創(chuàng)業(yè)公司市場部組織架構
當今,中國企業(yè)面臨著前所未有的激烈競爭。隨著國家提出的“大眾創(chuàng)業(yè),萬眾創(chuàng)新”的號召及“互聯(lián)網+”新業(yè)態(tài)的推出,許多企業(yè)準備進入轉型期。以下是學習啦小編為大家整理的創(chuàng)業(yè)公司市場部組織架構，一起來看看吧!
創(chuàng)業(yè)公司市場部組織架構篇1
組織結構模型的研究現(xiàn)狀
目前，人們對組織的分析多集中在對組織中人的行為和心理規(guī)律的研究，即組織行為學的研究。它主要包括對組織中個體行為的研究、群體行為的研究，以及組織行為的研究。在組織行為的研究中，雖部分涉及到了對組織結構的分析，但它們的研究重點仍是組織中人的行為和心理特征。
到目前止，人們對組織結構模型分析的重視程度遠不如業(yè)務過程模型，缺乏相關理論和方法，這主要是由下述幾個原因導致的：
(1)在傳統(tǒng)職能式的企業(yè)管理模式下，層級式的組織結構一旦確定并會在很長一段時間內保持不變。由于在這種組織結構中，人與人，人與角色之間的關系是確定的，即下級向上級報告，上級向下級發(fā)布命令，每個職能部門有確定的崗位職責，部門內員工的工作重復且單一，因此對應的組織結構模型穩(wěn)定且僵化。由于企業(yè)中的員工習慣了這種僵化的組織結構模型，因此他們會忽略組織結構模型的合理性，從而更談不上對它的分析。
(2)為提高市場競爭力，企業(yè)開始不斷加強對業(yè)務過程的全面管理。實施過程管理的企業(yè)，其組織結構是有機的、柔性的、和動態(tài)的。但由于目前的組織結構模型多只適用于描述企業(yè)靜態(tài)組織結構，因而難以支持過程的動態(tài)變化。因此，目前不僅缺乏可用于描述動態(tài)或柔性企業(yè)組織結構的模型，而且相應模型合理性分析技術也十分匱乏。
功能型組織結構
功能型組織結構(functional structure)(如下圖)是按照企業(yè)各個單位所執(zhí)行的工作性質來構造的，該組織結構一般根據(jù)人們共同的專門知識、經驗或使用相同的資源而將其組合在一起。對大多數(shù)企業(yè)來說，功能型組織結構有下列職能，如：市場部、財務部、研究與發(fā)展部、人事部等。該組織的優(yōu)點是直線管理，一級對一級負責，責權分明，機制簡化，號令統(tǒng)一，便于統(tǒng)一管理，提高了內部專業(yè)化程度。同時該結構使得決策權掌握在最高層管理者的手中。另外，該組織結構節(jié)省成本，減少人事方面的復雜性，而且中、高層有專人負責。缺點是各個部門橫向聯(lián)系薄弱并導致各個職能的成員注重部門目標而不是企業(yè)的整體目標。若溝通不利則導致部門間的矛盾，并使工作效率受到影響。由于高層負擔較重而忽視戰(zhàn)略問題也是該組織結構的一個不足之處。
多層功能型組織結構
多層功能型組織結構(multi.divisional structure)(如下圖)的企業(yè)是以產品、服務、地理或加工過程等不同的方式組織的。該結構有效地克服了功能型組織結構在解決分散化和多樣化問題時所面臨的困難。該組織結構突出對業(yè)務領域的強調，即將各個分部作為相對獨立的業(yè)務單位來進行管理和控制，便于衡量不同領域的經營情況，能夠使企業(yè)高層關注戰(zhàn)略問題，對提高綜合管理能力有很大的幫助。該結構的缺點是集中化與非集中化不易區(qū)別和把握。由于不同分部有發(fā)展過大的可能性，因此分部間的協(xié)調是一個較為復雜的問題。
矩陣型組織結構
