企業(yè)組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有什么關(guān)系
企業(yè)組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有什么關(guān)系
所謂的組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要求、經(jīng)營(yíng)環(huán)境、方針以及組織之間的相互關(guān)系，對(duì)企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)模式的發(fā)展變動(dòng)所作的長(zhǎng)期性策劃。那么企業(yè)組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有什么關(guān)系?
企業(yè)組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系
任何一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為: 組織中各種勞動(dòng)分工與協(xié)調(diào)方式的總和.它規(guī)定著組織內(nèi)部各個(gè)組成單位的任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利和相互關(guān)系。
上述組織結(jié)構(gòu)的定義有四項(xiàng)關(guān)鍵的成分：
整個(gè)組織的任務(wù)與職責(zé)在個(gè)人間及部門間來(lái)劃分;正式報(bào)告關(guān)系，包括等組層次和控制幅度;個(gè)人匯成部門、部門匯成整個(gè)組織的聚集情況;在縱向和橫向上確保有效溝通、協(xié)調(diào)和一體化的體系。
一、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的基本關(guān)系:
在戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系中，誰(shuí)決定誰(shuí)、誰(shuí)服從于誰(shuí)是人們一直關(guān)注的焦點(diǎn)。
美國(guó)學(xué)者錢德勒：最早對(duì)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系進(jìn)行研究。他在1962年出版了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國(guó)工業(yè)企業(yè)歷史的篇章》一書(shū)。書(shū)中，錢德勒研究了70家公司的發(fā)展歷史，特別是杜邦公司、通用汽車公司、西爾斯一羅巴克公司和標(biāo)準(zhǔn)石油公司等美國(guó)四大公司的發(fā)展歷史。
為了更清楚地闡述戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，錢德勒描繪了美國(guó)工業(yè)企業(yè)不同的歷史發(fā)展階段所產(chǎn)生的戰(zhàn)略，以及伴隨這些戰(zhàn)略而形成的組織結(jié)構(gòu)。
1.數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段：
在工業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)的外部環(huán)境比較穩(wěn)定。些時(shí)，企業(yè)只要擴(kuò)大生產(chǎn)數(shù)量，提高生產(chǎn)效率，便可獲得高額利潤(rùn)。在這種情況下，企業(yè)采用的是數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略，即在一個(gè)地區(qū)內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量。與此相適應(yīng)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，往往只需要設(shè)立一個(gè)執(zhí)行單純生產(chǎn)或銷售職能的辦公室。
2.地區(qū)擴(kuò)散戰(zhàn)略階段：
隨著工業(yè)化進(jìn)一步發(fā)展，當(dāng)一個(gè)地區(qū)的生產(chǎn)或銷售已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的速度與需求時(shí)，企業(yè)則要求將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)散到其它總部與部門的組織結(jié)構(gòu)，它們共同管理的職能都是相同的。
