創(chuàng)業(yè)型企業(yè)存在的問題有哪些

創(chuàng)業(yè)型企業(yè)存在的問題有哪些

　　創(chuàng)業(yè)時候我們需要注冊一家公司，但是創(chuàng)業(yè)初期的公司也是有一系列的問題，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)現(xiàn)狀怎么樣？存在什么問題？小編整理了創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的問題分享給大家，歡迎閱讀！

　　創(chuàng)業(yè)型企業(yè)存在的問題

　　創(chuàng)業(yè)型企業(yè)是指處于創(chuàng)業(yè)階段，高成長性與高風(fēng)險性并存的創(chuàng)新開拓型企業(yè)，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)應(yīng)以獎勵股權(quán)和購買股權(quán)相結(jié)合為重點，建立創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家激勵制度，實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家價值的主要形式是以獎勵股權(quán)和購買股權(quán)相結(jié)合，根據(jù)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家過去為企業(yè)所做的實際貢獻(xiàn)，將國有或集體資產(chǎn)增長凈值的一部分折合為相應(yīng)股權(quán)拿出來獎勵給他們，以此作為對其價值的承認(rèn)和貢獻(xiàn)補(bǔ)償。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)核心員工的激勵機(jī)制包括物質(zhì)激勵、精神激勵、政策激勵和工作激勵。

　　1、創(chuàng)業(yè)企業(yè)的制度管理

　　創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)要不斷地面對毫無準(zhǔn)備的各種問題，如顧客的投訴、供貨商令人不滿、市場的變化等。沒有先例、規(guī)章、政策或經(jīng)驗可資借鑒。這就產(chǎn)生了企業(yè)的行動導(dǎo)向和機(jī)會驅(qū)動，這也意味著給規(guī)章制度和企業(yè)政策所留的空間很小。此時的企業(yè)正在試驗、探尋成功的含義。一旦把成功的內(nèi)容搞清楚了，就會通過制定規(guī)章制度和政策來保證今后能取得同樣的成功。這一階段制定規(guī)章制度和政策有可能會扼殺滿足顧客需求的機(jī)會。但缺乏規(guī)章和政策，為了短期的獲利而過于靈活、采取權(quán)宜之計，又會使企業(yè)養(yǎng)成壞習(xí)慣，習(xí)慣成自然，這種習(xí)慣就會持續(xù)到未來，對將來造成影響。

　　對于初創(chuàng)期的企業(yè)而言，這類壞習(xí)慣的代價不高、收益不小。但隨著企業(yè)人員和業(yè)務(wù)的增加，壞習(xí)慣的價值下降了，代價卻直線上升。這樣的例子很多。例如某某 公司為了爭取到訂單，

　　放手去做，企業(yè)千方百計去開拓市場，滿足客戶的需要，鋪開后沒有制度規(guī)范，再收就難收回了，但隨后卻可能造成管理者對企業(yè)失控，例如某某 公司市場快速擴(kuò)張后出現(xiàn)的業(yè)務(wù)人員干私活的問題。

　　沒有規(guī)章和政策，企業(yè)的表現(xiàn)就不會穩(wěn)定，公司的管理也就只能是由危機(jī)到危機(jī)的管理。這在某某 公司發(fā)展歷程里可以得到驗證，引入制度管理對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)是重要的、必要的。

　　確定創(chuàng)業(yè)企業(yè)制定規(guī)章制度的必要后，需要注意創(chuàng)業(yè)初期過分強(qiáng)

　　調(diào)規(guī)章制度有可能會有企業(yè)僵化，即“小老樹”問題。生物學(xué)里有個“小老樹”名詞，指樹本身年齡還很小，但是它已經(jīng)呈現(xiàn)老樹樣。成長中的企業(yè)沒有流程會造成混亂，過于強(qiáng)調(diào)流程又會變得官僚化。

　　2、股東協(xié)議

　　某某 公司的后面不少糾紛問題的主要原因之一是對股東協(xié)議(創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)時的協(xié)議)不夠重視，存在一些紕漏。制定好公司的規(guī)章制度，需要從起草股東協(xié)議說起，同時要注意規(guī)避條

　　款與現(xiàn)行法律抵觸，即內(nèi)容合法是合同協(xié)議有效的前提。創(chuàng)業(yè)者之間就新企業(yè)的利益分配以及對新企業(yè)未來的信心達(dá)成一致非常重要。對創(chuàng)業(yè)者團(tuán)隊來說，易犯的錯誤就是因沉迷于開辦企業(yè)的興奮之中而忘記訂立有關(guān)企業(yè)所有權(quán)分配的最初

　　協(xié)議。股東協(xié)議是處理企業(yè)創(chuàng)建者間相對的權(quán)益分割、創(chuàng)建者個人如何因投入企業(yè)技術(shù)、人力或現(xiàn)金股權(quán)而獲得補(bǔ)償，以及創(chuàng)業(yè)者必須持有企業(yè)股份多長時間才能被完全授予等事務(wù)的

　　書面文件。表1 列出了創(chuàng)業(yè)者協(xié)議所包含的主要內(nèi)容。某某 公司在入股時有口頭協(xié)定，但公司章程沒詳細(xì)注明。公司采用的是通用版公司章程，填寫的除了股份比例，沒有填寫其他具體的條款，這都為后面紛爭埋下了伏筆，轉(zhuǎn)賣公司后分配就是扯皮，因此要親兄弟，明算賬。因為隨后合作時任何人都會考慮到自己利益，在合作的開始階段相關(guān)協(xié)定越詳細(xì)越好，并應(yīng)將協(xié)議內(nèi)容在書面文件中予以明確。