矩陣型組織結構(matrix structure)(如下圖)是由垂直的職能部門和水平的項目饑構結合而成。在該結構中，垂直軸的活動被聚集為功能，附加于垂直形態(tài)的是以產品或專案之劃分為基礎的水平形態(tài)。該組織結構適合于一個建設單位同時進行幾個項目。其優(yōu)點是能夠充分地利用有限的人力資源。由于該組織結構使得決策具有互動性，因此提高了決策質量，激勵效果也很顯著。另外，由于該結構將各種專長的有關人員集合到一起而帶來的便于溝通，因此靈活性與適應性也大大增強。該結構的缺點是雙重領導.人為地增加項目管理的工作環(huán)節(jié)。同時該結構淡化了對優(yōu)先級的考慮，無法對組織內部進行有的放矢地管理;在決策中參與的人員過多，使得決策時間偏長。另外，由于責權不明，使得各個部門沖突顯著。因此，如何處理好集權與分權很重要，特別是負責一個部門的兩個經理發(fā)生沖突時，如何快速地解決沖突顯得尤為緊迫。
產品團隊型組織結構
近年來，出現(xiàn)一種主要的結構創(chuàng)新，即產品團隊結構(productteam tructure)(如下圖)。其具有與矩陣結構相類似的優(yōu)點，但較易運作而且花費較矩陣結構為少,因為此法是將人員組成永久性的跨功能團隊。產品團隊結構如同矩陣結構，工作活動是按產品或專案組區(qū)分，以減少官僚成本及增進管理當局監(jiān)督、控制制造過程的能力，而且并非僅是暫時性的指派至不同專案，如同在矩陣結構中，功能專家是被安置在永久性跨功能團隊內。結果是所伴隨協(xié)調其活動的成本較低于矩陣結構，且其工作報告的關系快速改變?？绻δ軋F隊恰在產品開發(fā)過程開始時即被形成，因此所引發(fā)的任何困難，可提前在其主要的重新設計問題產生前就予以消除，當所有功能從開始就直接投入，設計成本及其后的制造成本均可保持較低的成本。而且使用產品團隊可加速創(chuàng)新及顧客回應，原因是當職權被分散到團隊時，決策可被較快的制定出來。
區(qū)域型組織結構
區(qū)域結構(gergraphic structure)(如下圖)提供較功能結構更多的控制，因為由許多地區(qū)性的層級來完成以前由單一集權階層所執(zhí)行的工作。大型販賣組織，如Neinan Marcus、Dillard Department Stores及walMart，在他們開始建立全國的商店后也快速的轉變成地理結構，因為此類結構在不同區(qū)域的服飾需求下(如在西南日出時穿大衣)可處理不同的需求。同時因為采購的功能維持集權化，中央的組織可以為所有地區(qū)采購。如此公司可達到采購及配銷上的規(guī)模經濟，并降低協(xié)調與溝通的問題。該結構的優(yōu)點是靈活性較強，能夠適應各個地區(qū)的競爭情況，從而使各個利潤中心得到發(fā)展，增進了各個地區(qū)的營銷、財務與生產等活動的有效協(xié)調。該結構的缺點體現(xiàn)在保持整個企業(yè)目標一致性方面存在困難，需要更多的管理人員所帶來的成本消耗，以及某些職能的重復設置，導致了開支的巨大浪費。
組織結構模型案例分析
案例一：雙信息中心式企業(yè)
信息在網絡社會中具有重要作用,溝通方式又對企業(yè)組織結構具有重大影響。因此,應該考慮設立兩個網絡信息中心和復雜而高效的溝通網絡,來突出信息和溝通方式在組織結構模型中的重要地位。企業(yè)內部有一個內部網絡信息中心,外部有一個外部信息中介,它們通過高效的網絡溝通方式交換信息。兩個信息中心外圍是各自的部門或者利益相關者(stakeholder)。該思想充分體現(xiàn)在雙信息中心組織結構模型中(如下圖所示)。
案例二：整車物流聯(lián)盟
整車物流聯(lián)盟的組織結構是由組織單元的性質和單元之間的耦合方式所形成的形態(tài)，組織結構是保證組織單元間進行有效協(xié)作的重要因素。用如下的形式，表示整車物流聯(lián)盟的組織結構的概念模型：
OM=(G，C，T，R，OP)。
其中，G表示整車物流聯(lián)盟需要完成的組織目標的集合;我國整車物流聯(lián)盟的組織目標是整合資源，降低物流成本，快速響應并滿足物流市場的需求。C表示各盟員企業(yè)所具有的物流核心能力的集合;核心能力是響應市場需求所依賴的能力。只有具備這種能力的物流企業(yè)，才有可能成為整車物流聯(lián)盟的成員。如安吉天地具有覆蓋全國的網絡，天津安達具有很高的信息化水平，廣州本田具備鐵路運輸?shù)取?/p>
