整合營銷傳播案例分享

　　企業(yè)要從觀念上重視案例分析,選擇正確的分析方法,有系統(tǒng)地開展分析活動,并建立相應(yīng)的評價體系,使案例分析為企業(yè)發(fā)揮積極的作用。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的整合營銷傳播案例分享，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　整合營銷傳播案例分享一：

　　互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與“+互聯(lián)網(wǎng)”的實體企業(yè)如何分庭抗禮

　　馬云和王健林

　　馬云是做電子商務(wù)的，并且取得了世界級的成功。

　　王健林是做商業(yè)地產(chǎn)的，大概是取得了亞洲級的成功。

　　馬云是搞新經(jīng)濟的，王健林是搞傳統(tǒng)經(jīng)濟的。

　　如果馬云去學(xué)習(xí)王健林，估計他的錢不夠用，且會是趕一個晚集;如果王健林去學(xué)習(xí)馬云，估計在成功之前會先成功地把自己搞死——如果做得“成功”，他的商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)豈不就成了壓死自己的包袱?

　　馬云去“互聯(lián)網(wǎng)+”商超了。估計“+”誰最終一定是吃掉誰。

　　王健林也去“+互聯(lián)網(wǎng)”了。估計“+”的結(jié)果會是兩張皮——王健林吃不掉別人，如果真吃掉了，他反倒更可能會被馬云玩死;別人也不可能讓王健林按照自己的要求做，否則那就不是王健林了。

　　但這都不是我要表達的核心觀點，我的核心觀點是：馬云(中國的電商們)能夠起來，一半是建立在中國的實體服務(wù)業(yè)不夠發(fā)達的基礎(chǔ)之上。這個不用多說，從發(fā)達國家密布的商超和三五十米便有一處的便利店即可判斷，中國與發(fā)達國家在生活便利性上不可同日而語。這也與中國遼闊的國土面積、高昂的物流成本及各類稅費、房租成本等具有很大的關(guān)系。這也為電商們在天上飛提供了可能。另一半是建立在大眾對虛擬生活無比狂熱的基礎(chǔ)之上。與中國人對微信、微博那種全方位的癡迷，那種為搶到打折商品所展現(xiàn)出的大無畏精神具有很大的關(guān)系。中國人娛樂至死的精神也的確是起到了推波助瀾的作用。但這些會是永恒的常態(tài)嗎?我懷疑!擬或這僅僅是一個特殊時期的特定現(xiàn)象?

　　中國人口眾多，當(dāng)然用戶就多;中國人喜歡侃，當(dāng)然微信、微博受歡迎;中國人獲取信息的渠道有限，所以互聯(lián)網(wǎng)更受歡迎;中國人憋屈多、牢騷大，在互聯(lián)網(wǎng)或者社交媒體上可以不承擔(dān)任何責(zé)任地發(fā)泄?；ヂ?lián)網(wǎng)應(yīng)用商們發(fā)現(xiàn)并且滿足了這些需求，電商們把這些引向商業(yè)，并獲得了迅猛發(fā)展。

　　那為什么跨國公司沒有發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)在中國的巨大商機?鬼子進了村，但并不了解村民而已。別說鬼子，就是中國港臺的巨頭，對此也不夠敏銳。中國人 研究外國人已經(jīng)有了近兩百年的歷史，而外國人研究中國人才多長時間?再一個，外國人、外國企業(yè)俯視中國和中國人的姿態(tài)，也妨礙他們真正了解中國市場和中國人。

　　我個人認(rèn)為，在電商長驅(qū)直入的同時，中國實體商業(yè)的發(fā)展，更具指標(biāo)意義?？吹较愀邸⑴_灣、澳門的商業(yè)沒有?那應(yīng)該就是大陸商業(yè)的未來。電商肯定能拿走一定比例的市場份額，但動搖不了實體商業(yè)作為主角的根基。

　　馬云能夠吃掉與他合作的商超，但吃不掉中國所有的商超。即便是中國的商超都被他吃掉了，商超依然是比電商更為龐大的商業(yè)力量。王健林也永遠(yuǎn)不可能整體變?yōu)殡娚虒傩裕纳虡I(yè)帝國如果出問題，也只會出在他自己手里，不會死在馬云的手里。

　　讓大家明白這個道理有何價值呢?那就是不要恐慌，去踏踏實實地提升自己的認(rèn)識水平、經(jīng)營管理水平、營銷水平并且高度重視“+互聯(lián)網(wǎng)”就可以了。

