低調首富梁穩(wěn)根的創(chuàng)業(yè)經歷

梁穩(wěn)根，男，出生于1956年，現(xiàn)任三一集團董事長，第八、九、十屆全國人大代表，中共17大、18大代表，全國工商聯(lián)常務執(zhí)委， 中國青年企業(yè)家協(xié)會副會長。下面一起看下低調首富梁穩(wěn)根的創(chuàng)業(yè)經歷。

下海創(chuàng)業(yè)

梁穩(wěn)根1983年，梁穩(wěn)根大學畢業(yè)后順利地分配到位于七星街鎮(zhèn)的國營企業(yè)洪源機械廠。在當時群山起伏的鄉(xiāng)村中，大山深處的這家企業(yè)是不多的文明的燈火。當時中國社會正處于第二輪改革的發(fā)軔期，各種思潮正在涌動。新來的大學生梁穩(wěn)根很快顯示了他的與眾不同，他和幾個志同道合的伙伴毅然辭去了安安穩(wěn)穩(wěn)的工作，懷抱做中國經濟試驗田的理想開始了自己的艱苦創(chuàng)業(yè)。

關于最初的下海故事，梁穩(wěn)根總會提到販羊。1986年元旦，他得到消息，市場上一頭羊可以賺20多元。于是，梁穩(wěn)根和其他3位伙伴毅然辭去公職，直奔湘西、常德，甚至貴州這些產羊較多的地方，但等買回了一大批羊才得知，看漲的行情是由于外貿部門取消了一個大合同，過了元旦羊價就會跌。于是，他趕緊收兵，創(chuàng)業(yè)嘗試以失敗告終。

隨后做酒，也失敗了;再做玻璃纖維，還是失敗。幾次失敗的經歷并沒有改變梁穩(wěn)根繼續(xù)創(chuàng)業(yè)的夢想。

通過分析，梁穩(wěn)根決定開發(fā)當時市場上一種很缺乏的有色金屬焊料。1986年，梁穩(wěn)根等4人從親戚朋友那里湊齊6萬元錢，成立了漣源茅塘焊接材料廠。在一個地下室里，他們開始了真正意義上的實業(yè)報國之路。期間，他們通過100多次調整配方，幾十次改變工藝，他們的第一個產品——105銅基焊料問世。梁穩(wěn)根把它寄給遼寧一個工廠，可不久，梁穩(wěn)根便收到了第一批退貨——105銅基焊料的質量不過關。

為確保來之不易的創(chuàng)業(yè)結出成果，梁穩(wěn)根回到母校，請恩師翟登科教授來現(xiàn)場指導。1986年9月，他們終于掘到了第一桶金，收到了第一筆貨款——8000元。梁穩(wěn)根等人欣喜若狂，熱淚盈眶，緊緊地抱成一團。

企業(yè)轉型

初次告捷，梁穩(wěn)根沒有就此止步。這時候的他開始思索如何走出去。他注意到當時國家巨大的基礎建設投入帶來的無限商機——“基礎建設我們雖然不懂，但基建行業(yè)的設備我們還是懂的?！绷悍€(wěn)根毅然決定沖入這個向來只有國有企業(yè)敢做的行業(yè)——重工制造領域。1989年，梁穩(wěn)根和伙伴們創(chuàng)建的小廠即實現(xiàn)收入突破1000萬元。

1993年對于梁穩(wěn)根來說是非同尋常的一年，他不僅將企業(yè)更名為“三一集團”，漣源的材料基地改造為“三一材料集團有限公司”，并將總部搬到了湖南省會長沙。隨著市場的擴展，梁穩(wěn)根又開始研制混凝土輸送泵等工程建筑機械產品，并將行業(yè)里的著名專家請到公司任職或擔任顧問。而這個領域面對的將是海外企業(yè)的競爭，梁穩(wěn)根感慨地說：“我們要學習外企在資金、技術和人才以及企業(yè)運作和管理模式方面的長處，這是十分必要的，但也要看到海外企業(yè)的弱點，我們只有利用自己的優(yōu)勢來擴充自己，才能取得勝利?！碑斈?，三一產值超過億元大關。這一年是梁穩(wěn)根個人創(chuàng)業(yè)史上的奠基之年，也是三一重工股份有限公司的奠基之年。

事實證明著他的抉擇，從1993年到2003年，三一飛速發(fā)展，10年間躍居中國工程機械行業(yè)的前列。2003年，梁穩(wěn)根再一次把目光投向更為廣闊的全球市場。

