創(chuàng)維電視的渠道策略

創(chuàng)維彩電銷售為主的銷售系統(tǒng)發(fā)展迅速，以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于創(chuàng)維電視的渠道策略，歡迎閱讀!

　　創(chuàng)維彩電渠道存在的問題

　　以創(chuàng)維彩電銷售為主的銷售系統(tǒng)發(fā)展迅速，目前，全體系的人員數(shù)量超過 3 萬人，銷售能力 提高的同時，管理難題也隨之而來。目前，銷售體系的問題主要是: 1.渠道構(gòu)架不合理，造成資源浪費 盡管目前創(chuàng)維銷售公司的渠道己經(jīng)是滲透鄉(xiāng)鎮(zhèn)、 遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)， 但是該網(wǎng)絡(luò)主要銷售 家電產(chǎn)品(TV, AV、彩電屏幕、彩電)，集團其他產(chǎn)品雖然也銷售，但是銷售有限，相應(yīng)地， 其他業(yè)務(wù)部門也建立了平行的自己的銷售系統(tǒng)，在一些城市， 同時有五六個創(chuàng)維銷售公司 或辦事處。這種狀況作為企業(yè)發(fā)展的過程有合理成分，但也造成極大浪費，表現(xiàn)在:品牌資 源的浪費;通路資源的浪費(平臺硬件、人力資本、管理資源、用戶資源);傳播資源的浪費;公 共關(guān)系資源的浪費。

　　渠道的作用是建立一個把產(chǎn)品傳遞給最終消費者的暢通的通路， 如果這 個通路上的產(chǎn)品過少，或者高附加值的產(chǎn)品過少，將不可避免地造成經(jīng)營成本居高不下，因 為不論你分銷多少種產(chǎn)品， 運營和管理渠道的必要費用基本上是一定的。

　　這也是為什么家電 類企業(yè)普遍陷入“高成本、低利潤”的惡性循環(huán)的原因之一。創(chuàng)維渠道目前面臨的就是這種 情況， 營銷模式和抱殘守缺和在多元化擴張上的慘痛經(jīng)歷造成了產(chǎn)品鏈的單一， 產(chǎn)品鏈的單 一又造成規(guī)模的不經(jīng)濟和資源的閑置浪費， 平臺分銷能力未得到有效釋放， 將最終成為制約 創(chuàng)維規(guī)模擴張和產(chǎn)業(yè)升級的關(guān)鍵因素，因此，產(chǎn)品多元化發(fā)展和多品牌分銷己刻不容緩。

　　2.高成本、低利潤，引起生存困難 由于巨大的網(wǎng)絡(luò)只銷售創(chuàng)維彩電等有限產(chǎn)品，屬于單一任務(wù)組織，費用高得驚人，目前，全 系統(tǒng)外派員工超過 3 萬人，保守估計人均費用 1 萬元/年。所以單純看創(chuàng)維銷售系統(tǒng)，目前 的低效益乃至虧損是必然的。

　　創(chuàng)維銷售公司自建立時起就伴隨著高費用的運做方式， 也是因 為此才搶先抓住了終端客戶，確立了銷售終端的優(yōu)勢。但隨著彩電業(yè)利潤率的一再下降，這 種運營模式己經(jīng)形成了創(chuàng)維銷售公司的一大劣勢，所謂“成也蕭何，敗也蕭何” 。公司一再 強調(diào)理性化管理，但基礎(chǔ)管理的薄弱是很難在短期內(nèi)迅速趕上的。面對 WTO 的沖擊，跨國 流通企業(yè)的大舉入侵， 費用率的高低將直接決定創(chuàng)維銷售公司的未來命運。

　　與國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè) 如聯(lián)想等相比，公司的管理正成為其另一短木板，提高管理效率己經(jīng)迫在眉睫。幾年，創(chuàng)維 通過優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)， 簡化作業(yè)流程以及進(jìn)行嚴(yán)格的績效考核控制使網(wǎng)絡(luò)的運營成本大大降低， 效益顯著提高，但“高成本、低利潤”的運作模式仍未得到徹底改變:(1)家電行業(yè)經(jīng)過慘烈 的價格大戰(zhàn)， 平均毛利水平已經(jīng)被壓縮至極限;(2)網(wǎng)絡(luò)平臺的多元化、 多品牌擴張未能成功， 沒有高附加值的產(chǎn)品，使網(wǎng)絡(luò)無法突破利潤的瓶頸;(3)網(wǎng)絡(luò)傳統(tǒng)的營銷模式仍影響著許多網(wǎng) 絡(luò)管理者的操作思維，注重“量”和“利” ，而忽視成本控制的觀點沒有得到徹底改變。(4) 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)年累積下來的不良資產(chǎn)和壞賬成為網(wǎng)絡(luò)壓縮運營成本的最大障礙。