　　案例2：雷軍與董明珠

　　雷軍已經(jīng)成功地完成“互聯(lián)網(wǎng)+”了。

　　董明珠正在“+互聯(lián)網(wǎng)”。

　　雷軍是新經(jīng)濟。

　　董明珠是傳統(tǒng)經(jīng)濟。

　　雷軍有可能通過互聯(lián)網(wǎng)集眾智建立起強大的研發(fā)團隊，而董明珠已經(jīng)擁有目前至少在中國屬于一流的研發(fā)團隊。作為實體產(chǎn)品供應(yīng)商，起碼在可以看到的未來，雷軍想實現(xiàn)對董明珠的超越，還只是一種可能。雷軍的塊頭實在是太小了，利潤水平實在是太低了，所以他不可能像跨國公司那樣，雇用富士康。即便在富士康那里加工一些產(chǎn)品，也只能是配角，支撐不起富士康。我的意思是說，雷軍的供給側(cè)保證能力，一時還比不了董明珠。你的產(chǎn)品不行，最終卻成為巨頭，那種可能只會發(fā)生在過去，而不是未來。

　　馬云的成功具有標(biāo)志性意義，而雷軍的成功，可能只是一個示范。因此，馬云能夠重創(chuàng)實體商業(yè)，雷軍只能把董明珠嚇出一身冷汗。

　　我認(rèn)為，馬云與王健林雖然搶的都是零售業(yè)份額，其實由于業(yè)態(tài)不同，最終會是關(guān)公戰(zhàn)秦瓊，結(jié)果是分庭抗禮，各安其事;而雷軍與董明珠之間的競爭則是殘酷的，是你死我活的。

　　“互聯(lián)網(wǎng)+”也好，“+互聯(lián)網(wǎng)”也好，最終仍然會回到支撐競爭的基本元素。從生產(chǎn)觀念到產(chǎn)品觀念，再到銷售觀念，然后到市場營銷觀念，經(jīng)營的本質(zhì)發(fā)生變化了嗎?我認(rèn)為從來沒有。發(fā)生質(zhì)變的是方式方法和觀念。

　　我在20世紀(jì)末就開始不厭其煩地講這個問題：生產(chǎn)不重要嗎?產(chǎn)品不重要嗎?銷售不重要嗎?既然都重要，那為什么它們是過時的觀念?世界進步是一個辯證的否定過程，不接受新思想不行，把傳統(tǒng)的思想都否定掉也不行。

　　案例3：某經(jīng)銷商和某B端電商平臺投資者

　　除了費用開始大幅提升外，這個經(jīng)銷商從哪個角度看都是優(yōu)秀的。并且在他的區(qū)域內(nèi)，也極有號召力。正因為如此，一般認(rèn)為，他是合伙開展B端電商平臺的理想人選。

　　有投資B端電商的朋友希望我?guī)椭f服他——因為他是我的鐵哥們兒。但我始終只是敲個邊鼓，一直沒有動真勁。根源在于我沒有看到那個朋友做B端電商平臺的可行方案(主要是操作方案及執(zhí)行團隊)，也因此沒有說服的把握。

　　我當(dāng)然知道萬商購已經(jīng)很成功，我也知道建設(shè)B端電商平臺是大勢所趨，那個經(jīng)銷商哥們兒也知道。問題在于，那個經(jīng)銷商十分持重并且持重到?jīng)]有把握就不會采取行動的程度。兩個朋友把我夾在了中間，他們都有道理，就是無法撮合。

　　于是，我就有了下列觀點。

　　與以往經(jīng)銷商的進步相比，這次(轉(zhuǎn)化為B端電商)是革命性的。

　　以往都是經(jīng)銷商自己革自己的命，不關(guān)乎自身的獨立性，不關(guān)乎利益的重新分配。但這次是整個市場服務(wù)體系的平臺化，必須跟別人一起玩，面臨的考驗是股東化、職業(yè)化和經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型。所謂股東化，就是單個經(jīng)銷商不再是雞頭，而是把自己的一切整體上納入平臺;所謂職業(yè)化，就是自己只是股東，不再是老板。即便是董事長或者正副總，也已經(jīng)是在管理大家的事，而不再純粹是自己的事。這個考驗是巨大的。一方面，那些只是股東或者連股東都不是的經(jīng)銷商，會有巨大的失落感，好像是被別人共了自己的產(chǎn);另一方面，那些具有決策權(quán)的人，是否能夠真正考慮失去了經(jīng)營管理權(quán)的人的感受，并幫助他們完成角色的轉(zhuǎn)變。根據(jù)我多年與經(jīng)銷商打交道的經(jīng)驗，他們之中能夠越過這道坎的人，是鳳毛麟角。

