創(chuàng)業(yè)失敗案例及分析
因為舉步維艱，因為四處碰壁，因為創(chuàng)業(yè)本身就是從苦澀中創(chuàng)造生活的經歷。今天學習啦小編為大家整理了關于創(chuàng)業(yè)失敗案例及分析的相關文章，希望對讀者有所幫助啟發(fā)。
創(chuàng)業(yè)失敗案例及分析1：手游創(chuàng)業(yè)復盤:公司成立3年半為何會失敗
Gamelook報道/隨著手游行業(yè)的競爭日益激烈，有不少中小團隊都遭遇了困難。最近，位于舊金山的手游工作室JuiceBox Games宣布關閉，值得注意的是，其CEO Michael Martinez解釋倒閉原因的時候說，“我們沒有做出足夠好的游戲”，這么坦誠的說法還是不多見的。
JuiceBox Games由Zynga離職人員創(chuàng)辦，經歷了多次嘗試之后，這家定位于研發(fā)中度手游的工作室還是沒有能夠熬出頭，據(jù)Martinez在一份博客中做的復盤來看，該公司的關閉原因也是比較復雜的，這家最終規(guī)模36人的團隊曾發(fā)布過兩款手游，獲得了500萬玩家，收入超過了800萬美元(約合人民幣5181萬元)，拿到過蘋果推薦和254萬美元(約1645萬元人民幣)的種子融資，然而成立3年半之后卻意外迎來了關門大吉，不由讓人黯然。
對于很多公司來說，上面所說的成績已經算得上小有成就了，可為什么做到這樣還不能成功呢?他說，“我們從來沒有打造出一個可以給JuiceBox帶來持續(xù)收入的手游，不能夠支撐基礎設施的投入，也沒有進一步資金做更多的游戲。”Martinez透露，該工作室的首款游戲《HonorBound》沒有能夠獲得足夠成功，所以他們必須找到合理分配資源的方式來研發(fā)第二款游戲《StormBorn》，但第二款游戲的下載量甚至還不及首款游戲《HonorBound》的十分之一，公司也因此沒有了繼續(xù)做新游戲的資金，不得不宣告失敗。
Martinez在博客中說，“不管是IP、市場營銷預算、社區(qū)/Youtube/Twitch還是電競，我沒有能夠解決這些問題，是公司失敗的主要原因。我們做手游的方法還是2013年的老套路，第二款游戲在2015年發(fā)布的時候，我們并沒有做出適應新形勢的策略。”
對于JuiceBox來說，創(chuàng)始團隊也算得上是資深游戲人，首款游戲對于很多團隊來說也可以稱得上成功，可為什么這家一開始順風順水的公司最終卻失敗了呢?我們不妨看看創(chuàng)始人Michael Martinez復盤的詳細內容，也希望他們的經驗和教訓可以給正在創(chuàng)業(yè)或者希望從事游戲創(chuàng)業(yè)的冒險者們帶來一些幫助：
關閉JuiceBox Games工作室之后的一些感想
在經歷了三年半之后，我非常失望地向大家宣布即將關閉JuiceBox Games的消息，我們工作室位于舊金山，最初的打算是研發(fā)有靈魂的手游，給玩家?guī)碜詈玫膴蕵敷w驗，在非常優(yōu)秀的投資者們的支持下，比如Initial Capital(其中Kristian Segerstrale加入了我們董事會)、Index Ventures、General Catalyst、Maveron、Scott Dale、John Riccitiello等等，我們獲得了254萬美元(約1645萬元人民幣)的種子基金。在這幾年的經歷中，我們有過成功，也遇到過挫折，但最后，我們發(fā)現(xiàn)公司的業(yè)務已經無法繼續(xù)了。
我希望可以分享在此過程中的一些心得，毫無疑問的是，接下來的文章里，我會不止一次地檢討自己，然而如何平衡觀點的沖突并且做出決定，是手游業(yè)務當中最主要的挑戰(zhàn)之一。首先我要說的是，我對于JuiceBox Games運營這幾年的成績感到自豪：
我們發(fā)布了兩款手游《HonorBound》和《StormBorn》;社區(qū)玩家超過了500萬;玩家們在兩款游戲上的累計消費超過了800萬美元(約5181萬元人民幣);《HonorBound》最高在美國iPhone收入榜排名達到第31名;還曾是28個國家和地區(qū)收入最高的RPG/卡牌手游;獲得過蘋果和谷歌的推薦位;在兩個商店都達到了4.5星的好評;打造了一個36人規(guī)模的專注團隊。
我們哪些方面做的好?