3.縱向一體化戰(zhàn)略階段：
在工業(yè)增長(zhǎng)階段的后期，企業(yè)所承受的競(jìng)爭(zhēng)壓力增大。為了減少競(jìng)爭(zhēng)的壓力，企業(yè)希望自己擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力，或者擁有自己的分銷渠道，這就產(chǎn)生了縱向一體化戰(zhàn)略。與此相適應(yīng)，在企業(yè)中出現(xiàn)了中心辦公室機(jī)構(gòu)和多部門的組織結(jié)構(gòu)。而各部門之間有很強(qiáng)的加工或銷售上的依賴性，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在著內(nèi)在聯(lián)系。
4.多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：
在工業(yè)發(fā)展進(jìn)入成熟期，企業(yè)為了避免投資或經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，持續(xù)保持高額利潤(rùn)，往往開(kāi)發(fā)出與企業(yè)原有產(chǎn)品毫無(wú)關(guān)系的新產(chǎn)品系列，甚至兼并生產(chǎn)這類新產(chǎn)品系列的企業(yè)，采取的是多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。與此相適應(yīng)，企業(yè)形成了總公司本部與事業(yè)部相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)格局。各事業(yè)部之間基本上不存在工藝性等方面一體化的聯(lián)系。
其它研究也表明：經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略與公司總部給予這們單位的自治權(quán)的匹配，對(duì)經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)績(jī)有影響。這些都說(shuō)明，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從于戰(zhàn)略。雖然人們一致認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)適應(yīng)和服從于企業(yè)戰(zhàn)略，但對(duì)最優(yōu)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)卻缺乏一致的意見(jiàn)。
因此，一般認(rèn)為，尋求類似戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于采用類似的組織結(jié)構(gòu)
吉爾布萊斯和卡贊佳對(duì)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的較佳配合提出了更具體的指導(dǎo)原則：
(1)單一業(yè)務(wù)和主導(dǎo)業(yè)務(wù)的公司(即公司主要在一個(gè)行業(yè)領(lǐng)域中經(jīng)營(yíng))，應(yīng)當(dāng)按照職能式的結(jié)構(gòu)來(lái)組織。
(2)進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化的公司，應(yīng)組織成事業(yè)部的結(jié)構(gòu)。
(3)進(jìn)行非相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化(復(fù)合多樣化)的公司，應(yīng)組織成復(fù)合式(或控股公司)的結(jié)構(gòu)。
根據(jù)上面的討論，至此可以對(duì)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系下一定論：即：組織的結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略
◆就是說(shuō)：企業(yè)所擬定的戰(zhàn)略決定著組織結(jié)構(gòu)類型的變化。當(dāng)企業(yè)確定戰(zhàn)略之后，為了有效地實(shí)施戰(zhàn)略，必須分析和確定實(shí)施戰(zhàn)略所需要的組織結(jié)構(gòu)。因?yàn)閼?zhàn)略是通過(guò)組織來(lái)實(shí)現(xiàn)的，要有效地實(shí)施一項(xiàng)新的戰(zhàn)略，就需要一個(gè)新的，或者至少是被改革了的組織結(jié)構(gòu)。
