產(chǎn)品市場營銷案例分析

產(chǎn)品市場營銷案例分析

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　　產(chǎn)品市場營銷案例分析一

　　七波輝總裁·CEO陳錦波：求實務(wù)實的品牌發(fā)展之道

　　偏愛鮮艷色彩，一身潮人打扮的陳錦波，顛覆了人們印象中“商界領(lǐng)袖”的嚴謹形象，打造了屬于他自己的風格。28年來，他以驚人的膽識和智慧，帶領(lǐng)七波輝成為青少年鞋服行業(yè)龍頭老大。他堅持“固守穩(wěn)健，謹慎行事，絕不投機”的經(jīng)營理念，也深知企業(yè)不在一時高速增長，而在能否持續(xù);他強調(diào)品牌的價值，致力于青少年專屬領(lǐng)域的產(chǎn)品研發(fā);他也從不涉及與青少年無關(guān)的產(chǎn)業(yè)，立志把七波輝打造成全球青少年行業(yè)第一品牌。

　　扎根——“螞蟻精神” 夯實基礎(chǔ)穩(wěn)中求進

　　1988年，陳錦波兄弟幾人開始走上自主創(chuàng)業(yè)的道路。

　　從一開始，陳錦波就不甘只是做一個小作坊。他和其他幾個兄弟早早地便規(guī)劃了明確的分工，建立起了基礎(chǔ)的生產(chǎn)流程和團隊協(xié)作機制，而這種團隊意識和管理，是奠定七波輝能夠穩(wěn)步向前發(fā)展的根基。對于創(chuàng)業(yè)時期的總結(jié)，陳錦波用“螞蟻精神”做了概述：“企業(yè)創(chuàng)立的初期，不可能一蹴而就。想要取得更大的成功，就要求團隊必須像螞蟻一樣精誠協(xié)作、鍥而不舍，向著共同的目標一步一步地扎實邁進。”

　　兄弟們的團結(jié)協(xié)作，對市場和行業(yè)科學、合理的判斷，在“合適的時候做合適的事情”;對產(chǎn)品品質(zhì)的執(zhí)著追求，不斷提升品牌和經(jīng)營模式，正是七波輝在數(shù)次轉(zhuǎn)型拓展期能夠“立于不敗之地”的根本原因。

　　夯實，再出擊。20世紀90年代的七波輝適時地向批發(fā)銷售模式轉(zhuǎn)型，并開始著手進行銷售渠道的建設(shè)。甚至在當時，七波輝便已經(jīng)進行過“訂貨會”的嘗試，這一如今在鞋服行業(yè)中極為普遍的形式，在那個年代幾乎是不可想象的。

　　飛躍——“甘蔗定位學” 長遠謀劃尋找新藍海

　　到了21世紀，品牌時代全面來臨，鞋服品牌高速發(fā)展的黃金十年也正式開啟。

　　在這個階段，陳錦波領(lǐng)導下的七波輝，并沒有隨波逐流，選擇“粗放式”的跑馬圈地發(fā)展道路。他富有先見性地預測到了，只有精準定位，走向細分市場才是品牌的可持續(xù)發(fā)展之道。于是，七波輝進行了大規(guī)模的市場調(diào)研，將目標市場定位在青少年這一細分群體，從而成功開辟出一片市場新藍海。

　　“選擇什么樣的品牌定位，就像是選擇甘蔗的部位一樣：接近土里的甘蔗根部糖分最多，但是比較硬;最靠近葉子的部分水分最多，但甜味卻大打折扣;而中間那一段則中和了頭尾兩段的優(yōu)劣，硬度和甜味恰到好處。選擇‘哪一段甘蔗’，與選擇細分市場和品牌定位是同一個道理，實際上就是要找到‘最好’的那一段。”當時，陳錦波的這個“甘蔗定位學”理論，也與后來被引入中國的“特勞特定位理論”不謀而合。

　　在有了精準的市場定位之后，七波輝開始構(gòu)建“青少年專屬”的品牌核心價值體系，延展出由“專屬版型、專屬面料、專屬工藝、專屬色彩”四大模塊構(gòu)成的完整品牌體系，真正確立了七波輝品牌的發(fā)展方向。

　　自此，找準方向的七波輝以破竹之勢走上了一條圍繞品牌、產(chǎn)品、渠道三條主線全面推進的發(fā)展道路：簽約當紅歌星孫悅、人氣偶像李宇春等形象代言人;拓寬產(chǎn)品品類，開啟“鞋服一體化”工程，進一步深化“青少年專屬”概念;CCTV少兒廣告十幾年的持續(xù)投放;成立七波輝商學院，大力度輸出營銷服務(wù)，加強終端競爭優(yōu)勢等等舉措，推動著品牌一步一步地邁向行業(yè)“制高點”。