對于成功的執(zhí)著
從最開始的時候，我們就對JuiceBox Games傾注了所有心血，我們最初沒有投資者，沒有完整團隊，但我們仍然專注于把事情做好。一開始是在Jason的餐廳里辦公數(shù)周，隨后很快尋覓了一間辦公室，我們從來沒有把工作室當作副業(yè)或者附屬項目，我們從始至終的目標都是打造優(yōu)秀和有價值的游戲，而不是其他可能讓我們走向錯誤的事情，對于從頭開始創(chuàng)辦公司的人來說，信心和持續(xù)的全心投入是必須的條件。
未雨綢繆
其實對于這件事我自己都感到驚訝，我們很早就問自己，‘成功之后的下一步是什么?’因為在實現(xiàn)目標之后，一些看似遙不可及的重大突破都會很快過去，比如獲得首位投資者、結束種子融資、關鍵人才的招聘、游戲測試發(fā)布、蘋果推薦以及日收入破5萬美元等等，這些都是非常重要的時刻，但你永遠有更多事情需要做。想要打造一個可持續(xù)并且不斷增長的業(yè)務，你永遠都不能因為過去的成績而固步自封。
兌現(xiàn)承諾并不是容易的事情
聽起來非常簡單，然而要做你們說過將會做的事情，其實是非常困難的。我們的愿望是清晰地交流目標，然后遵照定下來的目標執(zhí)行。我覺得對于玩家們、員工們和投資者們來說，我們做到了。在首次和Kristian Segerstrale會面的時候，他說希望在6周內看到下一個demo的目標并且可以體驗，在6周之后他體驗了我們的demo，并且做出了自己的決定(他做了自己承諾過的事情)，為我們領投了250萬美元的種子融資。
在產品方面，我對我們的專注和執(zhí)行力感到自豪，我們發(fā)布了2款游戲，都是有大量內容和具有復雜關聯(lián)系統(tǒng)的深度游戲。在引擎、美術和設計方面，這都是我們的一個重大成就。JuiceBox的所有人目標都很簡單，那就是把游戲做的更好，這個目標只有我們發(fā)布了游戲并且獲得了積極的玩家反饋之后才可能實現(xiàn)，除非我們可以在真正的設備上體驗，否則一個功能就算不上做完，在他們可以親自體驗之間，玩家們是不關心你的功能有多新或者多么酷的。
我們?yōu)槭裁词?，或者說我們犯了哪些錯誤
對于市場背景不夠了解
游戲是一個極其困難的業(yè)務，我們在2012年創(chuàng)辦的時候，當年的頂級手游是《辛普森一家》、《DragonVale》和《北方王國(即Kabam的卡米洛特王國)》。隨后Supercell、King和Machine Zone等公司很快開始霸榜并且已經維持了3年多。當我們2015年11月發(fā)布第二款游戲的時候，我們不僅要和他們2012年發(fā)布的經典高收入游戲競爭，還要和過去三年里的優(yōu)勝者們搶用戶(比如大作續(xù)集、博彩游戲、《爐石傳說》、《漫威冠軍格斗賽》以及《魔靈召喚》等等)，想要做出一款成功游戲的條件已經大幅提升了。
過去幾年里，我一直有聽到很多風投人士抱怨，說游戲業(yè)成為了大作為王的市場，當然這是毫無疑問的。但是，什么樣的游戲才算得上大作呢?似乎按照風投們看來，年收入過十億美元的才算是大作，而且成功的方式有以下三種：第一，充分利用新的分銷平臺的優(yōu)勢，比如當年的Zynga之于Facebook游戲;第二，早期進入市場并且利用初期成功，通過市場營銷或者對未來游戲調研的方式奠定領導者地位;第三，做一個大作游戲，這一點是極其困難的。
我們采取的方法
我認為我們專注于打造高質量中核游戲的基本方法是非常好的策略，由于我們過去的游戲研發(fā)經驗，投資者們也非常信任我們，并且看到了可以成功的確切的希望。做中核手游的策略是非常適用的，通過用《HonorBound》打造了一個可以被玩家認可的差異化產品，我們實現(xiàn)了最初的目標。從首款游戲中學習經驗并且隨后專注于RPG游戲是非常正確的決定。
我們的第二款游戲《StormBorn》從單個玩家KPI表現(xiàn)來說，其實比第一款還好，但2015年時候的游戲曝光率已經發(fā)生了根本變化，《StormBorn》的下載量只有首款游戲的十分之一還不到。這里說一句有點事后諸葛的話，如果我們可以在2014年發(fā)布《StormBorn》并且達到首款游戲的下載量，那么JuiceBox將會是和現(xiàn)在完全相反的情況。
我們公司一開始就對每一個發(fā)布的游戲孤注一擲，首款游戲還算的上成功，所以我們有資金可以做第二款游戲，可是，第二款游戲的表現(xiàn)卻沒有給第三款款游戲的研發(fā)帶來資金，所以我們只能卷鋪蓋走人了。
我們的失敗
最最失敗的是，我們從來沒有打造一個可以作為JuiceBox收入增長引擎的游戲，無法承擔基礎設施的持續(xù)成本投入和研發(fā)更多游戲所需要的資金。所以簡而言之，我們沒有做出足夠好的游戲。這時候可能有人會問了，為什么沒有做出足夠好的游戲呢?原因是做游戲其實非常的困難，這是一個非常具有挑戰(zhàn)性的問題，這是一個需要把創(chuàng)意活動當成業(yè)務來做的工作。根本不是從零開始做一款新游戲就可以實現(xiàn)的，在此過程中需要做的決定以及游戲優(yōu)化工作量都是相當驚人的。
想要把一款游戲變成一項業(yè)務，有兩種方式：一種是(通過IP或者付費購買)獲得巨大的安裝量，通過相對不錯的數(shù)據(jù)表現(xiàn)獲得足夠的收入;另一種就是創(chuàng)造一個可以支撐盈利增長的優(yōu)秀核心玩法(不管是自然增長還是需要付費投入的增長)。
坦白的說，我們的兩款游戲沒有做到兩條當中的任何一條，既沒有獲得巨大的安裝量，也沒有非常優(yōu)秀的核心數(shù)據(jù)。我們也曾嘗試通過第二種方式把游戲做的更好，但卻沒有能夠把數(shù)據(jù)和收入表現(xiàn)達到足夠支撐公司增長的程度，原因可能是資源配置的問題，也可能是我們方向調整的錯誤，抑或是我們的執(zhí)行力不夠。
在2014年《HonorBound》發(fā)布之后的某個時間點，我從兩名非常有游戲經驗和從事過大量成功作品的投資者那里獲得了反饋，他們給我的反饋是完全相反的，一個人(在全球發(fā)布2個月后)告訴我說，這個游戲不是大作，你們什么時候把資源分配到第二款游戲的研發(fā)?另一個則建議，“把你們所有的精力都專注于《HonorBound》，不要用其他事情或者第二款游戲分散團隊注意力”。
你該如何平衡這樣完全相反的兩種反饋呢?雖然《HonorBound》的數(shù)據(jù)表現(xiàn)和大作有明顯差異，但我們相信它有可能成為公司增長的收入來源(一段時間內的確是這樣)。所以我們決定聽取第二個意見，并且著手提高游戲的表現(xiàn)。如上面所說，我們最后并沒有能夠把它做成一個可以長期給公司帶來收入增長動力的游戲，雖然《HonorBound》也有持續(xù)的收入(過去12月收入120萬美元)，但不幸的是，這種程度的收入根本無法支撐我們未來游戲的研發(fā)。另外，我們的目標是打造一個巨大和不斷增長的業(yè)務，而不是做一個掙扎在死亡邊緣的小作坊。當我們意識到《HonorBound》無法達到我們目標的時候，我們立即把資源用在了第二款游戲的研發(fā)上。
我學到了什么?