　　而那些從事這個方面投資的朋友，他們更多的是講趨勢和潮流，講互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，而不是認(rèn)真且實質(zhì)性地解決平臺建設(shè)過程中的障礙。況且他們把希望寄托在改造那些具有較大市場存量的大經(jīng)銷商身上，而不是按照需要重新打造新一代的經(jīng)營者。既然是大勢所趨，那就要有順之者昌逆之者亡的氣概。在合作者面前的任何弱勢，都是把自己的投資最終搞砸。

　　更明確地說，如果新的電商平臺不是由專業(yè)團隊掌管，而是由經(jīng)銷商主導(dǎo)，那么這比讓駕校學(xué)員開車上高速更為危險。沒有比經(jīng)銷商更短視，更固執(zhí)己見的群體了!因為經(jīng)銷商比企業(yè)主離企業(yè)家更遠(yuǎn)。

　　我個人認(rèn)為，越是擁有遠(yuǎn)大理想，想建立跨省甚至全國規(guī)模的B端電商平臺，越應(yīng)該從建立樣板市場開始，而且這個樣板市場必須由自己主導(dǎo)才更容易成功。有了成功的范例，就有了最大的資本，就有了充分的底氣，當(dāng)然就可以強勢出擊了——想加盟就一切聽我的。如果你僅僅是解決了認(rèn)識問題和學(xué)來的操作要點，并且僅憑這個去發(fā)展加盟商，弱勢是必然的。

　　世界上最困難的事情不是創(chuàng)新，而是整合與協(xié)調(diào)。分歧和摩擦?xí)尯芏嘞Ｍ聵I(yè)輕易泡湯。想尋求大面積加盟，就必須做到“快速復(fù)制”和“一切聽我的”。否則，就會有遭不完的罪。

　　中國能否在全球范圍內(nèi)建立經(jīng)濟王國，一方面取決于如何接受外部的新思想、優(yōu)秀的文化，另一方面取決于如何根植于自己的文化，如何形成自己的思想。日本、德國只是把產(chǎn)品賣到全球，讓世界見識了其技術(shù)、工藝和享受了一流的產(chǎn)品，所以僅僅是經(jīng)濟強國。美國讓世界接受的是包括上述因素在內(nèi)的文化。德國、日本元首滿世界跑的是生意，美國元首滿世界兜售的是思想和超經(jīng)濟的東西。起碼從現(xiàn)在開始，中國已經(jīng)二者并重了。

　　整合營銷傳播案例分享二：

　　車便利：從渠道商到服務(wù)商的轉(zhuǎn)型之路

　　在“互聯(lián)網(wǎng)+”的形勢下，從全球范圍來看，B端電商作為本質(zhì)上的渠道商，必會面臨一次大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。毋庸置疑，這一切都是為了生存的可能。但渠道商如果不做戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)型和調(diào)整，不擁抱互聯(lián)網(wǎng)，不進行上下游的資源鏈接，那么其生存的價值將不復(fù)存在。

　　而車便利的模式，對于經(jīng)銷商而言，可謂是另一種新的轉(zhuǎn)型與整合模式。

　　線上平臺與線下渠道的鏈接

　　車便利是由新日電動車的鄭州經(jīng)銷商宋永正與另外兩位電動車經(jīng)銷商(一位是愛瑪經(jīng)銷商，一位是雅迪經(jīng)銷商)共同發(fā)起，他們?nèi)一菊嫉搅肃嵵菔须妱榆囀袌龅拇蟛糠址蓊~。

　　據(jù)宋永正說，萌生車便利的想法是在2011年年底，2012年12月31日批文下來，正式開創(chuàng)了車便利品牌，定位為汽車后市場的運營平臺。

　　在當(dāng)時還未出現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”，車便利就已打出了線上線下的概念。

　　車便利的主業(yè)設(shè)置以售后服務(wù)為切入點，具體展開有以下三方面：

　　第一，線下統(tǒng)一形象。車便利整合了多品牌的服務(wù)店面，將其改為統(tǒng)一的商標(biāo)和統(tǒng)一的形象，把原來比較散亂的組織形式改為一個統(tǒng)一的模式對外傳遞線下服務(wù)體系。