◆ 企業(yè)應(yīng)根據(jù)外界環(huán)境的要求去制定戰(zhàn)略，然后再根據(jù)新制定的戰(zhàn)略來(lái)調(diào)整企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)。
戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的主從關(guān)系更具體地表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：
(1)管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式。
(2)只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。
(3)組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略。與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，將會(huì)成為限制、阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應(yīng)有作用的巨大力量。
(4)一個(gè)企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒(méi)有重大的改變，則很少能在實(shí)質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略。
二、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性
從錢德勒對(duì)美國(guó)工業(yè)企業(yè)歷史發(fā)展的四個(gè)階段分析可以看出:最先作出反應(yīng)的是戰(zhàn)略，而后組織結(jié)構(gòu)才在戰(zhàn)略的推動(dòng)下對(duì)環(huán)境變化作出反應(yīng)。這樣就形成了---戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性
1.戰(zhàn)略的前導(dǎo)性:指企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化。
◆ 這是因?yàn)?，企業(yè)一旦意識(shí)到外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化提供了新的機(jī)會(huì)與需求時(shí)，首先是在戰(zhàn)略上作出反應(yīng)，以此謀求經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)。
◆ 例如，經(jīng)濟(jì)的繁榮與蕭條、技術(shù)革新的發(fā)展都會(huì)刺激企業(yè)發(fā)展或減少企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)。而當(dāng)企業(yè)自身積累了大量的資源時(shí)，企業(yè)也會(huì)據(jù)此提出新的發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)然，一個(gè)新的戰(zhàn)略需要一個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)，至少在一定程度上需要調(diào)整原有的組織結(jié)構(gòu)。
2.組織結(jié)構(gòu)的滯后性:指組織結(jié)構(gòu)的變化常常要慢于戰(zhàn)略的改變。
造成這種狀況的原因有兩個(gè)：
一是新舊結(jié)構(gòu)的交替者一定的時(shí)間過(guò)程。當(dāng)新的環(huán)境出現(xiàn)后，企業(yè)首先考慮的是戰(zhàn)略。新的戰(zhàn)略制定出來(lái)后，企業(yè)才能根據(jù)新戰(zhàn)略的要求來(lái)改組企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。
