現(xiàn)代企業(yè)如何做好薪酬管理

　　薪酬是指員工向其所在單位提供所需要的勞動而獲得的各種形式的補(bǔ)償，是單位支付給員工的勞動報酬 圖書:薪酬管理方案設(shè)計與實(shí)施，薪酬包括經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬兩大類，經(jīng)濟(jì)性薪酬分為直接經(jīng)濟(jì)性薪酬和間接經(jīng)濟(jì)性薪酬。那么現(xiàn)代企業(yè)如何做好薪酬管理?

　　一、薪酬管理現(xiàn)狀

　　近幾年，隨著分配制度改革的不斷深化，分配關(guān)系進(jìn)一步理順、薪酬結(jié)構(gòu)趨于合理。逐步建立起以崗位工資為基礎(chǔ)，注重績效的薪酬分配機(jī)制?，F(xiàn)階段的薪酬體系主要包括基本薪資、績效獎金、保險福利三部分內(nèi)容。

　　二、現(xiàn)行薪酬管理體系中存在的問題

　　完善后的薪酬體系，結(jié)構(gòu)趨于合理，提高了骨干人員和關(guān)鍵崗位人員的收入水平，建立起以崗位薪資為基礎(chǔ)、注重貢獻(xiàn)的分配激勵機(jī)制。進(jìn)一步突出了崗位責(zé)任和工作績效在分配中的作用，使員工收入與其責(zé)任相適應(yīng)，與單位效益和個人業(yè)績相聯(lián)系，對吸引人才、穩(wěn)定骨干，激勵員工實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)起到積極作用。實(shí)行以崗定薪，體現(xiàn)了員工的能力價值：“易崗易薪”將崗位工資動態(tài)管理，實(shí)現(xiàn)分配制度的相對公平。盡管薪酬管理逐步走向成熟，但運(yùn)行過程中也暴露出一些不足之處：

　　(一)崗位評價相對粗放，薪酬的內(nèi)部公平性不足。目前崗位工資按照管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作三大序列運(yùn)行，要求首先在定編定員的基礎(chǔ)上聘任上崗，并采用科學(xué)的測評方法，進(jìn)行崗位測評，在測評基礎(chǔ)上確定崗位類別，以崗定薪。實(shí)際上，崗位評價等配套工作相對滯后，雖然也曾請專業(yè)咨詢公司進(jìn)行過崗位測評，但此項(xiàng)工作時間短、工作量大，崗位測評相對粗放。崗位測評結(jié)果，直接關(guān)聯(lián)員工的薪酬水平。崗位測評工作不夠精細(xì)，薪酬的內(nèi)部公平性不足，員工滿意度就會降低，一定程度上影響部分員工的士氣和工作熱情。

　　(二)薪酬等級范圍過窄，導(dǎo)致員工薪酬的提升空間過小。等級范圍是指薪酬標(biāo)準(zhǔn)中同一薪酬等級上下限之間的跨度，是衡量薪酬體系是否具有足夠彈性和延展性的重要標(biāo)志之一。薪酬等級范圍過窄導(dǎo)致員工薪酬的提升空間過小。在以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系中，容易導(dǎo)致員工之間因?yàn)槁毼粫x升而進(jìn)行排擠等惡性競爭行為的發(fā)生。同時，過窄的等級范圍削弱了薪酬體系對組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整的適應(yīng)性。

　　(三)績效考核缺乏規(guī)范，薪酬的“動態(tài)”激勵作用發(fā)揮不到位。在薪酬體系中，績效獎金是主要的動態(tài)薪酬。實(shí)行動態(tài)薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、團(tuán)隊(duì)業(yè)績以及個人業(yè)績相關(guān)聯(lián)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工之間風(fēng)險共擔(dān)、利潤共享的一種制度安排?，F(xiàn)行的績效考核缺乏規(guī)范，以經(jīng)驗(yàn)判斷為主體，不同程度地存在平均主義，使得考核內(nèi)容流于形式?？冃И劷鹪谝欢ǔ潭壬弦呀?jīng)失去了獎勵的意義，變成了固定的“附加工資”，員工認(rèn)為自己拿到的所有獎金都是理所當(dāng)然應(yīng)該得到的。

　　(四)福利模式過于單一。現(xiàn)行的福利項(xiàng)目大多只是針對傳統(tǒng)的工作模式設(shè)立的，極少考慮員工的實(shí)際需要和個別需求。公司年復(fù)一年地向員工提供“重復(fù)”福利，夫妻雙方同在一個單位時，這種單一模式福利的弊端暴露無遺?？此乒降慕y(tǒng)一福利忽略了員工“自我需求”的滿足。

　　三、針對存在問題采取的對策

　　(一)建立以崗位分析為基礎(chǔ)的崗位薪酬。

　　為保證內(nèi)部分配的合理性和公平性，認(rèn)真做好崗位評價等配套工作。崗位評價需要結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確各部門職能和崗位關(guān)系，編寫崗位說明書。崗位評價在職位描述的基礎(chǔ)上，對崗位本身所具有的特性，比如崗位對企業(yè)的影響、職責(zé)范圍、任職條件、環(huán)境條件等進(jìn)行評價，以確定崗位相對價值。通過崗位評價比較出公司內(nèi)部各個崗位的相對重要性，排出崗位等級序列，確定相應(yīng)崗位工資。

　　(二)針對薪酬等級范圍過窄，導(dǎo)致員工薪酬的提升空間過小的問題，可以采取寬帶薪酬。寬帶薪酬是一種真正鼓勵員工愛崗敬業(yè)的薪酬體系，它不鼓動員工好高騖遠(yuǎn)拼命的擠向垂直晉升的獨(dú)木橋上，同時讓企業(yè)與員工“雙贏”。寬帶薪酬體系為扁平組織結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ)，能引導(dǎo)員工重視技能的增長和能力的提升，從職位的晉升轉(zhuǎn)移到個人能力的提升和對企業(yè)有價值的工作中，還有利于職位的輪換，能密切配合市場供求變化，有利于推動良好的工作績效。

　　(三)建立基于平衡計分卡的績效管理體系?；谄胶庥嫹挚ǖ目冃Ч芾眢w系，包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效評估、績效診斷、績效改進(jìn)、績效溝通輔導(dǎo)、績效激勵等在內(nèi)的一個完整的系統(tǒng)性管理循環(huán)過程。績效管理不僅關(guān)注結(jié)果，更關(guān)注過程?？茖W(xué)化、規(guī)范化、定量化的績效考核可以消除原有考核體系中存在的平均主義與形式主義。平衡計分卡各項(xiàng)指標(biāo)設(shè)置中，除了能全面衡量員工的工作業(yè)績外，還設(shè)置一些有利于企業(yè)長遠(yuǎn)和均衡發(fā)展的指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略與員工行為的一致。

　　(四)改變傳統(tǒng)單一的福利模式。通過對員工的調(diào)查獲知員工對福利的偏好，在重視員工福利愿望的基礎(chǔ)上，制定靈活多樣的福利項(xiàng)目規(guī)劃。借鑒現(xiàn)在西方國家比較流行的彈性福利計劃，即在規(guī)定福利總額的前提下，根據(jù)員工的特點(diǎn)和具體需求，設(shè)計出一些福利項(xiàng)目組合，讓員工自行選擇。這種福利模式既滿足員工的需求，又有效地控制福利成本。