三一重工

三一重工，主要業(yè)務為高新實用技術工程建設機械的研發(fā)、制造、銷售和服務。多年來，梁穩(wěn)根率領的三一重工始終堅持自主創(chuàng)新的道路，為中國工程機械贏得了國際聲譽。

能夠把混凝土源源不斷送上摩天大樓工地的混凝土泵最早出現(xiàn)在國外，但是混凝土泵輸送高度世界紀錄卻是由三一創(chuàng)造并保持的。

2002年9月，在香港國際金融大樓施工現(xiàn)場，三一混凝土泵將混凝土送上了406米的施工面，比原來由國外老牌企業(yè)創(chuàng)造的308米的世界紀錄提高了將近100米!2003年9月，在舉世矚目的三峽三期工程工地上，三一新一代三級配混凝土輸送泵試打成功，使輸送三級配混凝土成為現(xiàn)實，填補了國內外工程機械領域的又一項空白。

在青藏鐵路、南水北調施工現(xiàn)場、京珠高速公路、阿聯(lián)酋迪拜塔等國內外大型工程中都可以看見三一產品的身影。1998年4月，三一拖泵在深圳賽格廣場創(chuàng)當時鋼框結構建筑垂直泵送混凝土300.8米的世界紀錄，贏得了“中國泵王”的美譽。

憑借卓越的產品質量和優(yōu)秀的售后服務兩把利刃，憑借產品性價比上的絕對優(yōu)勢，系統(tǒng)、規(guī)范的市場營銷和服務體系三一重工迅速搶灘國際市場。三一的出口業(yè)務蒸蒸日上，不僅樹立了中國民族工業(yè)良好的品牌形象，而且為國家創(chuàng)造了大量的外匯收入。

2005年6月10日，三一重工通過股權分置改革方案，成為中國股權分置改革第一股，永久地被載入了中國資本市場發(fā)展的史冊。

三一創(chuàng)業(yè)者們樸實的話語——“心存感激，產業(yè)報國”。

然而，三一股改曾一度讓梁穩(wěn)根遭遇巨大壓力。2005年5月9日，當決策部門正式宣布三一重工成為首批四家股權分置試點企業(yè)后，梁穩(wěn)根對這次改革的看法核心有兩點：一是解決經營動力問題，二是完善資本市場功能。他說，這次改革，相當于當年的農村改革，主要是為解決積極性問題，農村改革是解決農民種田積極性問題，股權分置改革也是要解決積極性問題，解決大股東和經營層的積極性，實際上也是解決他們“種田”的積極性。

他曾打了個“大豬小豬”比喻——大豬和小豬關在豬圈里，飼料掛在墻上，大小豬都吃不到;如果大豬不把飼料拱下來，大豬沒吃的，小豬肯定也沒有，改革后的制度安排就是要解決“大豬”拱食的動力問題。

沒想到此比喻一出，就遭到媒體和投資者的質疑。但事實證明，這一比方是恰當的，三一重工股改不但成功了，而且為后來股改的企業(yè)提供了范本，收到了“企業(yè)一小步、證券市場一大步”的效果。

2005年5月24日，三一重工股權分置改革方案提高對價——每10股贈送3.5股并補償8元。梁穩(wěn)根表示：“國家之責大于企業(yè)之利。相對于推動整個資本市場改革的進步而言，企業(yè)自身利益的得失微不足道?！?/p>

這一方案最終獲得各方的認同。正是在強烈的歷史與社會責任感的驅使下，三一重工才能成功解除中國股市“頭號難題”。三一重工董事長梁穩(wěn)根因此獲得了2005年CCTV經濟年度人物獎。評委會的評語是：他花了19年時間，把創(chuàng)業(yè)夢想耕耘成中國經濟改革的試驗田，2005年，他第一家推出股權分置改革方案，他以產業(yè)報國的成功向我們印證——窮則變，變則通。

2012年11月21日，三一集團董事、三一重工董事長梁穩(wěn)根在內部早餐會上突然宣布了三一有關遷往北京的決定三一集團職能總部和各核心事業(yè)部將全部遷往北京市昌平區(qū)，長沙基地將僅保留泵送事業(yè)部。據悉，職能總部的搬遷被要求“兩個月內全部完成”。

管理策略

梁穩(wěn)根常說，是什么造就了的三一，是人。從三一的核心層來看，除了17年來就一直跟著梁穩(wěn)根的三位當年一起販羊的兄弟唐修國、毛中吾、袁金華，還有1991年開始跟著梁穩(wěn)根打拼江山，身為三一重工總經理的向文波以及1994—1996年間先后跟梁穩(wěn)根創(chuàng)業(yè)的周福貴、易小剛、王佐春。當然，還有一個對三一至關重要的人物——翟登科。