T表示整車物流聯(lián)盟組織系統(tǒng)中的工作團隊;是一個由能力互補的相關人員(跨專業(yè)人員)組成的小組，該小組成員來自合作伙伴(包括核心企業(yè)和非核心企業(yè))，并以共同的目的、行為目標和工作方法開展工作，成員之間相互負責。R表示整車物流聯(lián)盟組織系統(tǒng)中合作伙伴的關系集;各團隊之間存在的相互關系包括：信息交互、信息共享、合作協(xié)議、柔性決策等。OP表示整車物流聯(lián)盟的重組原則;聯(lián)盟重組是整車物流聯(lián)盟為快速響應物流市場機遇的要求而對自身過程及組織的再設計。
重組原則是建立在組織結構之上的行為約束策略，包括協(xié)作控制策略、沖突調解策略、信息傳遞策略等。
一、組織結構的設計原則
整車物流聯(lián)盟組織結構的設計應遵循一定的原則：
(一)為目標而集成原則
整車物流聯(lián)盟構建的目標是抓住機遇，提高組織在物流市場中的競爭力，以取得和保持領先地位。根據(jù)這個要求，應優(yōu)先對提高聯(lián)盟物流服務技術含量的資源進行整合，以實現(xiàn)聯(lián)盟運營所追求的目標。
(二)創(chuàng)造性及協(xié)調性原則
整車物流聯(lián)盟是一種網絡組織，它能根據(jù)物流市場的具體變化而不斷創(chuàng)新聯(lián)盟結構，這種創(chuàng)新必須有利于組織內各成員之間的協(xié)調工作和信息交流。同時，良好的溝通環(huán)境也有利于成員之間快速的重組。
(三)共享理念原則
對于整車物流聯(lián)盟的長遠利益來說，最重要的是怎么把市場機遇抓住，不斷做大市場，而不是在盯著某一個利益怎么去分配。當然，共擔利潤分配與共擔經營風險是不可分割的。
(四)供需約束原則
物流聯(lián)盟的各方只有在一定的利益平衡和過程約束條件下才能完成某項物流服務任務。因此，整車物流聯(lián)盟的組織應有與之相應的約束機制。
(五)信譽原則
在整車物流聯(lián)盟中，特別要注意加盟各方的信譽，若盟員的信譽等級較高，則它將有更多的機會參與以后的盟約，贏得更多的利益機會。反之則會處于孤立狀態(tài)，失去更多的市場機會。
(六)保密性原則
整車物流聯(lián)盟提供的多為技術含量較高的物流服務，在其組建、運營的過程中，包含著大量的技術傳播及技術轉移的業(yè)務。為了保護技術所有者的權益，無論在組織設計還是組織運行中，均要注意知識產權保護和保密性問題。
二、層次結構的設計
根據(jù)上述所討論的我國整車物流聯(lián)盟的組織模式、組織結構的概念模型以及設計指導原則，分戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術層和支撐層3個層次對整車物流聯(lián)盟組織結構形態(tài)進行描述，如圖1所示。
整車物流聯(lián)盟的層次結構，即，核心企業(yè)群位于戰(zhàn)略層，負責戰(zhàn)略目標的制定以及非核心節(jié)點企業(yè)的選擇等;非核心節(jié)點企業(yè)集合位于戰(zhàn)術層，負責具體物流業(yè)務的操作和執(zhí)行;伙伴關系和合作平臺位于支撐層，他們是整個整車物流聯(lián)盟管理和運作的基礎。
