百度的經(jīng)營理念是什么
學(xué)習(xí)啦小編今天來淺談以下百度的經(jīng)營理念，希望對你有所啟迪。
作為中國創(chuàng)造型和知識型企業(yè)的代表，百度在創(chuàng)始人兼CEO李彥宏的帶領(lǐng)下，從一家只有7個人的創(chuàng)業(yè)型公司，發(fā)展成在中國的搜索份額超過7成的全球最大中文搜索引擎。李彥宏在經(jīng)營管理上有自己的獨(dú)到之處，他的有機(jī)管理模式，在百度發(fā)展過程中起了很大作用。有機(jī)管理，指的是企業(yè)組織在學(xué)長式(君子型)的核心管理者領(lǐng)導(dǎo)下，以使命與文化驅(qū)動為組織發(fā)展的原動力，管理者制定有中心使命、同時隨著環(huán)境變化而有所調(diào)整的戰(zhàn)略，充分調(diào)動員工積極性，在開發(fā)員工潛能的同時實(shí)現(xiàn)組織核心目標(biāo)。
百度的有機(jī)管理主要由以下幾個部分構(gòu)成：李彥宏的君子型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、簡單可依賴的百度核心價值觀、進(jìn)化型創(chuàng)新的發(fā)展路徑以及有百度特色的用人機(jī)制和試錯理論。
君子型領(lǐng)導(dǎo)
在百度，討論任何問題，即使是李彥宏的意見，也僅僅是“一己之見”，而不是領(lǐng)導(dǎo)意見。在李彥宏講話過程中，任何人都可以隨時打斷，發(fā)表自己的觀點(diǎn)，或者提出質(zhì)疑。在一些非絕對重要性的問題上，李彥宏的意見常常被否定。但這恰恰被認(rèn)為非常符合李彥宏推崇的“百度不僅是李彥宏的，更是每一個百度人的”原則。李彥宏和百度的其他管理層也在盡量維護(hù)這種學(xué)長式的討論氛圍，刻意打破開會時從職位高的人開始發(fā)言的制造企業(yè)傳統(tǒng)，努力減少高職位員工在公司決議上對普通員工的影響。
“簡單可依賴”的核心價值觀
這種“簡單可依賴”，首先指的就是公司內(nèi)部的人際關(guān)系。李彥宏曾經(jīng)解釋過這個詞的含義：“簡單”，就是這個文化沒有很多復(fù)雜的人事關(guān)系在里面，人和人之間的關(guān)系非常簡單，我想說什么就直說好了，大家想做什么就直接去做好了，不需要顧及很多的東西。“可依賴”，就是可信任可托付。作為團(tuán)隊(duì)，人和人之間有很好的信任感，把一件事交給這個人，這個人說“好，我來做”，那我們就放心交給他去做，做出來的東西就是好的、有需求的。
在百度，大家工作比較愉快，沒有什么鉤心斗角，沒有公司政治，每個人都可以放心地把精力花在自己的工作上。不會出現(xiàn)你在前線沖鋒陷陣，有人在背后說你壞話的情況。
除了人際關(guān)系的層面，百度的“簡單”文化還包括以下層面：遵循公開、公平、公正的辦事原則。
進(jìn)化型創(chuàng)新
在競爭過程中，百度不斷在產(chǎn)品、技術(shù)、商業(yè)模式上進(jìn)行創(chuàng)新，這種模式被稱之為“進(jìn)化型創(chuàng)新”。
百度初創(chuàng)的時候，將自己定位為門戶網(wǎng)站的技術(shù)提供商。此時，百度的商業(yè)模式是通過給門戶網(wǎng)站提供搜索技術(shù)，獲取服務(wù)費(fèi)用。這個模式一直延續(xù)到2002年。
當(dāng)發(fā)現(xiàn)給門戶網(wǎng)站提供技術(shù)服務(wù)難以有較大發(fā)展的時候，百度對自己的商業(yè)模式進(jìn)行了修正，開始嘗試另外一種商業(yè)模式——給企業(yè)提供軟件，通過出售應(yīng)用軟件與服務(wù)獲得經(jīng)濟(jì)回報。這個商業(yè)模式幫助百度度過了艱難的創(chuàng)業(yè)期。但是，這個模式同樣很難讓百度有巨大發(fā)展，于是在找到另外一個更有發(fā)展?jié)摿Φ纳虡I(yè)模式后，給企業(yè)提供軟件的商業(yè)模式在2006年最終終止了。2001年9月，百度找到了一直持續(xù)到現(xiàn)在的商業(yè)模式——基于競價排名的網(wǎng)絡(luò)推廣方式。
有甄別地引進(jìn)人才
首先是多角度面試。百度引進(jìn)任何人才，都會安排多個同事對候選人進(jìn)行多角度評估，然后根據(jù)匯總結(jié)果進(jìn)行最終決策。一般情況下，對于中層以上的職位，百度會安排8個人左右進(jìn)行面試，對于高管崗位，則至少安排4人進(jìn)行面試。