二是舊的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)熟悉、習(xí)慣，且運(yùn)用自如。當(dāng)新的戰(zhàn)略制定出來(lái)后，他們常常仍沿用舊有的職權(quán)和溝通渠道去管理新的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，總認(rèn)為原來(lái)有效的組織結(jié)構(gòu)不需要改變; 另一方面，當(dāng)管理人員感到組織結(jié)構(gòu)的變化會(huì)威脅到他們個(gè)人的地位、權(quán)力和心理的安全感時(shí)，往往會(huì)以各種方式抵制必要的改革。
從戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性可以看出:
在環(huán)境變化、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，總是有一個(gè)利用舊結(jié)構(gòu)推行新戰(zhàn)略的階段，即交替時(shí)期。
組織結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)
管理者在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，必須正確考慮6個(gè)關(guān)鍵因素：工作專業(yè)化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。[2]
1、工作專業(yè)化
20世紀(jì)初，亨利·福特(Henry Ford)通過(guò)建立汽車生產(chǎn)線而富甲天下，享譽(yù)全球。他的做法是，給公司每一位員工分配特定的、重復(fù)性的工作，例如，有的員工只負(fù)責(zé)裝配汽車的右前輪，有的則只負(fù)責(zé)安裝右前門。通過(guò)把工作分化成較小的、標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)，使工人能夠反覆地進(jìn)行同一種操作，福特利用技能相對(duì)有限的員工，每10秒鐘就能生產(chǎn)出一輛汽車。
福特的經(jīng)驗(yàn)表明，讓員工從事專門化的工作，他們的生產(chǎn)效率會(huì)提高。我們用工作專門化(work specialization)這個(gè)術(shù)語(yǔ)或勞動(dòng)分工這類詞匯來(lái)描述組織中把工作任務(wù)劃分成若干步驟來(lái)完成的細(xì)化程度。
工作專門化的實(shí)質(zhì)是：一個(gè)人不是完成一項(xiàng)工作的全部，解成若干步驟，每一步驟由一個(gè)人獨(dú)立去做。就其實(shí)質(zhì)來(lái)講，工作活動(dòng)的一部分，而不是全部活動(dòng)。
20世紀(jì)40年代后期，工業(yè)化國(guó)家大多數(shù)生產(chǎn)領(lǐng)域的工作都是通過(guò)工作專門化來(lái)完成的。管理人員認(rèn)為，這是一種最有效地利用員工技能的方式。在大多數(shù)組織中，有些工作需要技能很高的員工來(lái)完成，有些則不經(jīng)過(guò)訓(xùn)練就可以做好。如果所有的員工都參與組織制造過(guò)程的每一個(gè)步驟，那么，就要求所有的人不僅具備完成最復(fù)雜的任務(wù)所需要的技能，而且具備完成最簡(jiǎn)單的任務(wù)所需要的技能。結(jié)果，除了從事需要較高的技能或較復(fù)雜的任務(wù)以外，員工有部分時(shí)間花費(fèi)在完成低技能的工作上。由于高技能員工的報(bào)酬比低技能的員工高，而工資一般是反映一個(gè)人最高的技能水平的，因此，付給高技能員工高薪，卻讓他們做簡(jiǎn)單的工作，這無(wú)疑是對(duì)組織資源的浪費(fèi)。
通過(guò)實(shí)行工作專門化，管理層還尋求提高組織在其他方面的運(yùn)行效率。通過(guò)重覆性的工作，員工的技能會(huì)有所提高，在改變工作任務(wù)或在工作過(guò)程中安裝、拆卸工具及設(shè)備所用的時(shí)間會(huì)減少。同樣重要的是，從組織角度來(lái)看，實(shí)行工作專門化，有利于提高組織的培訓(xùn)效率。挑選并訓(xùn)練從事具體的、重覆性工作的員工比較容易，成本也較低。對(duì)于高度精細(xì)和復(fù)雜的操作工作尤其是這樣。例如，如果讓一個(gè)員工去生產(chǎn)一整架飛機(jī)，波音公司一年能造出一架大型波音客機(jī)嗎?最后，通過(guò)鼓勵(lì)專門領(lǐng)域中進(jìn)行發(fā)明創(chuàng)造，改進(jìn)機(jī)器，工作專門化有助于提高效率和生產(chǎn)率。