戰(zhàn)略層是由若干需求項目組構成的核心企業(yè)群，核心企業(yè)群由發(fā)現(xiàn)機遇和具有響應機遇的主要核心能力的企業(yè)構成，核心團隊主要負責物流聯(lián)盟組織的建立并控制其運行過程。其最高管理機構是聯(lián)盟協(xié)調委員會，它可能是由核心企業(yè)單獨組成，也可能是由核心企業(yè)與核心節(jié)點企業(yè)合作組成，在我國可由中國汽車物流分會發(fā)起組建聯(lián)盟協(xié)調委員會，聯(lián)盟協(xié)調委員會以核心團隊為主，并吸收由核心團隊提議的其他合作伙伴構成，它主要負責物流聯(lián)盟的協(xié)調工作。該層企業(yè)具有相對或絕對核心能力;中間支撐層是合作伙伴間的合作形式，根據(jù)合作的特點和規(guī)律，可以從核心能力網絡、技術網絡、物流網絡和契約網絡4個方面來建立合作平臺，動態(tài)物流聯(lián)盟的合作平臺是合作機制運行不可缺少的前提條件和運行保障，它是層間溝通和層內溝通的橋梁和紐帶。下層是參與動態(tài)物流聯(lián)盟具體運作項目組的合作伙伴，即非核心節(jié)點企業(yè)，該層企業(yè)具有的是資源性核心能力。這3個層次體現(xiàn)了合作伙伴內從物理實體到動態(tài)聯(lián)盟群之間的多對多的映射關系。在我國的整車物流聯(lián)盟中可選取5大整車物流企業(yè)集群的代表企業(yè)作為核心企業(yè)，在地區(qū)集群的整車物流企業(yè)中選擇非核心企業(yè)組成整車物流聯(lián)盟。
三、組織結構的設計
(一)總體架構
物流聯(lián)盟的組織結構是動態(tài)物流聯(lián)盟的具體實現(xiàn)形式，它由實體網絡和信息平臺共同組成(如下圖所示)。實體網絡是指由節(jié)點企業(yè)構成的企業(yè)網絡，體現(xiàn)了企業(yè)之間的物流網絡關系和組織關系。信息平臺是基于互聯(lián)網的信息共享平臺，它集成了企業(yè)的核心能力網絡、技術網絡、物流網絡和契約網絡，構建信息平臺是實現(xiàn)整車物流聯(lián)盟一體化組織管理的關鍵，組織結構如圖所示。
(二)基于聯(lián)邦模式的組織結構
基于上述考慮，基于聯(lián)邦模式的物流聯(lián)盟組織結構可以由兩層構成，即在宏觀、高層上由核心團隊(Core Team)和聯(lián)盟協(xié)調委員會ASC(Alliance Steering Committee)負責聯(lián)盟內的協(xié)調工作;在微觀、底層上按照工作任務分解(WBS，Work Breakdown Structure)，建立面向橫向流程的集成工作團隊IPT(Integrated Product Development Team)。
創(chuàng)業(yè)公司市場部組織架構篇2
很少有人意識到網易這家公司已經成立19年了。從賣軟件開端，網易弄過門戶，搞過短信，做過游戲……每次轉型都緊跟時代的創(chuàng)業(yè)大流(點擊藍黑字，可了解更多詳情)。
2006年，網易在杭州設立研發(fā)中心，2010年正式投入使用。10年時間里，網易一直在鼓勵公司的內部創(chuàng)業(yè)，也在用扁平化的組織架構推進業(yè)務的競爭力?，F(xiàn)在，網易的游戲，移動互聯(lián)網應用、電商產品、云計算以及其他產品都有了一些不錯發(fā)展。
晚上11點的網易
作為國內較大、資歷較深的互聯(lián)網公司，每天晚上11點，網易大樓仍然燈火通明。最神奇的是，歷經19年，網易仍一直像家創(chuàng)業(yè)公司那樣做新產品。
每個曾在網易工作過的人都對用戶體驗印象深刻，哪怕離開網易后自行創(chuàng)業(yè)，他們都會以自己產品的用戶口碑為之驕傲或羞愧。用戶體驗是網易的價值線，是做一切事情的前提。網易的標準向來不是與競品比較，唯一的標尺是用戶的判斷。
不管在什么樣的階段，什么樣的資本環(huán)境之下，最終決定一個產品或一家企業(yè)能否有更長遠的是：有沒有為用戶提供了別人沒有提供的價值，或者是更快、更好的價值。
除了用戶體驗，執(zhí)行力是所有創(chuàng)業(yè)產品和項目的關鍵，根據(jù)不同業(yè)務，執(zhí)行力有幾大要素：