應該說，三一最獨到之處就是做到了“開放”，這種開放已經不是簡單的引進人才、思想開放這么簡單，而是海納百川，有容乃大。把自己的股份讓給真正的人才，減少自己的“財富”，這在中國的民營企業(yè)并不多見，但梁穩(wěn)根做到了。由最開始的4個人，發(fā)展到了9位董事，正是這些人物的加盟，帶來了企業(yè)的迅速發(fā)展。不過，9位董事并不直接持有上市公司三一重工的股票，他們手握的是三一控股有限公司的股份。三一控股是2000年10月成立的，由梁穩(wěn)根、唐修國等9位自然人按其在三一重工的出資和權益投資成立。這9位創(chuàng)業(yè)者在三一控股的股權分別為：梁穩(wěn)根59%、唐修國9%、向文波8%、毛中吾8%、袁金華8%、周福貴4%、翟登科1%、易小剛2%、王佐春1%。并且，他們對三一的控股不僅僅限于上市公司，而是控股公司注冊資本3.2288億元，凈資產5.98億元。直接控制三一重工、三一新材料、三一通訊和海外業(yè)務，經營涉及新材料、生物技術、通訊技術、金融、房地產等。

9位創(chuàng)業(yè)者中，惟一遺憾的是翟登科，這位從創(chuàng)業(yè)起就一直幫助梁穩(wěn)根的中南工大教授，已于2002年3月去世，未能共享三一上市的輝煌，其子翟憲繼承著父親的財富。幾位核心人物的協(xié)調發(fā)展，產生的巨大合力，推動著企業(yè)快速發(fā)展。

根據慧聰網的資料顯示，唐修國是三一控股有限公司董事長、總經理，向文波是三一重工總經理，易小剛是三一重工常務副總經理，毛中吾是三一新材料總經理，周福貴是三一通訊總經理，袁金華是三一工會主席，而王佐春則為三一重工監(jiān)事會主席。

在這樣的基礎上，三一還大量引入空降兵，從三一重工的組織結構圖可以看到，總經理下設總經理辦公室、營銷公司，人力資源部、計財部、制造部、質量保證部、研究院、證券投資部、CIMS辦。據內部人士透露，部長一級中，不少就是來自空降。其中很多人就直接來自華為、遠大等企業(yè)的中高層管理人才。

對于引進人才，三一是決不吝嗇的，據財務總監(jiān)趙想章透露，2002年三一高管的年收入在20～60萬之間。他認為員工對自己的薪水基本滿意。據說，三一的考核和激勵主要通過實施KPI關鍵績效考核制度、末位淘汰制、科研人員項目考評制、營銷隊伍分片承包制等，而激勵則包括對突出貢獻的員工獎車獎房、出國、晉升、提供深造機會等。

上市前的很長一段時間，三一不斷亮出發(fā)展空間和高薪的旗幟大量引進空降兵。據梁穩(wěn)根透露，2002年，他自己的年薪是60萬、總經理向文波的年薪是50萬、常務副總經理易小剛的年薪是40萬、財務總監(jiān)趙想章的年薪是30萬。而為了降低決策風險，三一也聘請了15人的專家團作為咨詢機構，對公司的重大決策提出建議。

民營重工第一人

梁穩(wěn)根和三一大小領導總是要聲明：三一的來由就是“創(chuàng)建一流企業(yè)，造就一流人才，做出一流貢獻”。

其實，三一不是第一個以數字來命名的企業(yè)，但是可以毫不夸張地說，三一卻是內涵較為深刻的企業(yè)之一。“創(chuàng)建一流企業(yè)，造就一流人才，做出一流貢獻”，這不僅是梁穩(wěn)根和所有三一人豪情壯志的體現(xiàn)，也是他們的目標。正是在這樣的目標和宗旨下，三一沒有為自己到底應該干什么而感到困惑。

梁穩(wěn)根有許多的稱號，但也許來自民間的稱號“民營重工第一人”最有分量。據統(tǒng)計，1995年，混凝土輸送泵中國外產品占據了中國的市場的95%以上，而到三一出現(xiàn)后，混凝土輸送泵洋產品所占比例不到5%。整個工程機械行業(yè)的“國”字號品牌已經收復了失地。不能說，沒有三一就沒有中國的機械制造業(yè)，但是，至少可以說，三一的發(fā)展加劇了整個機械制造業(yè)的變局。