　　邁進——求實務(wù)實，鞏固行業(yè)領(lǐng)軍地位

　　“在品牌28年的歷程當中，有一批又一批忠誠的消費者熱愛著七波輝品牌，所以我們才能走到今天。而且我們在市場當中的口碑、美譽度、忠誠度也都保持著較高的水準。但在互聯(lián)網(wǎng)+時代，要應(yīng)對新的挑戰(zhàn)，就要從品牌自身再去調(diào)整，去做‘減法’，保持求實務(wù)實的態(tài)度，以‘簡單化’的思維處理復雜的問題。”在陳錦波看來，傳統(tǒng)鞋服品牌想要利用互聯(lián)網(wǎng)抓住消費者，更應(yīng)當找準“出手的點”，而非貪求一劑猛藥解決所有問題。

　　跨入互聯(lián)網(wǎng)新時代，借勢互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)品牌的再升級成為現(xiàn)如今的行業(yè)大趨勢。而與互聯(lián)網(wǎng)時代行業(yè)普遍浮躁以及投機性的經(jīng)營心態(tài)不同，陳錦波秉持了求實務(wù)實的心態(tài)，引領(lǐng)七波輝在這個新浪潮中走出了自己的步伐。

　　近年來，持續(xù)在央視少兒頻道進行壟斷式投放的同時，七波輝聯(lián)合國家部委，創(chuàng)建了青少年之家大型公益網(wǎng)站，給予青少年群體全方位的關(guān)愛。隨著“青少年之家”走進校園系列活動的逐步落地，七波輝也在行業(yè)中開創(chuàng)了線上平臺、線下活動及門店終端相結(jié)合的創(chuàng)新公益模式，真正打造出了屬于自己的“互聯(lián)網(wǎng)+”生態(tài)系統(tǒng)，實現(xiàn)良性循環(huán)。這一切努力使得七波輝的品牌競爭優(yōu)勢得以不斷增強，行業(yè)“制高點”的地位越發(fā)鞏固，2015年，七波輝榮膺“中國500最具價值品牌”。

　　在擁抱互聯(lián)網(wǎng)趨勢，持續(xù)進行品牌塑造的同時，陳錦波對于產(chǎn)品及終端的夯實與提升，也給予了同樣的重視。

　　2015年，是七波輝“三年品質(zhì)升級”計劃的開端。在未來的三年當中，七波輝將秉承“開發(fā)要精致、制作要細致、采購要品質(zhì)、生產(chǎn)要無微不至”的理念，從四大專屬的核心產(chǎn)品定位進行不斷深挖。將工藝和生產(chǎn)流程進行全盤的重新升級、優(yōu)化，同時引入智能生產(chǎn)設(shè)備，在引領(lǐng)青少年時尚流行趨勢的同時，促使七波輝青少年專屬產(chǎn)品更趨人性化，更為貼合青少年成長的需求，讓七波輝的產(chǎn)品能夠持續(xù)走在行業(yè)的最前沿。

　　而在終端層面，七波輝后續(xù)將秉承“全國一盤棋”市場戰(zhàn)略，對市場全局進行重新梳理，從各市場區(qū)域的實際情況出發(fā)，在旗艦市場樹立標桿、在重點市場集中突圍、在潛力市場深度挖掘，并切合各區(qū)域?qū)嶋H情況，因地制宜，幫助各市場區(qū)域終端實現(xiàn)制度化、數(shù)據(jù)化、規(guī)范化運營，從而實現(xiàn)各區(qū)域終端的全面優(yōu)化及市場優(yōu)勢地位的全盤鞏固。

　　可以看到，在陳錦波清晰的戰(zhàn)略思路指引下，能夠把握先機、勇于創(chuàng)新而又保持求實務(wù)實的態(tài)度，七波輝的百年名企之路，也走得越發(fā)扎實。

　　產(chǎn)品市場營銷案例分析二

　　倉儲會員店失利，物美“血洗”采購管理層

　　采購清洗風暴

　　2016年2月17日物美生鮮采購總監(jiān)張寶成、高級采購經(jīng)理張瑞希、采購經(jīng)理于藍因涉嫌犯罪被公安機關(guān)刑事拘留;4月23日蔬果采購總監(jiān)尚長城、水果采購負責人孟麗軍、蔬菜采購負責人鄭福飛等9人因與個別供應(yīng)商存在利益交換，收取供應(yīng)商好處費，且數(shù)額巨大，被開除。

　　自從物美尚佳會員店首戰(zhàn)失利后，物美采購體系變革突然來得更加猛烈，其后對部分疑是“問題采購人員”采取直接報案并進入公眾視野，對于物美內(nèi)部多年積弊開始直接對決。

　　采購人員吃回扣是行業(yè)的潛規(guī)則，各家企業(yè)都或多或少存在。各企業(yè)也都睜只眼閉只眼，實在看不下去了也就打發(fā)走人了事，以和為貴。直接采用司法處理的是極少個案，輕易不愿使出，一旦使出，那么斗爭已經(jīng)極度白熱化。物美董事長蒙進暹表示，“對于采購人員索賄貪腐，物美決不手軟”。

　　物美采購體系存在的積弊是多年積累下來的，其零供關(guān)系惡化也被媒體多次曝光。物美也曾對其體系進行多次變革，吳堅忠主政時曾在2011年借大區(qū)化進行采購權(quán)合二為一，在管理上將地區(qū)管理變?yōu)榇髤^(qū)管理，分為華北、華東和銀川三大區(qū)。2012年確立打造以果蔬為代表的生鮮核心競爭力，生鮮派一枝獨秀，并宣布取得階段性成果。