優(yōu)秀的分銷策略可以讓你的手游成功更容易
對于‘你們最好的分銷策略是什么?’這個問題，‘做一個偉大的產品’并不是最佳答案。做一個優(yōu)秀的產品是必須的要求而且也是可以成功的，但如果有優(yōu)秀的分銷策略，那么你的成功就容易多了。正是我在處理分銷問題上的失敗，才是導致公司倒閉最大的原因。不管是通過IP、市場營銷、在社區(qū)/YouTube/Twitch平臺采取獨特方式還是電競方面，我都沒有做好，而只希望獲得蘋果以及谷歌公司的推薦位是遠遠不夠的，盡管我們的游戲也拿了推薦，但沒有這些分銷方式的幫助，其實這個推薦位帶來的影響力已經大打折扣了。
相信自己
不管是哪個方面，總會有非常好的理由以及很有熱情的人們讓你做決定的時候非常為難，作為游戲公司CEO，這可能是非常孤獨的工作，但你卻必須接受這樣的決策。我們強調的重點是不斷前進，所以我更愿意做決定，這樣我們就可以快速地判斷這個決定的正確與否。
另外，在研發(fā)一款游戲的時候總會遇到舉棋不定的時候，當然，你需要評估新的消息，但我認為，相信你之前做的決定是很重要的，畢竟做這些決定都是有原因的。
意志力
把公司做下去是創(chuàng)始者們的工作，而且這需要非常巨大而且持續(xù)的意志力才可以一直推動公司的前進，你是公司管理方面的專業(yè)人士而且也是最關心公司的人。我曾經憑借這樣的意志力贏得了首輪VC融資，我需要和這些VC巨頭們肩并肩作戰(zhàn)，而且覺得他們也會承擔一部分幫助公司成功的壓力。然而，這份重擔和壓力是屬于創(chuàng)始人的，和投資者談話最大的幫助就是找出問題以及如何思考解決方案或者尋找機會。
我聽到過的一些老生常談的說法其實是真實的：
創(chuàng)業(yè)非常困難，做游戲公司更甚
每個人都在說辦公司真的很難，通過這三年半的親身體體驗，我深刻認識到了創(chuàng)業(yè)的不易，特別是做游戲公司，你有太多需要做對的事情：比如研發(fā)一款產品、打造一個團隊、打造好的團隊、招聘合適的人、租辦公室、找律師、安裝打印機、搞定wifi以及垃圾桶等等，都需要你參與。
我曾經想過，“我當然會成功的，畢竟我是一個和很多聰明人一起努力工作的聰明人，這能有多難呢?我們會把問題解決的。”然而后來才發(fā)現(xiàn)，我們還有太多的問題沒有能夠解決。
人才是創(chuàng)業(yè)最關鍵的因素
這一點是毋庸置疑的，優(yōu)秀人才的價值在怎么夸大也不為過。我非常欣慰的是，我們組建了一個不錯的團隊，其中的一些人我從心里愿意和他們一起工作。然而打造一個優(yōu)秀的團隊是極其困難的，比如你如何吸引最優(yōu)秀的人才?其他人如何發(fā)現(xiàn)JuiceBox Games工作室呢?
