著名品牌營銷成功案例分析

著名品牌營銷成功案例分析

　　在確定營銷計劃之前，應(yīng)先進行案例分析，以免做出不切實際的預(yù)測。那么下面是學習啦小編整理的著名品牌營銷案例分析相關(guān)內(nèi)容，希望對你能夠有所幫助。

　　著名品牌營銷案例分析一

　　阿薩姆小奶茶：老樹開新花，情懷不配搭

　　2015年整個飲料行業(yè)狀況都不是特別理想，很多企業(yè)推陳出新以挽頹勢，但是效果都不顯著，統(tǒng)一的新品阿薩姆小奶茶慢慢出現(xiàn)在大家的視野。這個小奶茶以其呆萌的形象示人，以高端價位入市，去年6月陸續(xù)在北、上、廣地區(qū)試水。

　　近日，筆者在超市看到了這個傳說中的萌物，看見真身之后，試了一下味道，不由得想：這個小奶茶上市都大半年了，一直不溫不火，其中還是有一些原因的。

　　產(chǎn)品定位：賣情懷難引消費者共鳴

　　先說口味。統(tǒng)一在2009年10月就已經(jīng)推出了PET500ml的阿薩姆奶茶，2014年9月阿薩姆奶茶正式更名為“統(tǒng)一晴藍阿薩姆奶茶”。500ml的阿薩姆奶茶味道特別，濃濃的奶味加上茶香，受到了廣大消費者的喜愛，在市面上越來越流行。這次，這個小奶茶延續(xù)了阿薩姆的味道，基本上沒有變化，口感和500ml瓶裝奶茶是一樣的。

　　在產(chǎn)品定位方面，阿薩姆小奶茶主打情感牌，回憶小時候的味道，還原奶茶最原始的風味，想要消費者認同“阿薩姆小奶茶=簡單奶+茶”。

　　很顯然，阿薩姆小奶茶是想賣情懷，但是這個情懷比較陳舊，沒什么新意，現(xiàn)在很多產(chǎn)品都講究返璞歸真，回到最純粹最簡單，可是就奶茶品類而言，這個定位很難引起共鳴。像蒙牛純甄牛奶，在這個方向上發(fā)展得就比較好。牛奶這個產(chǎn)品在小時候是經(jīng)常出現(xiàn)的，用這種產(chǎn)品定位來做牛奶，引起消費者共鳴就相對比較容易。

　　消費群定位：跨度太大，群體定位不準確

　　阿薩姆小奶茶主流消費群定位在18—30歲的年輕時尚群體。在筆者看來，這個消費群的跨度其實是比較大的，18歲左右的年輕人是“95后”，30歲左右的年輕人那就是“85后”了。“95后”的年輕人和“85后”的年輕人其實是有代溝的，他們的消費觀也不盡相同。

　　“95后”一代是有鮮明自我意識的一代，雖然注重個性、注重娛樂、注重享受當下的快樂，但是相比于“85后”的沖動消費和強烈的品牌意識，“95后”認為價格與品質(zhì)并重，可謂精明實在的“經(jīng)濟人”。

　　在消費上，“95后”會從價格、品質(zhì)、外觀、實用等多重維度考量一款商品是否物有所值。他們雖說也看重品牌，但其心中的品牌更多意味著商品的綜合得分一定要高。“95后”對品質(zhì)的認知是通過品牌和價格來完成的，也可以說，“95后”的消費頗有點理性消費的意思。

　　綜合價格、品質(zhì)和外觀整體而言，阿薩姆小奶茶有點不倫不類。實用比不上500ml的阿薩姆奶茶，品牌個性比不上小茗同學，唯一的亮點可能是包裝設(shè)計比較萌——文藝小清新，但是真身出來的感覺實在是一般。畢竟還是PET的材質(zhì)，雖然有珠光的效果，但是握在手里基本上沒什么質(zhì)感，而且手感很不舒服。總體上，小奶茶基本上沒有“90后”“95后”需要的個性和特別。這個包裝要是放在一個25—30歲的年輕人手里，總是顯得比較幼稚。

　　都是統(tǒng)一的新品，小茗同學就做得比較好，消費群定位非常明確，就是要賣給“90后”和“95后”，從口味、價格、包裝設(shè)計、宣傳上，都與消費群定位非常匹配。