20世紀(jì)50年代以前，管理人員把工作專門化看作是提高生產(chǎn)率的不竭之源，或許他們是正確的，因?yàn)槟菚r(shí)工作專門化的應(yīng)用尚不夠廣泛，只要引入它，幾乎總是能提高生產(chǎn)率。但到了60年代以后，越來(lái)越多的證據(jù)表明，好事做過(guò)了頭就成了壞事。在某些工作領(lǐng)域，達(dá)到了這樣一個(gè)頂點(diǎn)：由于工作專門化，人的非經(jīng)濟(jì)性因素的影響(表現(xiàn)為厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、缺勤率上升、流動(dòng)率上升等)超過(guò)了其經(jīng)濟(jì)性影響的優(yōu)勢(shì).
現(xiàn)在，大多數(shù)管理人員并不認(rèn)為工作專門化已經(jīng)過(guò)時(shí)，也不認(rèn)為它還是提高生產(chǎn)率的不竭之源。他們認(rèn)識(shí)到了在某些類型的工作中工作專門化所起到的作用，以及使用過(guò)頭可能帶來(lái)的問(wèn)題。例如，在麥當(dāng)勞快餐店，管理人員們運(yùn)用工作專門化來(lái)提高生產(chǎn)和售賣漢堡包、炸雞的效率。大多數(shù)衛(wèi)生保健組織中的醫(yī)學(xué)專家也使用工作專門化。但是，像奧帝康公司和土星公司則通過(guò)豐富員工的工作內(nèi)容，降低工作專門化程度而獲得了成功。
2、部門化
一旦通過(guò)工作專門化完成任務(wù)細(xì)分之后，就需要按照類別對(duì)它們進(jìn)行分組以便使共同的工作可以進(jìn)行協(xié)調(diào)。工作分類的基礎(chǔ)是部門化(departmenta—lization)。
對(duì)工作活動(dòng)進(jìn)行分類主要是根據(jù)活動(dòng)的職能。制造業(yè)的經(jīng)理通過(guò)把工程、會(huì)計(jì)、制造、人事、采購(gòu)等方面的專家劃分成共同的部門來(lái)組織其工廠。當(dāng)然，根據(jù)職能進(jìn)行部門的劃分適用于所有的組織。只有職能的變化可以反映組織的目標(biāo)和活動(dòng)。一個(gè)醫(yī)院的主要職能部門可能有研究部、護(hù)理部、財(cái)會(huì)部等;而一個(gè)職業(yè)足球隊(duì)則可能設(shè)球員人事部、售票部門、旅行及后勤部門等。這種職能分組法的主要優(yōu)點(diǎn)在于，把同類專家集中在一起，能夠提高工作效率。職能性部門化通過(guò)把專業(yè)技術(shù)、研究方向接近的人分配到同一個(gè)部門中，來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
工作任務(wù)也可以根據(jù)組織生產(chǎn)的產(chǎn)品類型進(jìn)行部門化，例如，在太陽(yáng)石油產(chǎn)品公司(Sun Petroleum Products)中，其三大主要領(lǐng)域(原油、潤(rùn)滑油和蠟制品、化工產(chǎn)品)各置于一位副總裁統(tǒng)轄之下，這位副總裁是本領(lǐng)域的專家，對(duì)與他的生產(chǎn)線有關(guān)的一切問(wèn)題負(fù)責(zé)，每一位副總裁都有自己的生產(chǎn)和營(yíng)銷部門。這種分組方法的主要優(yōu)點(diǎn)在于：提高產(chǎn)品績(jī)效的穩(wěn)定性，因?yàn)楣局信c某一特定產(chǎn)品有關(guān)的所有活動(dòng)都由同一主管指揮。如果一個(gè)組織的活動(dòng)是與服務(wù)而不是產(chǎn)品有關(guān)，每一種服務(wù)活動(dòng)就可以自然地進(jìn)行分工。比如，一個(gè)財(cái)會(huì)服務(wù)公司多半會(huì)設(shè)有稅務(wù)部門、管理咨詢部門、審計(jì)部等等，每個(gè)部門都會(huì)在一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)理的指導(dǎo)下，提供一系列服務(wù)項(xiàng)目。
還有一種部門化方法，即根據(jù)地域來(lái)進(jìn)行部門劃分。例如，就營(yíng)銷工作來(lái)說(shuō)，根據(jù)地域，可分為東、西、南、北4個(gè)區(qū)域，分片負(fù)責(zé)。實(shí)際上，每個(gè)地域是圍繞這個(gè)地區(qū)而形成的一個(gè)部門。如果一個(gè)公司的顧客分布地域較寬，這種部門化方法就有其獨(dú)特的價(jià)值。