牽涉到人事方面的問題，老生常談的做法是，盡快地讓不作為者卷鋪蓋走人。如果你覺得某個人不適合你的團隊，那么他們很可能就是不適合的，你要快速做出決定。有時候你可能會想，讓一個團隊成員離開會不會影響其他人的感受，但其實團隊的其他人員很可能會同意這樣的決定而且很樂于你這么做，如果你遲疑的話，說不定團隊里會有人不明白為何這么久還不讓不作為者離開。
時機是至關重要的
我們沒有充分利用一些獨特的分銷優(yōu)勢，比如Facebook在網頁端的優(yōu)勢、應用商店一開始推出的時機、2012年Facebook平臺低廉的用戶購買成本等等，我們采取的方法是為2013年發(fā)布游戲的時候設計的，然而到了2015年底第二款游戲推出的時候，我們卻沒能夠為新的情況制定新的分銷策略。
結論
感謝共同創(chuàng)始人，所有的員工，我們的朋友和家人，我們的投資者，商業(yè)伙伴和我們500萬的玩家們，非常感謝你們過去三年半的支持。我們曾經試圖打造優(yōu)秀的游戲，而且在復雜和具有挑戰(zhàn)的環(huán)境中實現(xiàn)價值，雖然盡了最大的努力，但我們還是沒有成功。
在過去的幾周里，我從員工們和玩家們那里聽到了非常不錯的反饋，這對于我們來說是令人欣慰的，一些員工還表示他們非常熱愛在JuiceBox工作，說這是他們最喜歡的工作，是他們加入過最好的團隊，是讓他們學到最多東西的工作，有一個有趣而且具有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境，從個人角度他們非常喜歡和所有這些優(yōu)秀的人們一起工作。玩家們也表達了對我們游戲的熱愛，說我們的游戲成為了他們生活的一部分。
從我個人來看，過去3年半是我職業(yè)生涯中收獲最大也最具挑戰(zhàn)的，我感謝你們所有人在此過程中給予的機會和信任，能夠擔任JuiceBox Games的CEO一職是我莫大的榮幸和榮耀。
創(chuàng)業(yè)失敗案例及分析2：一個坐擁500萬用戶的音樂網站何以走向死亡
Songtaste是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者李樹斌在2006年創(chuàng)立的一個音樂分享網站。通過大量音樂愛好者對內容的上傳、推薦，截至2009年夏，該站點已收獲500萬用戶和300萬首歌曲。
但版權問題一直讓李樹斌很是頭疼。由于Songtaste采用的是UGC模式，用戶上傳的歌曲常有違規(guī)問題發(fā)生，李因此屢被文化執(zhí)法部門請去接受問詢和處罰。另外，李幾乎在同一時期創(chuàng)立了另一個創(chuàng)業(yè)項目“好樂買”，因兩者無法兼顧，加之音樂產業(yè)難以變現(xiàn)等原因，創(chuàng)業(yè)3年后，李有意將Songtaste出售。
A8音樂集團看上了Songtaste。2010年，A8支付800萬元現(xiàn)金收購了Songtaste 80%的股權，后歸入A8旗下多米的陣營。據(jù)A8某位要求匿名的前員工透露，因轉戰(zhàn)移動端及改造難度高等原因，A8實際上在收購之后無限期擱置了Songtaste。外界所能看到的只是，2015年7月20日，Songtaste正式宣布，因“版權問題”，其音樂業(yè)務在該通知發(fā)出一周后徹底關閉。
為詳盡了解Songtaste在被收購之后的具體變動及關閉網站的戰(zhàn)略考量，i黑馬曾多次聯(lián)系A8董事長劉曉松，但劉以“不用了謝謝”為由拒絕了采訪。
李樹斌迄今仍然認為，音樂產業(yè)難盈利的現(xiàn)實問題阻擋了Songtaste的正常發(fā)展。“那時如果有盈利模式，能賺很多錢的話，我可能也不會去創(chuàng)立好樂買，反而去用心地經營它，把它做得更大。”在李看來，這才是Songtaste倒下的核心原因。
以下為原Songtaste創(chuàng)始人、現(xiàn)好樂買創(chuàng)始人李樹斌口述，由i黑馬整理。
我自己是一個比較愛聽音樂的人，喜歡輕柔舒緩的慢歌，特別是沒有歌詞的純背景音樂。那個時候聽歌基本上都是去百度下載，但百度上能找到的基本上都是流行歌或快節(jié)奏歌曲，滿足不了我這種小眾需求。另外，你可能喜歡一個歌手，但不一定喜歡他專輯里所有的歌，一張一張專輯的尋找方式也不夠高效。
這時就只能向朋友要歌了。我那時在MSN上一個個問，看他們最近在聽的歌是什么，然后找和我品味相近的朋友不斷地要歌。但問題是，他在給你8首、10首的歌之后，也沒辦法給你提供什么新鮮的歌曲了，畢竟單單一個人的音樂范圍是很窄的，而且在聊天環(huán)境下你也沒法讓朋友一個個翻之前的聽歌記錄(有的可能連聽歌記錄都沒有)。之后我就發(fā)現(xiàn)，其實很多人都有這類找歌的需求。
那個時候我也差不多要從搜易得CEO的職位上卸任了，所以就想著做這么一個網站。
產品迭代路