　　2013年采購模式變革導致零供關(guān)系極度惡化，供應(yīng)商、經(jīng)銷商強烈反彈，各種內(nèi)幕、傳聞漫天飛。業(yè)績下滑、零供惡化、收購卜蜂蓮花部分門店失敗，吳堅忠因個人原因離職，蒙進暹從大西北銀川領(lǐng)兵進京接任掌門。

　　蒙進暹接手第一仗就是對采購模式再度進行變革，以公開招標拉開了采購變革的第一幕。2014年開始對供應(yīng)商進行分級管理，并試圖跨過供應(yīng)商直接與廠商對接，盡量減少中間環(huán)節(jié)。

　　但是隨著物美商業(yè)銷售額的不斷上升，利潤僅在2012年出現(xiàn)2.7%的增長后快速跳水。也就是那么多的銷售額都白干了，利潤不知道哪里去了，或者也可以說整個采購體系的改革并沒有出現(xiàn)相應(yīng)的作用。

　　2015年物美商業(yè)在香港退市，從其上半年財報來看，營業(yè)額雖然上升11.4%，但利潤同比下滑19.5%。

　　南轅北轍的倉儲會員店

　　2015年物美又進行了兩件大事，一是進軍倉儲會員店，一是攜手IDG資本入股多點新鮮電子商務(wù)公司。

　　作為轉(zhuǎn)型的重頭戲，物美率先嘗鮮倉儲會員店模式，但一開業(yè)便被同行看淡，引得高管相當難堪。

　　因為物美開出來的倉儲會員店，本質(zhì)還是大賣場。所謂的模仿山姆會員店，只不過在收會員費時比較像，至于COSTCO基因，只不過賣了瓶COSTCO的礦泉水，以至于很多大媽花150塊錢辦完卡后直喊坑爹。

　　大媽們花150塊錢辦卡目的很單純，就是希望能把150塊撈回來，然后再嘗點甜頭。而物美卻希望倉儲店能帶來較高毛利，這種運作本身與倉儲店定位就是相背離的。

　　倉儲店是低價走量模式，物美銷售的COSTCO礦泉水毛利都有10個點，而店里其他商品毛利在30個點以上的并不稀奇。這種較高定價讓大媽連150塊會員費都很難撈回來，物美尚佳人氣也自然一落千丈。

　　COSTCO在美國的毛利也只不過10個點，大家都在降毛利，物美卻反其道而行之。中國賣場的毛利普遍在20～25個點，近年來有下降的趨勢。毛利主要有兩塊，一塊前臺毛利，也就是銷售貨品毛利;一塊后臺毛利，就是供應(yīng)商友情和諧的利潤。比如卜蜂蓮花的毛利約為16個點，相對其他賣場低些，這也是卜蜂蓮花這幾年逆勢增長的一大法寶。前后臺毛利以前大約為8.2：8.3個點，李聞海改革后前臺毛利約降到7.7，后臺毛利升至8.9。

　　我們可以發(fā)現(xiàn)卜蜂蓮花在最困難的時候都不敢提前臺銷售毛利，反而不斷在降低商品銷售毛利。而物美呢?

　　就算做倉儲店想要毛利，至少不能比電商高。倉儲銷售本身客單較高，基本達到電商免費送貨的標準。如果我不出門跑那么遠，還不用花150塊辦卡，都比倉儲店更實惠，倉儲店的作用在哪里?電商的加價率一般在15個點，一開始做倉儲就要超過15個點基本是很痛苦的。

　　倉儲賣場的主要指標是會員基數(shù)。物美尚佳不到兩萬的會員量，150塊的年費，一年也只不過300萬元收入。根本無法有效對沖。想要會員數(shù)上去，又不降低毛利，簡直天方夜譚。

　　這種情況下物美尚佳會員店根本不可能有絲毫表現(xiàn)，相信物美高層對這種狀況也不可能視而不見，問題是看到了不一定能立刻扭轉(zhuǎn)過來。為了拯救物美尚佳會員店，甚至指定多點新鮮選擇物美尚佳作為采購方。

　　采購的不給力，加上假促銷的各種負面新聞等等，物美的容忍度變得越來越小，甚至等不到過完春節(jié)。農(nóng)歷正月初十也就是2月17日，就有采購人員被刑事拘留。4月份又有9人被開除，對于采購的清洗正在不斷地深入，而對外公開曝光更是在顯示管理層的決心。至于最終這場戰(zhàn)斗能進行到什么程度，則看老板的決心。

　　被采購拖垮的公司多得去，真正敢拿采購下手的卻不多。當然，采購也不是天生就貪，合理的利益分配機制更加重要。老板在有能力的情況下，讓底下的員工多舔下碗。員工打工就是為了賺錢，為了生活變得好些，沒有合理的勞動報酬，要么嫌錢少走人，要么吃里爬外，最后反正都是企業(yè)吃虧。

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