位于紐約州北部的雷諾茲金屬公司(Reynolds Metals)鋁試管廠，生產(chǎn)過(guò)程由5個(gè)部門組成：鑄造部、鍛壓部、制管部、成品部、檢驗(yàn)包裝運(yùn)輸部。這是一個(gè)根據(jù)生產(chǎn)過(guò)程來(lái)進(jìn)行部門化的例子。公司這樣做的主要原因在于，在鋁 試管生產(chǎn)過(guò)程中， 由每個(gè)部門負(fù)責(zé)一個(gè)特定生產(chǎn)環(huán)節(jié)的工作。金屬首先被鑄造成巨大的胚料;然后送到鍛壓部，被擠壓成鋁管;再把鋁管轉(zhuǎn)送到試管部，由試管部負(fù)責(zé)把它們做成體積各異、形狀不同的試管;然后把這些試管送給成品部，由它負(fù)責(zé)切割、清洗工作;最后，產(chǎn)品進(jìn)入檢驗(yàn)、包裝、運(yùn)輸部。由于不同的環(huán)節(jié)需要不同的技術(shù)，因此這種部門化方法對(duì)于在生產(chǎn)過(guò)程中進(jìn)行同類活動(dòng)的歸并提供了基礎(chǔ)。
過(guò)程部門化方法適用于產(chǎn)品的生產(chǎn)，也適用于顧客的服務(wù)。例如，如果你到一家州屬機(jī)動(dòng)車輛管理辦公室去辦駕駛執(zhí)照，你必須跑好幾個(gè)部門。在某個(gè)州，辦理駕照必須經(jīng)過(guò)3個(gè)步驟，每個(gè)步驟由一個(gè)獨(dú)立部門負(fù)責(zé)：⑴負(fù)責(zé)核查工作的機(jī)動(dòng)車輛分部;⑵負(fù)責(zé)辦理駕照具體工作的駕照部;⑶負(fù)責(zé)收費(fèi)的財(cái)務(wù)部。
最后一種部門化方法是根據(jù)顧客的類型來(lái)進(jìn)行部門化。例如，一家銷售辦公設(shè)備的公司可下設(shè)3個(gè)部門：零售服務(wù)部、批發(fā)服務(wù)部、政府部門服務(wù)部比較大的法律事務(wù)所可根據(jù)其服務(wù)對(duì)象是公司還是個(gè)人來(lái)分設(shè)部門。
根據(jù)顧客;類型來(lái)劃分部門的理論假設(shè)是，每個(gè)部門的顧客存在共同的問(wèn)題和要求，因此;通過(guò)為他們分別配置有關(guān)專家，能夠滿足他們的需要。
大型組織進(jìn)行部門化時(shí)，可能綜合利用上述各種方法，以取得較好的效果。例如，一家大型的日本電子公司在進(jìn)行部門化時(shí)，根據(jù)職能類型來(lái)組織其各分部;根據(jù)生產(chǎn)過(guò)程來(lái)組織其制造部門;把銷售部門分為7個(gè)地區(qū)的工作單位;又在每個(gè)地區(qū)根據(jù)其顧客類型分為4個(gè)顧客小組。但是，90年代有兩個(gè)傾向較為普遍：第一，以顧客為基礎(chǔ)進(jìn)行部門化越來(lái)越受到青睞。為了更好地掌握顧客的需要，并有效地對(duì)顧客需要的變化作出反應(yīng)，許多組織更多地強(qiáng)調(diào)以顧客為基礎(chǔ)劃分部門的方法。例如，施樂(lè)公司已取消了公司市場(chǎng)部的設(shè)置，把市場(chǎng)研究的專家排除在這個(gè)領(lǐng)域之外。這樣使得公司能更好地了解誰(shuí)是它的顧客，并更快地滿足他們的需要。第二個(gè)傾向是，堅(jiān)固的職能性部門被跨越傳統(tǒng)部門界限的工作團(tuán)隊(duì)所替代。
3、命令鏈
20年前，命令鏈的概念是組織設(shè)計(jì)的基石，但它的重要性大大降低不過(guò)在決定如何更好地設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，管理者仍需考慮命令鏈的意義。
命令鏈(chain of command)是一種不間斷的權(quán)力路線，從組織最高層擴(kuò)展到最基層，澄清誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告工作。它能夠回答員工提出的這種問(wèn)題：“我有問(wèn)題時(shí)，去找誰(shuí)?”“我對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)?”
在討論命令鏈之前，應(yīng)先討論兩個(gè)輔助性概念：權(quán)威和命令統(tǒng)一性。權(quán)威(authority)是指管理職位所固有的發(fā)布命令并期望命令被執(zhí)行的權(quán)力。為了促進(jìn)協(xié)作，每個(gè)管理職位在命令鏈中都有自己的位置，每位管理者為完成自己的職責(zé)任務(wù)，都要被授予一定的權(quán)威。命令統(tǒng)一性(unity of command)原則有助于保持權(quán)威鏈條的連續(xù)性。它意味著，一個(gè)人應(yīng)該對(duì)一個(gè)主管，且只對(duì)一個(gè)主管直接負(fù)責(zé)。如果命令鏈的統(tǒng)一性遭到破壞，一個(gè)下屬可能就不得不窮于應(yīng)付多個(gè)主管不同命令之間的沖突或優(yōu)先次序的選擇。