2006年7月的時候，我就做了一個小網站，叫Songtaste。它那時還是個小小的音樂論壇，我從我在傳媒大學時創(chuàng)辦的核桃林社區(qū)里導流，讓大家在論壇上貼歌、找歌、討論音樂。
那個時候的Songtaste離我的理想狀態(tài)還很遠，因為我想建立的是一個音樂分享網站，有自己的軟件推薦算法、基于人的推薦體系，而不僅僅是一個論壇。
像一般音樂的推薦方式有統(tǒng)計模式和DJ模式兩種。統(tǒng)計模式可以根據(jù)用戶指標，比如歌曲的試聽次數(shù)進行算法推薦。我后來曾經和豆瓣的阿北聊過一次，他是工程師出身，喜歡這類電腦算法的統(tǒng)計模式。這種模式做到極致就可以根據(jù)音樂本身(音頻、音軌)進行算法推薦，美國的潘多拉公司能做到，但國內沒有這么好的技術。而如果要根據(jù)用戶指標進行算法推薦，需要這些歌被較大范圍地聽過，許多小眾的歌會因此被埋沒。
DJ模式，或者說推薦人、音樂達人模式，是可以挖掘出那些小眾歌曲的，并且找出一定相同調性的歌，畢竟他們會到處找歌嘛，而且如果他們也去推薦口水歌的話，電臺也就沒什么人去聽了。所以這種推薦人模式是我比較青睞的。
而我在初始階段采用的論壇模式其實不太好。它只能讓人在論壇上貼已有的音樂網站鏈接，比如百度的，但有時百度上的鏈接會失效，有的人就直接貼一個歌名讓大家找了。不過這種找歌方式還是效率很低，而且信息量一多，用戶體驗也就變差了。
所以我打算重新改造Songtaste，把它做成一個音樂推薦網站。
2007年春節(jié)前后的兩周時間里，我把這個網站后來的主要功能都寫了出來，包括相似用戶的推薦算法、用戶自助音樂上傳功能，以及兩個推薦列表板塊：一個顯示用戶最近上傳的音樂(沒有經過算法分析)，一個顯示你可能喜歡的歌曲(通過分析用戶試聽和上傳的音樂推薦相似的人上傳推薦的歌曲)。
中間有個小插曲。我在上大學的時候自學設計flash動畫，那時做的人很少，價格是1秒鐘200塊，我靠這個賺了些錢。后面不愿意做就轉去寫程序了。因為那段經歷，我就打算自己設計Songtaste的網頁。但設計網頁是件很費腦的事情，你會思考、糾結字體、間距、版式等東西。
后面有個朋友告訴我，英國有一個網站叫l(wèi)ast.fm，它的設計很牛逼，我就偷了個懶，把Songtaste第一版做得和它一模一樣，上線的時候很多人以為last.fm出了中文版。后來last.fm的創(chuàng)始人可能找到了網站的漏洞，給每個人發(fā)了一封繁體站內信，說我們抄襲他們，并且歡迎大家去last.fm官網使用。
雖然后面沒有對用戶產生什么太大影響——那個時候英文網站很少有人用，而且他們只能試聽30秒，中國用戶還不太能接受——但我還是在兩三個月后自己設計了一版UI，這個UI就是Songtaste現(xiàn)在的樣子，即使Songtaste出售給A8后，它也還是這個UI，沒有再變了。
同時上線的其實還有日志和小組的功能，類似那時挺火的SNS社區(qū)，不過這兩個功能我后期是不太認同了，我覺得它干擾到了Songtaste的本來意圖——讓用戶快速找到喜歡聽的音樂。
網站剛上線的那段時間，我還是挺興奮的。每天的新增注冊用戶數(shù)在緩慢上漲，從剛開始的100個每天新增用戶數(shù)，到后期漲到了1000~2000，中間有一天這個數(shù)字突然翻了一倍到4000~5000，我就去查了下，發(fā)現(xiàn)是和菜頭在博客里推薦了這個網頁。那時和菜頭的博客很火。到我賣掉之前，每天的新增注冊用戶數(shù)就一直是這個水平了。
平臺長短版
其實在我看來，這個網站最核心的東西是500余個核心音樂推薦人。
2007年春節(jié)的那次重新改造，我加入了一個本周音樂推薦人排行榜，按照用戶推薦歌曲的試聽次數(shù)排列，每次排列顯示30個人。這個成了Songtaste用戶最喜歡的地方，因為這里聚集了中國當時最小眾也最牛逼的推薦人。
這些推薦人其實大部分是草根音樂愛好者，他們會在Songtaste上把自己喜歡的歌曲上傳，寫推薦語，然后推薦給其他用戶，用戶可以關注這些推薦人。我們最后有300多萬首歌的曲庫，里面也許有50萬首是特別稀缺的音樂，這些資源就吸引了大量的用戶。
像常年在排行榜排第一的是一位小姑娘，網名叫Tomi_enn，在我出售網站前，她一共推薦了400~500首，歌曲的試聽次數(shù)超過2億次。她也會自己寫音評，寫推薦語，寫得很唯美。排名第二的網名叫暗白，當時推薦了兩三年的歌曲，試聽次數(shù)加起來也有2億多次了。
后來我問過他們，基本上每一個人每一年都至少聽過四五萬首歌。也是因為他們，Songtaste聚集了很多音樂愛好者，而且成了小眾歌曲的聚集地，網站的調性也就這樣確定下來了。
Songtaste網站上的本周最佳推薦人榜單，至今仍能看到。
寫Songtaste代碼的時候，我其實用的是最差的技術框架，以及最普通的編程語言PHP，沒有任何高級技術含量的東西。所以到后來，網站存在很多程序bug，一直在修修補補。后期我也專門培養(yǎng)了一個程序員，讓他幫忙做網站的技術運營工作。