　　所以筆者認為，單從包裝來講，小奶茶的兩款包裝一綠一白，整體風格文藝清新，頗有一股暖心的氣氛，比較適合文藝女青年和溫暖小情侶。所以針對15—25歲的文藝小青年來做定位可能會更好，而且要更偏重女性和情侶。

　　價格定位：差異化不足，產(chǎn)品與價格不匹配

　　阿薩姆小奶茶單瓶容量是360ml，主流商超售價為6元，便利店零售價為7元。

　　阿薩姆小奶茶高端的定位是因為包裝和原料的高質(zhì)感和高價值。產(chǎn)品的配料很高端，采用澳洲進口的牛奶加非洲路易波士紅茶，還有印尼進口椰漿。從產(chǎn)品包裝的成分說明能看出，并未含有奶粉、植脂末和香精香料等添加劑。但是這個奶茶的定位人群是18—30歲的年輕人，對于這樣一群年輕人，聽起來很玄乎的“高大上”進口原料好像沒有那么重要，更何況之前已經(jīng)有一個500ml的阿薩姆奶茶擺在那兒了。

　　還有很重要的一點，奶茶長期以來被視為是不健康的飲品，6—7元的高端價位是一個很難邁的坎。在超市和便利店，6—7元可以買到1—2盒牛奶或酸奶，在越來越注重健康的消費環(huán)境下，消費者是很難輕易花6—7元去買一瓶360ml的奶茶的。

　　畢竟奶茶是拿來喝的，決定銷量的最重要因素是口味和與之相匹配的其他因素，如果口味沒有什么差異化，其他附加因素又不是特別能支撐一個高端的價位，就會出現(xiàn)不溫不火、不上不下的情況。

　　這個情況和農(nóng)夫山泉的打奶茶比較相似。打奶茶當時推出的也是一黑一白兩款，價位也是在6.5元/320ml，打著高端的旗號，讓很多消費者嘗了鮮，但是后來消費者發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品無法匹配價位，最終還是被打入冷宮，悄無聲息。

　　價格定位：投放走偏，造勢宣傳乏力

　　阿薩姆小奶茶上市幾個月，基本上沒有看到宣傳的蹤跡，依托《花生漫畫大電影：史努比》造勢的效果也不顯著。

　　宣傳乏力這個原因是必然的，因為前面產(chǎn)品的定位就非常模糊，到宣傳的時候自然也是模糊的，效果不好也是意料之中。

　　產(chǎn)品強調(diào)回到小時候，回到最簡單、最純粹，消費群卻又是18—30歲的年輕時尚群體，營銷配合的電影卻是《花生漫畫大電影：史努比》，這幾個組合矛盾很多。史努比的受眾更偏重小朋友和家庭，哆啦A夢不一樣，史努比基本上就是很動畫、很兒童的東西，而且在國內(nèi)消費者心里，史努比的形象沒有哆啦A夢那么根深蒂固，所以這部電影基本上不會有很多18—30歲的年輕人去觀看。如果說統(tǒng)一是想要用娛樂營銷的玩法，這招顯然有點走偏。其他的營銷和宣傳目前沒有看到什么大的動作，單單就這部電影而言，沒有效果是必然的。

　　除了產(chǎn)品本身，定價、消費者定位和宣傳這幾個方面，阿薩姆小奶茶現(xiàn)在不溫不火也可能有更深層次的原因。當然，畢竟阿薩姆小奶茶上市沒多久，統(tǒng)一對這個產(chǎn)品的期待和謀劃究竟是什么樣子，不得而知，這個產(chǎn)品會不會曇花一現(xiàn)也有待觀察。

　　著名品牌營銷案例分析二

　　“富足”時代的速度與激情

　　不只中國，全球商業(yè)都在面臨兩個巨大的變化，一個是不確定性增加，另一個是產(chǎn)品的富足性。毫無疑問，各種產(chǎn)能都過剩了。2015年我們能夠感受得到的宏觀變化是：中國經(jīng)濟放緩了，而其中最為直觀的現(xiàn)象便是過剩的產(chǎn)能，身邊各種消費品隨之出現(xiàn)，各種產(chǎn)出都供給過剩。

　　當市場在擴大、競爭在增加、整體供大于求時，公司應(yīng)該怎么辦?