　　3.和客戶的關(guān)系并不牢固 創(chuàng)維銷售公司雖然建立了遍布全國的 2000 多個終端零售點，但這些零售商與創(chuàng)維的結(jié)盟關(guān) 系并不牢固。部分零售商實際上是多個品牌/廠家共用的零售終端，并沒有專營創(chuàng)維產(chǎn)品的 “專賣店” ，維系兩者的紐帶是創(chuàng)維產(chǎn)品的利潤，一旦經(jīng)營創(chuàng)維產(chǎn)品的利潤率低于行業(yè)平均 利潤率或出現(xiàn)了更高利潤率產(chǎn)品的誘惑便會出現(xiàn)零售商的“跳槽”現(xiàn)象。因此，創(chuàng)維銷售公 司的意志并不能暢通無阻的貫徹到其 2000 個零售終端，創(chuàng)維公司事實上并沒有掌握完整的 銷售通路。沒有直接掌控的終端店面，就構(gòu)不成真正意義上的渠道公司。 4.缺乏大量多元化專業(yè)人才 多元化發(fā)展的教訓(xùn)告訴人們， 組織架構(gòu)和產(chǎn)品渠道的設(shè)計并不能保證多元化擴張的成功， 沒 有專業(yè)化的人才與之配合，其結(jié)果只能是造成網(wǎng)絡(luò)有限資源的浪費。但正如前所述，產(chǎn)品鏈 的擴展是渠道發(fā)展的必然選擇，為適應(yīng)未來網(wǎng)絡(luò)多品牌、跨行業(yè)產(chǎn)品分銷的戰(zhàn)略要求，創(chuàng)維 必須儲備大量合格的專業(yè)化人才，如何面對加入 WTO 以后愈演愈烈的人才爭奪戰(zhàn)，將是創(chuàng) 維不得不思索的一個緊迫問題。

　　四.建議 (一)加強對市場掌控，決勝終端 創(chuàng)維已擁有了廣泛，高效的營銷網(wǎng)絡(luò)，較高的企業(yè)知名度，較強的營銷能力。規(guī)模以及經(jīng)驗 上的優(yōu)勢歸根到底是在時間上的優(yōu)勢， 創(chuàng)維的終端有個更寬泛的概念， 不僅是指一級市場的 終端，更是二級乃至三級市場的終端，甚至更廣泛地講，凡是有產(chǎn)品消費者或是存在潛在購 買者的地方，就有創(chuàng)維的終端。

　　創(chuàng)維電視的渠道策略

　　1. 終端最大化是決勝于終端的最基本的前提，即“賣彩電的地方都有創(chuàng)維” 。

　　2. 終端優(yōu)勝化原則，即有終端實行售點規(guī)范生動化布置、導(dǎo)購員素質(zhì)培養(yǎng)、推廣形式科學(xué) 化等一系列工程， 在專柜這方寸天地上做到比競爭對手賣得更多賣得更好。

　　抓住終端最大化 和優(yōu)勝化，就抓住了終端制勝的關(guān)鍵所在。在實際操作業(yè)務(wù)中還包括：

　　(1)直接激勵零售商積極性——直接返利到商場。

　　(2)對導(dǎo)購員隊伍進(jìn)行科學(xué)激勵和實效管理，加強對導(dǎo)購員的產(chǎn)品知識及素質(zhì)培訓(xùn)，提高 每個導(dǎo)購員“臨門一腳”和“多進(jìn)一個球”的能力。

　　3. 完善對終端基層管理者產(chǎn)品知識、導(dǎo)購技巧、售點陳列維護、溝通技巧等業(yè)務(wù)培訓(xùn)，規(guī) 范定期市場巡視制度，確保終端售點始終處于最佳狀態(tài)。

　　4. 貼心服務(wù)到終端用當(dāng)?shù)厥袌觥?/p>

　　2013 年在全國設(shè)立 150 個二級城市分公司，直接服務(wù)終 端，接受終端電話及郵件投訴并進(jìn)行專項調(diào)查，對處理結(jié)果全程跟蹤。

　　5. 推行文化營銷，整個銷售隊伍向共同遠(yuǎn)景和統(tǒng)一文化平臺奮斗。

　　6. 重視市場研究和消費者需求分析，通過全國大規(guī)模市場調(diào)研增強市場管理透明度。我覺 得“決勝終端”的根本出發(fā)思路就是實現(xiàn)營銷組合中 4P 向 4C 的轉(zhuǎn)化，真正實現(xiàn)“產(chǎn)品向 需求” 、 “價格向價值” 、 “渠道向方便” 、 “促銷向溝通” 轉(zhuǎn)變， 并且有效地控制貨物的 “流向” 、 “流速” 、和“流量” 。才能是創(chuàng)維進(jìn)行有效利用資源保證其優(yōu)勢的完整發(fā)揮。