服務器我用的也是最簡單的服務器，只有兩臺。但網站的流量一直在上漲，大概到了800~900萬的PV。這樣在網站上聽歌就變得非常非常地卡了，甚至有服務器宕機的情況發(fā)生。
后來別人介紹我認識了張欣研，他是光芒國際的CTO，國內做P2P傳輸技術非常牛的一個人。他知道我有這么一個網站。我當時說帶寬和速度都是個問題，他就說你把音樂文件放在我們這里得了。后面我們達成了一個口頭協(xié)議，我給他網站25%的股份，帶寬方面他幫我免費打理。當時沒有注冊成立實體公司。
但帶寬不是最頭疼的問題。因為版權問題，我被罰了很多次，從建站到出售，中間就沒有斷過。
那時負責管理音樂版權問題的是北京文化行政執(zhí)法總隊，他們那時總共就8、9個人，基本上每個人都以不同名目罰過我。比如有些歌是文化部要求的必須下架，有些歌甚至因為涉及反動內容必須下架。每次罰款都得罰個3000~5000塊錢，最多一次罰了8000塊。
其實這類罰款還算少的，畢竟我沒有網絡文化經營許可證，而且是一個個人網站。但這個風險確實挺大，我沒有任何收入來源，而且我一個人也沒法一直去做人工審核的事情。
那個時候我對網站也沒有做什么內容運營、審核的工作，最多只請了2個人幫忙運營這個網站。因為這個網站是個UGC網站，用戶自己上傳歌曲，自己分享，排行榜也是根據(jù)我的算法自動更新，每周更新一次，基本就是這樣放任網站自己生長。
到后期，國家負責音樂版權管理的機構人員加了我的QQ——那時Songtaste網頁上留有我的QQ——經常留言讓我把一些音樂鏈接做下線處理。另外一些唱片公司也會讓我下架一些歌曲，因為網頁上經常出現(xiàn)他們的新歌。這種事情每天都有，每天都要處理，平均一周要下掉幾十首歌。
另外，到了2007年10月之后，我就開始創(chuàng)業(yè)做“好樂買”了，精力越來越難以顧及Songtaste。而且我也確實被罰得很煩了，所以堅持到2009年夏天我就覺得需要把Songtaste出售了。
售出后這5年
大概是2009年的下半年，具體時間我記不太清了，A8集團董事長劉曉松和他的兩位同事過來找我聊。他們起先是想投資我，我說我不接受投資。那個時候好樂買已經拿到紅杉的A輪投資了，紅杉勸我說這個網站不能再做了，怕有法律風險，萬一把我抓了怎么辦。而且，我覺得Songtaste如果能背靠一家有資質的公司去發(fā)展壯大也不是一件壞事，我也能靠出售賺一筆收入。
所以我和A8集團要求說收購價不低于1000萬人民幣，之后A8負責財務的VP和我聊了下具體細則，最后確定是800萬人民幣出售，我留20%的Songtaste股權，打款的話是分批付，大概到2010年三四月份全部付清。20%股權和分批付款估計是為了讓我?guī)退麄冞^渡，不過我也很難管這個事情。
后面我也和他們的產品團隊接觸過，開過最多三次會，我看到團隊內大家的思維都還很分散，每個人都有不同的想法。像有一次會是劉曉松本人組織的，最后開到半夜3點還是沒得出什么結論，似乎沒有人能對這個產品未來的具體路徑做一個蓋棺定論。
我那時也在給他們做一個公司顧問的角色，來討論A8的未來規(guī)劃。A8其實有一些計劃，希望做一系列的產品線，圈億級以上的用戶。但到2011年以后，他們的核心資源都轉向多米了，那時多米幾乎是A8的全資子公司，這樣Songtaste就被邊緣化了。
A8那時是在彩鈴SP越來越難做之后，想找到一個產品來推動公司發(fā)展。不過我覺得A8應該沒有深刻理解Songtaste的產品理念，雖然這個理念我有說過，但畢竟互聯(lián)網產品不是聽別人說一嘴就能做出來的。這個是我自己的看法。
之后Songtaste的具體經過我就不太了解了，我自己也確實不怎么去用Songtaste了。
因為寫了一個網站而收獲了數(shù)百萬的用戶，其實也讓我很有成就感，那個時候拼命寫代碼寫得頭發(fā)都白了。
2007年2月，把網站主架構和功能構建完之后，有半年的時間我一直在優(yōu)化Songtaste。那個時候的狀態(tài)是，早上六點睡覺，睡到下午兩三點起來吃飯，之后再接著寫程序。我那時還和家里人住，他們都不太理解，之前我還在管一個很大的公司，突然就不知道在搗鼓什么了。
但說實話，那時音樂產業(yè)沒有什么有效的盈利模式，如果有盈利模式的話你就可以用這筆錢買版權，這樣才是一個正常的循環(huán)。那時如果有盈利模式，能賺很多錢的話，我可能也不會去創(chuàng)立好樂買，反而去用心地經營它，把它做得更大。我認為這是核心問題所在。
另外就是，那時的免費音樂下載網站讓用戶形成了免費聽音樂的習慣，這個習慣現(xiàn)在都沒完全改過來。別的網站能夠免費下載，自身的曲庫又很大，你也基本不可能向用戶收費。雖然現(xiàn)在的用戶付費習慣比以前好多了，但還是不夠。
音樂下載沒法付費，基本只能靠廣告費來獲得收入，但廣告費很難支撐龐大的版權費用，就連百度也付不起音樂版權的費用。所以中國音樂產業(yè)基本沒有正向循環(huán)的商業(yè)模式，這也讓很多中國的原創(chuàng)音樂人生活得很辛苦，很窮，沒有辦法專心做好音樂。