　　第二，線上發(fā)布APP。車便利的線上服務(wù)軟件，基本模式與滴滴打車相同，目的是打通線上和線下。入口有輕量級微信端和重量級APP兩個，任何消費者通過車便利平臺在任何時間任何地點發(fā)出一個指令(比如修車)，在線狀態(tài)的所有網(wǎng)點維修技師，包括內(nèi)部技師和社會技師，都可以對它進行響應(yīng)。通過和技術(shù)公司的深度合作，車便利可以精確定位到1米之內(nèi)的范圍。后臺通過數(shù)據(jù)進行匹配，用數(shù)據(jù)決定誰來搶單，而不是人工搶單。交互點評、網(wǎng)上商城的功能，也都圍繞著維修這一業(yè)務(wù)而展開。

　　第三，跨界服務(wù)。數(shù)據(jù)累積到大數(shù)據(jù)可以操作的程度時，車便利會進行服務(wù)外切。

　　1.快遞服務(wù)。目前申通快遞與車便利已簽訂合同，在申通覆蓋不到的地方，車便利線下的網(wǎng)點可以代其設(shè)置收貨點，承接申通落地的功能，同時車便利也可以為其承接派送服務(wù)。

　　2.網(wǎng)絡(luò)線路。車便利將來還會代電信局裝寬帶，做線路的基本維護。

　　3.線上商戶。車便利還是淘寶線上電動車配附件的鄭州落地商，負(fù)責(zé)淘寶商城電動車產(chǎn)品的配送和組裝服務(wù)。

　　4.車輛租賃。目前僅限于兩輪車。車便利也研究了純電動汽車，在杭州做了第一輪調(diào)研，用互聯(lián)網(wǎng)方式租，直接交付用戶使用，但暫未投放市場。

　　目前，車便利的核心是必須把服務(wù)做好，把品牌打響，以爽點快修業(yè)務(wù)為切入點再進一步延伸至其他業(yè)務(wù)。

　　金融與社會資源的整合

　　在宋永正看來，所有工作做好才可能產(chǎn)生金融，金融是企業(yè)的最高表現(xiàn)形式。車便利目前主要的金融表現(xiàn)是支付，等到爽點快修APP和微信端上線后，車便利將全部改為線上支付。

　　目前車便利的線下網(wǎng)點已整合37家，登記在冊的有136家。宋永正計劃分為三步：第一步，在鄭州、杭州、北京、武漢這4個城市展開;第二步，在此基礎(chǔ)上拓展10個省會級市場城市;第三步，拓展到地級市。整個周期分為3年，從2016年到2018年。宋永正的最終目標(biāo)是在一個省會級城市分布到200家線下網(wǎng)點，一個地級市50家，而這些都是線下的加盟體系，通過線下體系確立品牌存在感，以線下為基礎(chǔ)，以線上服務(wù)為靈魂，把有形的和無形的共同結(jié)合起來——線下網(wǎng)點為附近用戶服務(wù)，也是員工休息的驛站和配件中轉(zhuǎn)地;有形的店面經(jīng)過鄭州200家店面的測試，能夠?qū)崿F(xiàn)15分鐘內(nèi)響應(yīng)線上指令。

　　問及社會資源整合的難度，宋永正說，服務(wù)質(zhì)量的管控，就是依據(jù)消費者點評。連續(xù)一個月3次投訴，3個月超過6次投訴，就不能再進行搶單服務(wù)。還有暗訪和第三方測評，以此把電動車行業(yè)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)制定出來，不需要社會資源給出任何承諾，穿車便利的工裝，使用車便利統(tǒng)配的車輛，按照車便利的運營規(guī)則即可。

　　基于消費者角度的考慮，車便利產(chǎn)生了大整合的體系。對于消費者而言，最重要的是能夠提供信譽支持和體系規(guī)模服務(wù)的品牌，而不是像原來那樣的散、亂、差，修車沒有任何質(zhì)保和承諾，如此一來，車便利減少了運營成本，提升了服務(wù)速度，消費者也增強了服務(wù)信任感。

　　任何一家企業(yè)未來要想真正持續(xù)發(fā)展，就必須從個體思維轉(zhuǎn)向聯(lián)盟思維，從封建思維轉(zhuǎn)為民主思維，把自己的品牌當(dāng)作社會的品牌，把自己的服務(wù)當(dāng)作社會的服務(wù)。

　　而B端僅僅作為渠道商肯定是要被稀釋掉的，究竟它會以什么形式重生呢?除了車便利的服務(wù)商轉(zhuǎn)型模式以外，我相信會有更多的形式出現(xiàn)，只要你想生存。讓我們拭目以待。