　　(二)渠道行為差異化，渠道重心下移 消費者品位日漸走高，特別是在一、二級市場上消費者在脫離了一味的追求低價之后，需求 變的更加的多樣化，以及質(zhì)異化，追求更多的品位及享受。而在供應(yīng)上，產(chǎn)品越趨近于高端 則質(zhì)異化程度就越高， 產(chǎn)品之間的特色就越明顯。

　　創(chuàng)維應(yīng)根據(jù)市場需求的特點在中高端的產(chǎn) 品供應(yīng)商中尋找合作伙伴。當(dāng)然自身的弱勢(W1 國內(nèi)家電供應(yīng)商的不支持)也決定了其無法 走大而全之路，精挑細(xì)選，做質(zhì)量，做品牌才是出路。創(chuàng)維銷售公司作為家電類經(jīng)銷商，要 想將業(yè)務(wù)做精，做細(xì)，做好，達(dá)到多個品牌共贏，吸引買方，控制供方就必須對其行銷管理 做一劃類區(qū)分， 根據(jù)不同的銷售品牌建立不同的銷售隊伍， 制定不同的銷售策略。

　　各有不同， 重點突出，才能讓買方，供方都滿意。為了進(jìn)一步滲透各個二、三級彩電市場，可以采取如 下策略：

　　創(chuàng)維在總部統(tǒng)一招聘市場開拓人員， 然后集中培訓(xùn)后派駐各區(qū)域市場一市場人員集 中力量攻占區(qū)域中心城市， 在主要城市建立分公司和辦事處迅速產(chǎn)生影響; 接著以此城市為 中心迅速向周邊城市輻射， 在地市中有選擇地建立經(jīng)營部或辦事處， 并發(fā)展連鎖專賣店或加 盟。連鎖店一以城市為據(jù)點向農(nóng)村市場滲透。創(chuàng)維堅 決在發(fā)展過程中較早砍掉大戶，轉(zhuǎn)而 扶植中小經(jīng)銷商，較早實現(xiàn)銷售中心的進(jìn)一步下移，建立在三級市場的經(jīng)營部，實現(xiàn)市場的 精耕細(xì)作，創(chuàng)維這樣做的優(yōu)點在于：可以一直主導(dǎo)著市場，控制并在每一個階段都敏銳地感 受著市場的脈搏。能夠使自己的渠道根基更深，進(jìn)一步占領(lǐng)二、三級彩電市場，形成規(guī)模經(jīng) 濟的典范。

　　(三)優(yōu)化渠道平臺支撐，充分給予經(jīng)銷商支持力度 1.渠道扁平整和逐漸改善 創(chuàng)維銷售公司從成立至今已有十年，多年的區(qū)域市場運做已經(jīng)積累了產(chǎn)品分銷的豐富經(jīng)驗， 并且在資金流、物流、信息流建設(shè)等方面已初具雛形。按照創(chuàng)維集團早年提出的物流中心建 設(shè)目標(biāo)， 也與目前的運做方向基本一致。

　　創(chuàng)維營銷渠道即將要成為能同時承載多種產(chǎn)品銷售 的公用通路， 最終強化其核心競爭力。

　　后來公司自身多元化產(chǎn)品在銷售公司的運作尚且不是 十分理想， 其它品牌產(chǎn)品的進(jìn)入就面臨更多的技術(shù)障礙。

　　因此如何在最短時間內(nèi)構(gòu)建強大的 渠道支撐平臺和高效的運行流程是創(chuàng)維銷售公司是否能建立核心競爭力的關(guān)鍵之一。

　　創(chuàng)維銷 售公司在保持前端活力的同時要重點加強其資源整合能力， 正如八路軍在進(jìn)入解放戰(zhàn)爭的時 候要加強運動戰(zhàn)、正規(guī)戰(zhàn)一樣，彩電銷售業(yè)己經(jīng)進(jìn)入了規(guī)?；?、軍團化戰(zhàn)爭階段。創(chuàng)維銷售 公司目前的組織架構(gòu)并不十分清晰， 各系統(tǒng)間的運行協(xié)調(diào)也顯得效率不高。

　　因此盡快的進(jìn)行 流程重組、資源整合是當(dāng)務(wù)之急。在物流建設(shè)上，海爾的物流公司模式就很值得借鑒，創(chuàng)維 不一定也要自建物流公司，但可以采取入股物流公司的形式。