第二，背景調(diào)查。這是管理規(guī)范的企業(yè)普遍使用的——通過候選人的直接上級或同事，多方面了解其德與才是否符合百度的要求。
第三，降級錄用。這是百度與很多企業(yè)不同的地方，一般情況下，別的企業(yè)的副總到百度以后只能擔(dān)任總監(jiān)職位;別的企業(yè)的總監(jiān)到百度只能擔(dān)任高級經(jīng)理的職位。
第四，證明自己。任何人來到百度，只有用實(shí)踐結(jié)果證明能力以后才能獲得提升。很多公司為了讓員工出去談業(yè)務(wù)的時候有個好的身份，隨便給員工某個很好聽的職務(wù)名稱。而百度對于給予某人什么樣的職務(wù)頭銜十分苛刻和慎重。
第五，循序漸進(jìn)。職位不但代表著權(quán)力，更代表著責(zé)任。百度在實(shí)踐中鍛煉和培養(yǎng)人才，不斷給予其新的職責(zé)，根據(jù)其履行的情況檢驗(yàn)其能力，職位由低到高，職責(zé)由小到大，循序漸進(jìn)地培養(yǎng)人才。
試錯理論
這是李彥宏最重要的管理理念之一。在他看來，公司邁出第一步最為重要，新產(chǎn)品出來時總是不完美的，不要期望完美了再推出，可以在推出后一點(diǎn)點(diǎn)發(fā)現(xiàn)問題，一點(diǎn)點(diǎn)改進(jìn)，在無數(shù)點(diǎn)滴細(xì)節(jié)的完善中，逐步趨于完美。
百度從零開始成長到今天，其實(shí)就是從不完美到完美的過程。百度推出的第一個版本的搜索引擎，其實(shí)存在很多缺陷。對于這樣的產(chǎn)品，到底推還是不推?百度創(chuàng)始人之間存在不同的看法，李彥宏最終拍板——先上線再說。在上線的同時，百度集中技術(shù)力量進(jìn)行攻關(guān)，針對出現(xiàn)的問題進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
如果李彥宏在辦公室，他的門便基本上不會關(guān)緊——除非有重要的交談。李彥宏的門，嚴(yán)格說來是開著的，但很少是大敞著的——門正對著走道，人來人往，大開著會影響工作，所以，門半掩著最合適，既有利于空氣流通，又能讓員工們知道可以隨時進(jìn)入。
在百度，只有副總裁以上的職位才有獨(dú)立的辦公室。所有的門，除非特殊情況，從來都是不關(guān)上的。這并沒有硬性規(guī)定，而是百度上下級之間沒有森嚴(yán)的等級制度，大家隨時可以交流。
在百度，同事之間都是直接稱呼其中文名字，或者英文名字，從來沒有人以職務(wù)相稱。對于李彥宏，也從來沒有百度人叫他李總，“Robin”是所有百度人對他的親切稱呼。
百度早期的時候，公司自己有個餐廳，中午一般都聚集在那里吃飯，由于人多，座位少，晚來的經(jīng)常沒有座位了，要么端著盤子站著吃，要么等別人吃完再過去吃。有一天，李彥宏端著盛好的飯菜過來了，此時，剛好沒有一個空位，他就自覺站在一邊耐心等待。而餐廳內(nèi)眾多百度人也沒有一個主動站起來給他讓座位。在李彥宏和其他所有百度人看來，來得晚等待一下是應(yīng)該的，無論你是公司CEO還是普通員工。這種做法實(shí)際上是對規(guī)則的尊重。
這種平等更體現(xiàn)在開會上。百度內(nèi)部開會的時候，李彥宏在講話的過程中，任何人都可以隨時打斷他的話，發(fā)表自己的觀點(diǎn)，或者對他的觀點(diǎn)提出質(zhì)疑。深受硅谷平等、自由等文化影響的李彥宏不覺得這有什么不好。
在百度，討論任何問題，即使是李彥宏的意見，也僅僅是“一己之見”，而不是領(lǐng)導(dǎo)意見。
在阿里巴巴，馬云是絕對權(quán)威;在華為，任正非是絕對權(quán)威;在海爾，張瑞敏是絕對權(quán)威;在TCL，李東生是絕對權(quán)威。上述這些總裁或董事長，在所在公司非常強(qiáng)勢，屬于強(qiáng)硬派領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。而李彥宏本身就不是一個很強(qiáng)勢的人，在百度這樣的平等、自由的環(huán)境里，李彥宏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是以平和為基調(diào)的，幾乎沒有人見過李彥宏跟誰發(fā)過很大的火，更沒有指著鼻子罵人的現(xiàn)象。這使得李彥宏可敬但不可怕，沒有權(quán)威的光環(huán)，但更受其他高管的尊重。