我后面還聽說A8也因為版權歸屬問題被處罰了不止一次，最少也到了十萬元以上的級別。另外如果是上市公司被處罰，其實會有很大的風險，畢竟上市公司是需要對公眾負責的。Songtaste上面沒有人審核，會有一些涉及政治的歌曲等類似問題，出了事情很難擺脫責任，這可能也是A8關閉Songtaste的原因之一。
注：
i黑馬于2016年三四月間先后以電話、短信、微信等方式多次聯(lián)系A8音樂集團董事長劉曉松，希望他能就songtaste入列A8后的發(fā)展狀態(tài)及后期決定關閉退出的戰(zhàn)略考量做一深談。遺憾的是，劉電話不接，短信不回，數(shù)日后僅在微信上就邀約回復了一句“不用了謝謝”。此后截至本文發(fā)稿止，i黑馬再未得到其他任何回復。
i黑馬聯(lián)系到一名對Songtaste后期發(fā)展頗為熟知的A8前員工。
據(jù)該員工描述，彼時由于多米沒有web端，所以A8在收購Songtaste后曾希望將其改造為多米音樂的web端網站。
在進行改造前，多米方面的技術人員對Songtaste進行了評估，認為網站的技術架構不夠規(guī)范。如果要改造網站，需要對其推翻重寫，但即使是較好的web技術團隊，也至少需要3~5個月才能完成。
而彼時，多米團隊內只有安卓、WP7、塞班等平臺的開發(fā)人員，若要進行Songtaste改造，需要招募專屬web團隊，改造成本很高，因此暫時被擱置。此后，由于移動互聯(lián)網開始興起，多米全力轉向移動端，Songtaste的改造工程就此被無限期擱置。
該員工另透露，多米方面在2011年也曾對Songtaste做過一些小手術，以轉化其用戶，例如掛上多米DJ，換上多米的音樂試聽鏈接，引導用戶下載多米PC版客戶端等。但由于多米和Songtaste的用戶群體相差太大，轉化工作收效甚微。
除此之外，多米只對Songtaste進行了bug修復、垃圾數(shù)據(jù)清理、網站交互改動等小調整，沒有進行大變動。同時由于Songtaste固有的版權問題，多米也染上了一些官司。
“我之前也有勸說劉曉松去好好運營下Songtaste，但沒能說服，那時就明白音樂這個事情太難做了。”該員工稱。
試錯人：李樹斌
項目名稱：Songtaste
主營業(yè)務：音樂分享網站
試錯時間：2006年7月~2015年7月
創(chuàng)業(yè)失敗案例及分析3：一個“碼農”自述的血淚史：后悔沒轉行
在技術上，你并不能改變人們做事情的方式，除非你有那個能力、權力和機會。有了這些條件，并且找到正確的位置來發(fā)展，你才有可能摘星攬月。
注：這是一個“一子錯，滿盤皆落索”的故事。兢兢業(yè)業(yè)干了35年的程序員，最后卻認識到，程序員的力量太過微小。無論你寫程序有多厲害，你都很難有權力真正改變一些失敗的產品、失敗的項目。
尤其是當他看到，當年跟自己同上節(jié)目展示開發(fā)軟件的Mike Slade，最后走上管理層，創(chuàng)立了包括ESPN在內的一大批公司，成了喬布斯的好朋友，那種失落更是莫名的強烈。至今都對自己當初貪圖安逸、沒有走上管理層而懊惱，走技術管理還是繼續(xù)當程序員，這是個問題?
約摸20多年前的時候，我面臨著一個人生的交叉路口。當時我的第二家公司正在走下坡路，我們給一家出版商客戶開發(fā)了五年的Deltagraph軟件項目終止了，因為對方想要轉移到方興未艾的互聯(lián)網世界。當時的我當了13年的程序員，其中有9年左右也身為管理層參與經營公司。
我不想再兼顧這兩種工作了。此前在85年到87年期間，我的第一家公司不僅開發(fā)了一款新的電子報表制作軟件，還自己搞定了軟件的發(fā)行工作。我領導公司，接受媒體采訪，維護和投資人的關系，基本的公司事務都是我在做，同時我還是全公司的3個程序員和UI設計師之一。到了87年初終于成功發(fā)布產品的時候，我緊張興奮得最終進了醫(yī)院。想要同時干好領導和編程，實在是超負荷的工作。
到了1994年，當時我有機會選擇職業(yè)方向，可以進行技術管理也可以繼續(xù)當程序員。我選擇了當程序員，因為工作更簡單。今天我才明白，自己的選擇有多么地錯誤，盡管我在當程序員的20年間也參與了許多很棒的項目。如果當初選擇了首席技術官、首席信息官、工程副總裁這樣的路線，那將是好得多的決定。
1995年前后，我在舊金山灣區(qū)工作了一年，其中后半年是在蘋果公司。蘋果公司當時看起來快要倒閉了，我不想看著自己最愛的公司分崩離析，于是就離職回了德州。
那時的我太年輕太天真，乃至大錯特錯。蘋果公司在一年后喬布斯回歸之后東山再起，互聯(lián)網風暴也在那時開始席卷全球。
作為一個經驗豐富的程序員和領導者，我完全明白開發(fā)一款產品是怎樣的一個過程。我們曾經做過九次應用的重大發(fā)布(major release)，所有軟件的核心都是我寫的，都不需要后續(xù)加修正程序——反正當時補丁也很難寫。我摩拳擦掌，心想那些公司是多么需要我這樣的人才。一旦有機會坐到高位，我就可以平步青云了。