　　2.大力給予經(jīng)銷商支持 合理的廠家和經(jīng)銷商的合作路徑，尋求穩(wěn)定銷售網(wǎng)絡(luò)和擴展銷售的方法，主要方法有：調(diào)價 補差、返利以及鋪貨政策，這樣做不會給創(chuàng)維增加成本和財務(wù)風(fēng)險，相反將經(jīng)銷商牢牢地與 創(chuàng)維綁在了一起，成為利益共同體。

　　(1)達(dá)量返利政策。所謂達(dá)量返利為每月經(jīng)銷商某型號產(chǎn)品銷量達(dá)到某個水平后，即可獲得 返利，返利點約為 1—3%，淡季較高，旺季較低。另外，創(chuàng)維規(guī)定，享受達(dá)量返利政策的產(chǎn) 品型號不享受調(diào)價補差，從而避免了公司付出過大。

　　除了月返，創(chuàng)維還有年返，返利點為 1-2.5%左右。

　　(2)調(diào)差政策：批發(fā)商按 1 個月內(nèi)提貨總量給予補差;零售商按盤庫法。調(diào)價補差時限靈活， 既有 1 個月補差、也有季度補差，對個別特價機甚至實行半年補差、對個別重點進(jìn)攻區(qū)域還 采取永久性補差等辦法拉攏經(jīng)銷商。

　　(3)鋪貨擔(dān)保制。

　　創(chuàng)維的經(jīng)銷商在交納一定現(xiàn)金 (1—3 萬) 的基礎(chǔ)上， 可以成為會員經(jīng)銷商。

　　會員經(jīng)銷商每月可以享受 3—10 萬元的鋪底。

　　但該鋪底資金每月底必須用現(xiàn)金還清。

　　由于給 予經(jīng)銷商的鋪貨資金由辦事處負(fù)責(zé)人和分部負(fù)責(zé)人共同擔(dān)保(就職前以交付 3—5 萬元抵押 金) 。綜合上述幾點，可以看出，創(chuàng)維這樣的銷售政策可總結(jié)為：

　　低價策略搶奪市場、貨物 鋪底吸引客戶、高額返利套牢客戶、靈活補差穩(wěn)定客戶。

　　(四)加強對網(wǎng)絡(luò)渠道的管理 1.加強信息化建設(shè) 家電行業(yè)對信息流通的速度要求非常高，當(dāng)一個區(qū)域經(jīng)理，連基本的市場控制都做不到，市 場分析模糊不清時，他又如何在一個信息化的環(huán)境下，做出正確的判斷。企業(yè)信息化的建設(shè) 不僅僅是那些看的見的結(jié)果，庫存周轉(zhuǎn)，資金周轉(zhuǎn)，運營成本降低，這是信息流速加快的基 礎(chǔ)功能，如何在高速流轉(zhuǎn)的信息面前，做出正確的決策，改進(jìn)營銷方式，成功推進(jìn)組織，市 場前進(jìn)是信息化強大的應(yīng)用功能的體現(xiàn)。

　　信息使?fàn)I銷人員接觸和管理的范圍更加廣闊， 所以 對這個環(huán)境下的營銷人員提出了更高的綜合素質(zhì)要求。

　　信息是一個先進(jìn)的武器， 如何讓它發(fā) 揮最大得效益還是取決與它得使用者。

　　國內(nèi)信息化的建設(shè)如此艱難的一個原因就是人的基礎(chǔ) 較差! 2.渠道管理整合 渠道管理的整合對創(chuàng)維是一件比較困難的事情，產(chǎn)品性質(zhì)不同，渠道對應(yīng)面不同，內(nèi)部利益 不同等等使的渠道資源有效共享成為難題， 一個企業(yè)的專職促銷人員對自己柜臺上的自己企 業(yè)不同的產(chǎn)品， 只能推銷自己所在部門的一個產(chǎn)品， 不同部門在同一地點的市場推廣無法支 持，這就是在市場表現(xiàn)上的問題現(xiàn)象。這個改革首先和企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)，因為對已經(jīng)長時 間形成的東西，改革的力量只能是從上都下。理想化的渠道管理組織將是自己有生命力的， 是自己有商業(yè)資本的特性，有自己創(chuàng)造價值的能力，有自身發(fā)展的能力的。它能承受不同產(chǎn) 品，不同環(huán)境下的整個市場營銷過程，利用市場，依靠營銷，管理，產(chǎn)品高速物流，來使產(chǎn) 品增值， 獲的自身發(fā)展。