　　2015年，我們一直跟蹤觀察的老牌新企業(yè)——水塔，靠著速度與激情，抵擋了不斷變化的市場環(huán)境沖擊，即便在這個產(chǎn)品富足的領(lǐng)域，也成為無可爭議的創(chuàng)新者。

　　不完全盤點，水塔在上一個年度完成了這個行業(yè)多年未做的很多事情：

　　● 重新調(diào)整供應(yīng)鏈布局

　　● 確定品牌主導的方向

　　● 渠道結(jié)構(gòu)與合作的重新設(shè)定

　　● 營銷團隊新激勵法則

　　● 找到獲取數(shù)據(jù)并真正靠近消費者的方式

　　● 新產(chǎn)品設(shè)計、測試與推出

　　● 新品類正式入市競爭

　　對于長期依賴自然市場的調(diào)味品行業(yè)來說，這絕對是超常規(guī)的改變速度。而這種新速度，為水塔帶來了全新的開局。

　　2015年底，水塔有80個新興的設(shè)計單品上市，通過6大區(qū)域30個大大小小的獨立銷售團隊，布局全國;5大細分品類直接插入當?shù)厥袌觯c區(qū)域產(chǎn)品 競爭;消費數(shù)據(jù)反饋復(fù)雜多元，成為建立消費連接的最有效渠道……最重要的，水塔的MES(制造執(zhí)行系統(tǒng))與ERP(管理信息系統(tǒng))開始實現(xiàn)慣性連通，各個系統(tǒng)不再是一個個信息孤島，這個品牌系統(tǒng)的效率在大大提升。

　　這正是水塔營銷總經(jīng)理邊江所期望的，“水塔是快速發(fā)展的企業(yè)，拼的就是效率”。當然，效率是需要有基礎(chǔ)的。

　　站穩(wěn)腳跟，再加速

　　2015年初一次銷售溝通會，讓銷售團隊意識到問題的根源。盡管一直以來，水塔人以生產(chǎn)“好產(chǎn)品”引以為傲，但是當隨意給銷售經(jīng)理們一個問題“你們做的醋會送給親朋好友嗎?”卻得到了既肯定又否定性的答案。

　　“我送還得解釋‘這是好醋，但包裝不行’。”

　　這個答案很糾結(jié)，但它至少意味著——我認同自己產(chǎn)品的品質(zhì)，只是缺乏“顏值”時代的競爭利器。缺少了這項“顏值”標準，價格就會弱下來。市場一線調(diào)查表明，消費者認為價格和價值是對等的，這導致水塔的利潤跟刀片兒一樣薄，企業(yè)擔心已購買消費者體驗不好，所以絕對不會在產(chǎn)品上惜力，但超實惠的價格又給公司帶來了成本負擔。

　　水塔還缺乏穩(wěn)得住市場的核心競爭能力!溢價感、認同感、忠誠度，都有待于進一步提升，而這是品牌的動力。水塔就從提升“顏值”、改變包裝設(shè)計開始。這場問題討論歷時3天，而確認這個結(jié)論，只用了短短的幾十分鐘。從開始確認到新產(chǎn)品成形、初裝、上市，90天。

　　這90天當中，生產(chǎn)線進行了大幅度調(diào)整，適配、組裝;形象代言人選擇了蔣雯麗，海報、廣告;與零售終端進行了數(shù)次談判，貨架、促銷;與基礎(chǔ)消費者反復(fù)溝通，反對、接受。

　　對于新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，這可能算不得快速，90天也許已經(jīng)有了幾輪產(chǎn)品的生死反復(fù)，但對于一家銷售基礎(chǔ)幾個億、原產(chǎn)品依然在生產(chǎn)線上跑著的企業(yè)來說，這，就是個極致。

　　水塔人稱之為“準備槍炮階段”。“因為把槍炮準備好以后，才能大規(guī)模納入人才。假如產(chǎn)品設(shè)計與品牌方面缺乏競爭力，即便找一個強勢的人來，也很難成功，因為他有好功夫卻沒有好武器。”

　　學會控制開關(guān)