時機。時機有內外部因素，包括行業(yè)的政策、機會、成熟度，消費者的消費習慣、使用需求、團隊能力、優(yōu)勢與業(yè)務的匹配。典型案例是海淘。網易一直密切關注并籌謀如何進入電商，但直到2014年年底才立項通過。此時的大背景是國家的政策支持和以80后90后為核心的消費升級趨勢。
速度。網易考拉經歷了史上最快的上線，也經歷了兩年時間內從零到一百億的規(guī)模?？雌饋硎謧}促，但網易更相信實踐和真正的市場檢驗，遠比辦公室的討論會更有價值。一個機會同時會被無數(shù)人看到，因此，執(zhí)行速度對于創(chuàng)業(yè)公司是非常關鍵的。
授權，這是網易內部產品成功的重要原因。網易的所有產品都是以獨立一級事業(yè)部的方式扁平存在的，即網易CEO下面有很多個完全獨立存在的事業(yè)板塊。這些事業(yè)部可以完全獨立地決定成本、產品方向以及不同階段的發(fā)展規(guī)劃。
成本。創(chuàng)業(yè)團隊一定要做好準備，怎樣用不可能的成本完成高目標和結果。創(chuàng)業(yè)氛圍高漲，整個行業(yè)的流量與用戶成本水漲船高。有限的用戶規(guī)模、用戶體量下增加并搶占用戶，成本的控制上更需要理性。
網易的內部創(chuàng)業(yè)態(tài)度中，最后是最終結果導向思維。網易不同部門的績效管理理念，都是選用最終結果，而不是一個過程中的結果。比如網易市場部最終考核的是一個移動互聯(lián)網產品的日活，是一個電商產品的銷售額和最終的真實購買用戶。
這種思維一是會讓整個團隊的能力更全面。創(chuàng)業(yè)的過程里有很多待驗證的方向，需要有全面能力的人牽頭驗證。當團隊缺乏這樣的全才時，公司速度、驗證和推進的效率就會被對手超越。二是能避免團隊內部的互相推諉與不必要的扯皮，當所有人都是為最終結果負責時，溝通方向是一致的。
創(chuàng)業(yè)者們都很關注互聯(lián)網產品的營銷。很多時候，創(chuàng)業(yè)者們把新產品推向市場時總會猶豫應該怎么做，應該在不同的階段以什么比例結合。
在網易，市場部扮演的其實是一個銷售的角色，因為需要為最終結果負責：為金融產品的最終交易規(guī)模負責，為電商產品的最終銷售額負責。
互聯(lián)網的營銷團隊里，營銷同樣需要像產品一樣被管理，從前期的認證到后期的優(yōu)化迭代，需要用產品的思路管理。不管怎樣判斷營銷或新產品怎樣搶占用戶，盡量避免營銷變得的低級機械化。因為不管做效果還是品牌，最根本的是用戶心智管理，應該影響的是用戶最終會怎么看你。
一個互聯(lián)網產品，特別是創(chuàng)業(yè)團隊的營銷，也不應該僅僅關注引入用戶這個階段，引入只是基礎。更需要關注的是后續(xù)如何通過已有的產品和用戶引入新用戶，以及用戶在整個產品的生命周期和貢獻價值。
很多創(chuàng)業(yè)團隊做營銷時，會考慮到單一渠道和全渠道的問題。全渠道是肯定要把握的，每個用戶接受信息進行決策的時候，接觸的渠道和信息往往是隨機的。創(chuàng)業(yè)公司斥巨資獲得的關注度和用戶，經常會因為飯桌上一句不好的評價泡湯。在今天這個泛碎片化的信息環(huán)境里，一定要把握全渠道對用戶決策的影響。
一個有效的營銷一定是與產品運營進行鏈條式運作的。團隊如果很分裂，產品運營會只關注自己的事情，市場只會關注外面的工作。這時候就要小心，小心用戶是否是真的基于產品價值引入的，以及產品價值后續(xù)的轉化。
營銷同樣要關注爆款。資金、團隊有限的情況下，與其讓不斷捕捉策劃、熱點，不如專注所有的資源和人力來打造營銷的爆款，盡可能在推廣時縮短時間、加大頻次、更有爆破力。判斷信息傳遞的效應，是信息的傳遞是不是夠有刺破性，包括最終所產生的資源和營銷的組合，在今天是不是更有刺破性。
產品推向市場時，要打造一個什么樣的品牌?今天的消費者跟互聯(lián)網的長時間接觸，很深入，所以他們理性而聰明。因此，相比于一個完美的品牌，他們更喜歡一個真誠的，更像朋友的品牌。
做到真誠，有幾點非常重要：