　　通常，創(chuàng)業(yè)者協(xié)議的重要議題涉及某位創(chuàng)業(yè)者逝世或決定退出帶來的權(quán)益處理問題。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者協(xié)議都包含一個回購條款(buyback clause)，該條款規(guī)定，在其余創(chuàng)建人對企業(yè)感興趣的前提下，法律規(guī)定打算退出的創(chuàng)建人有責(zé)任將自己的股份出售給那些感興趣的創(chuàng)建人。在大多數(shù)情況下，協(xié)議還明確規(guī)定了股份轉(zhuǎn)讓價值的計算方法?；刭彈l款的存在至關(guān)重要，

　　這是因為：第一，如果某位創(chuàng)業(yè)者離開，其余創(chuàng)業(yè)者需要用他的股份來尋求接替者;第二，

　　如果某位創(chuàng)業(yè)者因為不滿而退出，回購條款就給其余創(chuàng)業(yè)者提供了一種機(jī)制，它能保證新企業(yè)股份掌握在那些對新企業(yè)前途十分執(zhí)著的人手中。對于防止某某 公司2004 年融資擴(kuò)股時，個別股東無視集體默契將股權(quán)變現(xiàn)而可能有損整體利益的問題，可以在創(chuàng)業(yè)者協(xié)議或《公司章程》中增加回購條款。

　　另外，大多數(shù)法律糾紛都是由誤會、草率和缺乏法律知識造成的，創(chuàng)業(yè)者必須盡力避免陷入法律糾紛的泥潭。因此，在新企業(yè)生命早期，建立有助于規(guī)避法律糾紛的實踐和程序至關(guān)重要。法律訴訟，尤其是當(dāng)它與管理失誤接踵而來時，將會給新企業(yè)帶來極大傷害。某某 公司在入股時為了激發(fā)積極性為部分股東分配了技術(shù)股份，諸如此類的事情沒有按照法律程序來做，為企業(yè)發(fā)展留下了隱患，“不患寡而患不均”，分配時必然會引發(fā)問題。

　　3、內(nèi)部管理制度

　　大凡成功的企業(yè)都有一套系統(tǒng)、科學(xué)、嚴(yán)密、規(guī)范的內(nèi)部管理制度。建立內(nèi)部管理制度是確保公司各部門正常運轉(zhuǎn)的重要手段，是貫徹股東意志的重要方式，是保障決策科學(xué)化的重要條件，是員工明確各自責(zé)任、做好工作的前提，也是公司文化建設(shè)的重要組成部分。公司內(nèi)部管理制度內(nèi)容廣泛，涵蓋多種形式：公司章程，聘用合同，公司組織結(jié)構(gòu)與職能分解，公司部門運作規(guī)程，公司員工工作紀(jì)律手冊，部門規(guī)章制度等等。某某 公司的管理制度的制定到操作、考核過程有待于細(xì)化、量化。要從基礎(chǔ)規(guī)劃到日常性的業(yè)務(wù)程序、監(jiān)管體系的建立等等抓起，要避免有賴于估計和模糊概念、各自為政的作風(fēng)，這都需要付出很大的精力來做。例如某某 公司沒有建立明確的組織，各人所司何職混淆不清，股東嚴(yán)重干擾業(yè)務(wù)進(jìn)行，解決這一問題，就必須建立內(nèi)部管理制度中的公司組織結(jié)構(gòu)與職能分解制度和公司員工工作紀(jì)律制度。

　　總之，某某 公司內(nèi)部管理制度必須進(jìn)一步完善。如在生產(chǎn)管理、營銷管理、財務(wù)管理、人事管理等方面，公司要在健全內(nèi)部管理制度方面要下大力氣。同時,隨著企業(yè)不斷發(fā)展，制定企業(yè)內(nèi)部管理制度的因素也在不斷變化，內(nèi)部管理制度也要持續(xù)地進(jìn)行改進(jìn)。

　　4、管理制度的落實與執(zhí)行

　　對于管理制度的落實與執(zhí)行中的問題，必須注意以下幾點：首先是管理者以身作則的問題，即管理制度的落實與執(zhí)行要一視同仁，管理制度的權(quán)威來自剛性，制度面前人人平等，執(zhí)行制度必須不偏不倚務(wù)必做到令行禁止，切實維護(hù)制度的嚴(yán)肅性、權(quán)威性;其次，執(zhí)行制度要職責(zé)明確，執(zhí)行過程中責(zé)任不明就會出現(xiàn)盲點，要明確工作標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范，使員工有章可循，形成企業(yè)組織的責(zé)任機(jī)制。再者，執(zhí)行制度要強(qiáng)化監(jiān)督，人的惰性往往會讓制度在執(zhí)行過程中打折扣，建立健全激勵與約束相結(jié)合的監(jiān)督體系，強(qiáng)化考核獎懲是保障制度執(zhí)行到位的關(guān)鍵。

　　另外，管理制度內(nèi)容廣泛，涉及生產(chǎn)管理、財務(wù)管理、人事管理等企業(yè)的方方面面，在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中落實與執(zhí)行管理制度，對管理進(jìn)行規(guī)范，不能眉毛胡子一把抓，一定要抓住核心流程。

　　因為管理者不可能每個流程都做得非常優(yōu)秀，但要能抓住一兩個重要的流程。只要這些流程做好了，企業(yè)就不可能出現(xiàn)根本性的問題。一般在企業(yè)剛起步后快速成長的階段，核心流程是兩個流程。一是客戶獲得流程，即從找到客戶一直到完成銷售整個過程。二是人力資源的流程，應(yīng)該在兩到三年內(nèi)迅速建立職務(wù)體系、支付體系及業(yè)績評估體系。有了這兩個流程，實際上就保證了企業(yè)的現(xiàn)金流。有了現(xiàn)金流，就可以在穩(wěn)健的前提下，在企業(yè)成長的過程中實施人員的調(diào)整。