團(tuán)雖然號(hào)稱(chēng)“全球最大的彩電企業(yè)”,但并不是全球最強(qiáng)的彩電企業(yè),尤其在新興的平板電視面板方面沒(méi)有太大優(yōu)勢(shì)。鑒于此,TCL集團(tuán)應(yīng)抓住時(shí)機(jī)練好外功,與國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀的上游平板電視面板廠家聯(lián)手。在內(nèi)功方面,希望TCL集團(tuán)加強(qiáng)對(duì)研發(fā)隊(duì)伍的建設(shè),由于高科技行業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的“保鮮期”比較短,所以研發(fā)上要保持持續(xù)的創(chuàng)新能力而不僅僅是專(zhuān)利的獲取,只有這樣,TCL集團(tuán)才能盡快提高產(chǎn)品質(zhì)量和科技含量,重新提升品牌形象,擴(kuò)大市場(chǎng)份額,并且重點(diǎn)還是先鞏固國(guó)內(nèi)市場(chǎng),只要TCL彩電在國(guó)內(nèi)稱(chēng)王,TCL的國(guó)際化就不怕虧損。
4.2.5追求真正的國(guó)際化-消費(fèi)國(guó)際化,提高核心競(jìng)爭(zhēng)力所
謂國(guó)際化,就是消費(fèi)者的國(guó)際化,而不是產(chǎn)品的國(guó)際化。真正消費(fèi)者的國(guó)際化卻需要管理團(tuán)隊(duì)必須懂得所面對(duì)的客戶,尤其是最終客戶的現(xiàn)在和未來(lái)想要什么,懂得他們的消費(fèi)心理才是關(guān)鍵。TCL占據(jù)中國(guó)彩電業(yè)的霸主地位是基于比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),主要是“速度,效率與成本領(lǐng)先”層面上的內(nèi)容,而世界頂尖企業(yè)則更加重視核心競(jìng)爭(zhēng)力層面的內(nèi)容,即如何“把握,理解并引導(dǎo)消費(fèi)者”。企業(yè)在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)與開(kāi)放的市場(chǎng)中,持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一來(lái)源是客戶價(jià)值,倘若對(duì)客戶價(jià)值缺乏精確的理解和把握,那么形成真正的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力便是一句空談。
5結(jié)論
海外并購(gòu)作為通向全球化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略之一，具有很強(qiáng)的挑戰(zhàn)性。對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，并購(gòu)海外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是中國(guó)企業(yè)迅速占領(lǐng)海外市場(chǎng)，提升技術(shù)水平，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)快速通道，是融入世界經(jīng)濟(jì)的一條捷徑。但海外并購(gòu)并不適用于所有的企業(yè)，這種并購(gòu)成果也不是唾手可得的。中國(guó)企業(yè)需要做的是更多的從自身發(fā)展角度出發(fā)去思考海外并購(gòu)，從實(shí)際出發(fā)，權(quán)衡利弊，絕不可隨波逐流，陷于為并購(gòu)而并購(gòu)的誤區(qū)中。
TCL的未來(lái)如何呢?這點(diǎn)可以從惠普和康柏的合并中,得出一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn):惠普和康柏是在2002年5月宣布合并,目標(biāo)是PC市場(chǎng)的霸主,但是在近四年的合并調(diào)整期間,筆記本和臺(tái)式機(jī)的市場(chǎng)第一一直是戴爾,同時(shí)股票持續(xù)低迷。而經(jīng)過(guò)四年的磨合以及調(diào)整,惠普重新細(xì)化了不同的消費(fèi)群以及產(chǎn)品線,終于在2006年第三季度重新奪回市場(chǎng)第一的寶座。因此,只要TCL走出這個(gè)陣痛期,就能有機(jī)會(huì)成為全球彩電業(yè)的霸主,而當(dāng)TCL從“做大做強(qiáng)”轉(zhuǎn)變成為“做強(qiáng)做大”時(shí),他會(huì)讓世界彩電業(yè)重新劃分疆土。
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