分寸感。很多產品因為缺乏資源，一味追尋價值觀不完全一致的熱點，比如王寶強事件。應該把握下，作為一個有分寸的品牌應該怎么做。同時要會示弱，沒有人喜歡一個完美無缺的品牌。
傳播上能讓人記住的永遠都是故事。從自己角度出發(fā)，細想每個印象里的完美的傳播，對每一個人，每一個品牌能夠留下印象的，最終都會落實到故事，包括互聯(lián)網名人。
人的包裝。每打造一個品牌時，不論是網易還是創(chuàng)業(yè)公司都會想要不要包裝CEO、產品經理或者創(chuàng)始人。從經驗上看，包裝人永遠是一把雙刃劍，因為人不可能完美無缺。同時被包裝的人也要做好準備，公共的談論和名利肯定會干擾到正常生活。
在互聯(lián)網公司、創(chuàng)業(yè)公司，一個有競爭力的推廣團隊需要：
非螺絲釘式分工。互聯(lián)網的行情日新月異，每一個行業(yè)，每個業(yè)務，每次競爭環(huán)境也天差地別，精細化的分工會錯失很多創(chuàng)新的機會。畢竟，創(chuàng)新往往來自于混亂的邊緣。
快速低代價試風口。在過去兩年，網紅、直播和社群被討論得太多，不做嘗試卻會錯失整個用戶行為的變化。對于創(chuàng)業(yè)團隊來講，一定是關注、嘗試而不是顛覆，不要有機會毀滅你的業(yè)務。過度投入在不完全可控，不完全可以建模、量化推廣上的行為，會比較危險。
整個團隊運轉的效率，包括了解用戶，確定方案，執(zhí)行和讓整個業(yè)務能夠扭轉起來的效率。一個公司的孵化時間永遠是有限的，運轉效率提高，才能有更多的試錯與創(chuàng)新的機會。
創(chuàng)業(yè)公司市場部組織架構篇3
市場策劃部長：xxx
副部長(兼戰(zhàn)略指導)統(tǒng)管市場部：空缺
一、市場部
1、產品組
1)心血管產品線：1名產品經理1名專員。
2)兒科及消化產品線：1名產品經理1名專員。
3)呼吸及咽喉產品線：1名產品經理1名專員。
4)泌尿產品線：1名產品經理1名專員
5)大健康產片線：1名產片經理1名專員
2、醫(yī)藥信息組
國家醫(yī)藥政策、醫(yī)藥招標動向專員1名
公司各事業(yè)部銷售信息專員1名
醫(yī)學醫(yī)理專員1名
二、策劃部
廣告平面設計1名
媒體文案宣傳2名
線下媒介地面推廣經理1名
線上媒介活動跟進經理1名
媒體活動策劃1名 市場策劃部物料統(tǒng)計制作1名
醫(yī)藥產品經理的職責
一
1、組織完成區(qū)域內各項學術推廣活動，培訓銷售人員及客戶;
2、指導、培養(yǎng) VIP 客戶，建立和完善區(qū)域客戶檔案;
3、策劃協(xié)調并參與區(qū)域內相關市場活動;
4、推動區(qū)域醫(yī)學項目的進展及項目執(zhí)行過程的監(jiān)督;
5、組織和完成各項市場調研和市場診斷;
6、新產品上市前后的市場調研及市場策略。
【2】
1、負責公司品種的相關調研工作;
2、負責公司產品的學術推廣以及對相關人員(醫(yī)生、代表、客戶)的產品知識 培訓;
3、負責公司新員工的產品培訓，使其掌握相關產品知識，并正確認識和推廣;
4、負責公司產品的 PPT 及宣傳資料的制作。
【3】
1.制定產品的市場策略和產品定位, 提出產品市場開發(fā)方案及發(fā)展規(guī)劃
2.負責產品的宣傳策劃和專業(yè)文案撰寫;
3.制定并監(jiān)督執(zhí)行市場調查計劃(市場信息的收集、調研、分析、反饋);
4.定期或非定期反饋所負責產品、競爭產品、消費者的一線市場信息;
5.負責對銷售人員和渠道進行醫(yī)學知識、產品知識的培訓，在市場活動中進行 專業(yè)培訓和推廣演講;
6.組織參加國內外學術活動，提高公司和產品知名度;
【4】
1.制定本地區(qū)相關產品的學術推廣計劃：
(1)分析本地區(qū)相關產品治療領域的市場趨勢(市場容量、增長趨勢、競爭產 品和公司產品的市場份額等);