我的姐姐也在30年前開始了她的程序員生涯，但她在工作的第一年就跳到了管理職位，此后在一個大公司當副總裁，一干就是15年。我?guī)啄昵霸谝患衣眯猩绻ぷ鳎淠腹镜腃EO就是15年前干程序員起家的。當然這類管理工作可能很困難也沒啥意思，但他們的報酬要好得多。我姐姐的資產大概是我的10倍。
這些年來，我認識到程序員的力量太過微小。無論你寫程序有多厲害，你都很難有權力真正改變一些失敗的產品、失敗的項目。我當時就是沒看明白，作為一個程序員(乃至建筑師這樣的崗位)的晉升空間有多么小。在這樣一個干苦力的崗位上，你改變事情的力量注定是微乎其微的。再算上管理層在財務上的福利、更有可能深入?yún)⑴c公司IPO以及其它種種可能得到的機會，選擇當程序員，就意味著你必須滿足于開發(fā)好產品，其他就別想太多了。
這些年來，我工作過或作為顧問咨詢過的那些最差勁的企業(yè)，基本上都是因為他們的技術管理層的不稱職，甚至是徹頭徹尾的技術白癡。這類公司簡直多到寫不完。
舉個例子，一家銀行的工程副總裁曾聲稱，作為一個管理者的他不需要懂得那些技術細節(jié)，因為他管理的是人，而且仍然認為自己可以做技術方面的決策。同一家銀行的首席信息官從來不相信他手下跟他說的話，反而把賣方的話全盤兼收。我們當然都知道他從中獲得了提成，雖然我們買的都是根本用不到的東西，他卻總是寫文章稱贊那些產品對我們來說有多大用處。我離開那家公司一段時間后，他也被開除了，但轉頭就又找到了另一家公司里類似的職位。
我做過最差勁的一份工作，恰恰是我本以為會是最好的一份。當時一個已創(chuàng)業(yè)一段時間的企業(yè)在他們的領域里取得了一定的地位，他們和定位不同的競爭對手都想占領更大的市場，于是競爭開始白熱化。
我被雇傭為第二程序員。原來的一個程序員和經理的職責是開發(fā)一個新的在線商店， 因為原來的商店網站太不靈活，而且訪問量一上去速度就變慢。整個公司沒有其他技術方面的領導，CEO和另兩個創(chuàng)始人在技術方面沒有任何經驗和知識。另一個程序員一直在吹捧自己的后臺代碼寫得多好，管理層也支持他。
我開發(fā)了一個前端，架設測試，每天簽入代碼。當我覺得是時候把我的代碼整合到系統(tǒng)中時，我發(fā)現(xiàn)另一個程序員在10個月里啥也沒干。我把這件事告訴經理，他卻對我說，“他在做到完美之前從不會簽入代碼。”。然而，其他人都不覺得這種做法很愚蠢。在接下來的兩個月里，我一直努力讓三個創(chuàng)始人聘請真正能做事的程序員(我認識幾個合適的人)，但他們很害怕做出改變，也不肯承認聘請那兩個人從一開始就是錯誤的選擇。最終我選擇放棄，離開了那家公司。
一年后，那家公司在仍然沒有從那兩個員工那里看到一點進展，于是終于決定開除他們。他們嘗試去找一個咨詢公司，但仍然一無所獲，當時已經為時已晚。他們的競爭對手已經成了估值十億美元的上市公司，我還在電視上看到過他們的廣告。而每次在電視上看到他們的廣告，我都想拿一只鞋子砸過去。那時候的我們萬事俱備，就差一個在線商店，和一個真正的技術領導人。如果當時的我身處管理層而不是一名小小的程序員，我肯定會讓整個公司走上另一條路。但我只是一個程序員。
這樣的事還有很多，但在技術上，你并不能改變人們做事情的方式，除非你有那個能力、權力和機會。有了這些條件，并且找到正確的位置來發(fā)展，你才有可能摘星攬月。
1987年年初，我在電視節(jié)目中展示自己開發(fā)的Trapeze軟件，上節(jié)目的另一個展示人是Mike Slade，他是Excel 的產品經理。當時的我還太年輕，以為他也不過是一個無名小卒。然而他后來創(chuàng)立了一大批包括ESPN在內的公司，曾在蘋果公司擔任許多領導角色，成了喬布斯的好朋友，并創(chuàng)立了自己的風投公司。
但是，今日的我還是一個程序員，籍籍無名的技術工。我甚至覺得，我永遠都不會有真正退休的一天。還好我技術不差，現(xiàn)在的這份工作就是以前的一個經理招我進來的，因為他了解我的能力。但在我老到做不動之前，我仍然只是一個小小的程序員。
干了35年的程序員，保證按時完成任務，我也依然覺得推出新產品是很有趣的工作，這些年我也有機會開發(fā)了許多不錯的產品。但是，我仍然能夠感受到對當初貪圖安逸、沒有走上管理層的懊惱。
在某種程度上，當程序員是一份簡單的工作。然而，一想到我曾經距離互聯(lián)網風暴的中心那么近，離喬布斯回歸那么近，我也有一定的領導經驗，我就無法不懊惱，我完全可能是另一幅模樣。
所以，我真的很后悔沒有直面挑戰(zhàn)。當然，如果走的是另一套路，我就會失去寫代碼的樂趣，也無法感受寫不出來的絕望感。但是在人生的分岔路，我選擇了行人稀少的那一條，它改變了我的一生?，F(xiàn)在我大概明白了。
看過創(chuàng)業(yè)失敗案例及分析的人還看了：
創(chuàng)業(yè)失敗案例及分析