　　事實上，每家企業(yè)都想控制主開關(guān)，無論市場內(nèi)的還是市場外的。因為失去這項權(quán)力之后，公司可能會面臨無數(shù)不確定性。

　　水塔選擇控制的主開關(guān)是：團隊。2015年水塔團隊進行了高效而大規(guī)模的調(diào)整，整體市場管理費用大大降低。

　　與其說是調(diào)整，不如說是瘦身。水塔企業(yè)內(nèi)的大部分部門都做了橫向調(diào)整，進行合并以提高效率。而且不只銷售團隊，包括物流、供應(yīng)鏈相關(guān)部門，都紛紛進入合并程序，因為有些部門未能互相協(xié)助，反而互相抵觸。這種流程上的抵觸，曾經(jīng)耗費企業(yè)相當多的內(nèi)部資源。打通任督二脈，對團隊協(xié)作至關(guān)重要。

　　一個簡單的例子，以前訂單部門接完單，與物流、銷售管理是脫節(jié)的，很可能一個訂單會在那里停留很久。新的管理規(guī)則下，合并了訂單和銷售管理部兩個部門，現(xiàn)在拿到訂單，審的人可以馬上批。就是這種簡單的一次次小變革，把從前互相制約的部門關(guān)系理順，然后用第三方財務(wù)做監(jiān)督審查。

　　省外的銷售市場，則實行統(tǒng)一的費用考核，比如新開一個區(qū)域，年度固定的費用，如果物流費上漲，就得通過從房租、水電中節(jié)約來補，包括辦公地點選擇、人員招聘，都由區(qū)域人員自行平衡。一方面放權(quán)，一方面嚴控，節(jié)省成本，鼓勵創(chuàng)新。

　　作為企業(yè)中的大開關(guān)，團隊的流程協(xié)作、創(chuàng)新能力對效率提升至關(guān)重要，這也是工業(yè)4.0時期，除了智能化以外，最重要的落地部分。

　　在富足中找到稀缺

　　彼得·戴曼迪斯和史蒂芬·科特勒在暢銷書《富足》中提到，人工智能、機器人、無限計算能力、寬帶網(wǎng)絡(luò)、數(shù)字制造、納米材料、合成生物等指數(shù)型增長的科學技術(shù)，已能夠滿足地球上所有人的基本需求，而且很快就能更進一步——富足時代已經(jīng)觸手可及。

　　好企業(yè)的未來在于，能夠在富足時代找得到稀缺。

　　有數(shù)據(jù)表明，山西這個醋產(chǎn)品的消費大省，如果按人均30元的消費額計算，3000萬人口，也至少有10個億的總銷量。2015年，整體醋行業(yè)、調(diào)味品行業(yè)的發(fā)展都遇到了困境。幾個曾經(jīng)受關(guān)注的品牌，要么全面收縮市場，要么慢慢進行內(nèi)部“調(diào)養(yǎng)”。

　　而這，對于已經(jīng)基本完成升級換代的水塔來說，可能就是個短期的品牌稀缺機會。

　　“如果能充分理解這個市場，找到稀缺，無論競爭多激烈，都有機會。”而事實上，醋行業(yè)，的確不像其他行業(yè)比如奶粉那樣高客單價，這個行業(yè)在終端的典型特征是導購少、自選率高，但利潤并不比奶粉差。通過品牌突出價值，小幅提升客單價，增加自選率，將是適應(yīng)未來市場的最好方式。

　　水塔找到的另一個機會，是細分市場。

　　一個高度依賴網(wǎng)絡(luò)搜索的時代，有質(zhì)量的細分市場，本身就機會無限。新興的互聯(lián)網(wǎng)人群，對于興趣點，要么搜品牌，要么搜品類，不再簡單局限于區(qū)域劃分，而是按照興趣群體。餃子蘸什么醋好?拌海帶用哪種醋?有沒有清真醋?如何用醋美容?終端之外的商業(yè)世界，一定是通過電腦或者手機搜索來實現(xiàn)的。

　　好消息是，醋的這些問題，和水塔的那些解讀，你都能連接得到。

　　橫向做大品牌，縱向做深細分。當新興公司都在不斷用高昂的代價換取用戶、卻使自己陷入價格戰(zhàn)而缺乏辦法將新用戶留下時，水塔選擇了一種相反的商業(yè)模式。他們比其他人更早看到了風險。

　　2016年，有可能是一個更加漫長的冬季，你能否和水塔一樣，找到真正的贏利模式?

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