(2)學習并掌握相關疾病知識、競爭產品知識;深刻了解本公司產品的特點、 定位、核心推廣信息;
(3)在上述資料基礎上，作出相關產品準確的 SWOT 分析，并制定出相應的市 場策略;
(4)確定目標和行動計劃。
2.負責本地區(qū)相關產品市場計劃的執(zhí)行;：
(1)負責本地區(qū)計劃內各級市場會議(科室會、城市會等)、活動的執(zhí)行;
(2)確定重點醫(yī)院和重點科室，并和商務部同事、代理商代表密切合作，進行 1 對 1 拜訪和組織科室會議，是日常工作中的中心內容。必須保證合適的頻率， 并高質高效執(zhí)行。
3.建立良好的客戶關系：
(1)建立本地區(qū)相關產品學術帶頭人檔案;
(2)建立并保持與本地區(qū)相關產品學術帶頭人的良好關系;
(3)密切與核心專家的接觸，更好地了解專家對公司產品的觀點，并反饋到市 場部;
(4)在本區(qū)學術帶頭人內，培養(yǎng)相關產品的講者;
(5)確定學術推廣的重點目標醫(yī)院，維護與相關醫(yī)院的專家和目標醫(yī)生之間的 關系;
(6)及時并準確回復客戶對公司產品的問題。
4.和其他職能部門密切合作，完成需要跨部門合作的任務：
(1)定期代理商代表培訓;
(2)定期地區(qū)辦事處內部人員產品培訓;
(3)完成公司布置的相關產品的市場調研; (4)與商務部同事合作，負責社保和招標的相關專家工作;
(5)配合公司其他部門，進行臨床研究的跟進。
5. 信息采集和反饋工作：
及時將日常工作中收集到的市場信息、 競爭產品信息、 客戶問題和建議反饋到市場部;
6.費用管理和監(jiān)控：
負責本地區(qū)相關產品學術推廣活動預算的制定、分配、跟 蹤和管理，做到合理分配和使用預算，保障市場活動高質高效進行。非特殊情 況，無上級批準不得超預算;
7.負責本地區(qū)市場學術資料、禮品、學分的申請、管理和分發(fā)。
產品專員崗位職責：
1、市場調研和分析，制訂產品推廣計劃和策略。
2、進行市場運作的成本核算，數(shù)據(jù)搜集與分析，向公司提供市場相關的可靠數(shù)據(jù)。
3、從事市場推廣活動的組織執(zhí)行和管理。包括：產品推廣會、展覽會和學術交流會等推廣 活動，安排計劃、組織執(zhí)行和管理控制等。
4、對代理商及公司員工進行學術知識培訓。
5、負責全國代理商的統(tǒng)一管理及監(jiān)控，分類管理一級及二級代理商，優(yōu)化代理商的精細 管理
6、負責大客戶的關系維護，發(fā)展專家隊伍并與專家建立牢固的合作關系。具有優(yōu)秀的團隊 合作和敬業(yè)精神,能夠熟練閱讀英文專業(yè)文獻. 有很強的自我學習能力
7、分析市場需求，了解市場發(fā)展方向，熟悉競爭對手。
8、協(xié)助及支持產品經理完成相應工作。
國家醫(yī)藥政策信息專員
1、 市場部組織架構通過多種途徑，掌握藥品政策和品種動態(tài)。
2、 承擔藥品監(jiān)管政策法規(guī)宣傳任務，向各部門提供藥品監(jiān)管的政策法規(guī)信息，為企業(yè)決策層做好參謀，對違法違規(guī)行為及時制止。
3、 為企業(yè)銷售提供國家醫(yī)藥政策信息支持。
4、 藥品項目的搜集、評估等;國家及地方課題申請相關信息的搜集;搜集國內藥監(jiān)局的政策法規(guī)，建立并及時更新國內藥品相關政策信息庫。
5、 掌握國家醫(yī)藥招投標規(guī)則制度為市場部提供合理有效的信息支持。
銷售信息專員
1、 及時將日常工作中收集到的市場信息、競爭產品信息、客戶問題和建議反饋到市場部 2、 及時反饋各事業(yè)部代理商庫存及銷售情況，反饋給市場運營部。
分析公司相關產品治療領域的市場趨勢。市場容量、增長趨勢、競爭產品和公司產品的市場份額。及時關注同類競品的價格及銷售信息，反饋給各產品經理和專員。
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