時(shí)代在變化，組織設(shè)計(jì)的基本原則也在變化。隨著電腦技術(shù)的發(fā)展和給下屬充分授權(quán)的潮流的沖擊，現(xiàn)在，命令鏈、權(quán)威、命令統(tǒng)一性等概念的重要性大大降低了?！渡虡I(yè)周刊》〈Business Week〉的一篇文章中有兩段話為這種變化提供了很好的例證：
3月中旬一個(gè)星期三的上午， 查爾斯·凱瑟困惑地掃視了一眼從公司配送中心送來(lái)的存貨報(bào)告。根據(jù)電腦列印出來(lái)的報(bào)告， 玫瑰牌上光油只能保證3天的供貨了， 遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于公司要求的3周半的庫(kù)存要求。但凱瑟知道， 公司設(shè)在密蘇里州杰弗遜城的工廠兩天前剛運(yùn)來(lái)346箱(每箱12瓶)上光油， 玫瑰牌上光油一定是被搶購(gòu)一空了。他便打開(kāi)自己與生產(chǎn)線相聯(lián)的電腦， 把批示輸進(jìn)去：在周四上午再生產(chǎn)400箱上光油。
這是一位計(jì)劃經(jīng)理工作日程中的一段小插曲， 對(duì)不對(duì)?但事實(shí)上凱瑟不是管理人員，他只是生產(chǎn)線上的一名工人， 官方的頭銜是“生產(chǎn)線協(xié)調(diào)員”， 是公司上百名工作于電腦網(wǎng)路上的工人中的一員。他們有權(quán)檢查核對(duì)貨物運(yùn)送情況， 安排自己的工作負(fù)荷， 并經(jīng)常從事以前屬于管理人員領(lǐng)域的工作。
現(xiàn)在一個(gè)基層雇員能在幾秒鐘內(nèi)得到20年前只有高層管理人員才能得到的信息。同樣，隨著電腦技術(shù)的發(fā)展， 日益使組織中任何位置的員工都能同任何人進(jìn)行交流，而不需通過(guò)正式渠道。而且，權(quán)威的概念和命令鏈的維持越來(lái)越無(wú)關(guān)緊要，因?yàn)檫^(guò)去只能由管理層作出的決策現(xiàn)在已授權(quán)給操作員工自己作決策。除此之外，隨著自我管理團(tuán)隊(duì)、多功能團(tuán)隊(duì)和包含多個(gè)上司的新型組織設(shè)計(jì)思想的盛行，命令統(tǒng)一性的概念越來(lái)越無(wú)關(guān)緊要了。當(dāng)然，有很許多組織仍然認(rèn)為通過(guò)強(qiáng)化命令鏈可以使組織的生產(chǎn)率最高，但這種組織越來(lái)越少了。
4、控制跨度
一個(gè)主管可以有效地指導(dǎo)多少個(gè)下屬?這種有關(guān)控制跨度(span of control)的問(wèn)題非常重要，因?yàn)樵诤艽蟪潭壬?，它決定著組織要設(shè)置多少層次，配備多少管理人員。在其他條件相同時(shí)，控制跨度越寬，組織效率越高，這一點(diǎn)可以舉例證明。
假設(shè)有兩個(gè)組織，基層操作員工都是4096名，如果一個(gè)控制跨度為4，另一個(gè)為8，那么控制跨度寬的組織比控制跨度窄的組織在管理層次上少兩層，可以少配備800人左右的管理人員。如果每名管理人員年均薪水為40 000美元，則控制跨度寬的組織每年在管理人員薪水上就可節(jié)省3 200萬(wàn)美元。顯然，在成本方面，控制跨度寬的組織效率更高。但是，在某些方面寬跨度可能會(huì)降低組織的有效性，也就是說(shuō)，如果控制跨度過(guò)寬，由于主管人員沒(méi)有足夠的時(shí)間為下屬提供必要的領(lǐng)導(dǎo)和支持，員工的績(jī)效會(huì)受到不良影響。
控制跨度窄也有其好處，把控制跨度保持在5人一6人， 管理者就可以對(duì)員工實(shí)行嚴(yán)密的控制。但控制跨度窄主要有3個(gè)缺點(diǎn)：第一，正如前面S指出的，管理層次會(huì)因此而增多，管理成本會(huì)大大增加。第二，使組織的垂直溝通更加復(fù)雜。管理層次增多也會(huì)減慢決策速度，并使高層管理人員趨于孤立。第三，控制跨度過(guò)窄易造成對(duì)下屬監(jiān)督過(guò)嚴(yán)，妨礙下屬的自主性。
近幾年的趨勢(shì)是加寬控制跨度。例如，在通用電氣公司和雷諾金屬公司這樣的大公司中，控制跨度已達(dá)10人一12人，是15年前的2倍。湯姆·斯密斯是卡伯利恩公司(Carboline Co.)的一名地區(qū)經(jīng)理，直接管轄27人，如果是在20年前，處于他這種職位的人，通常只有12名下屬。
加寬控制跨度，與各個(gè)公司努力降低成本、削減企業(yè)一般管理費(fèi)用、加速?zèng)Q策過(guò)程、增加靈活性、縮短與顧客的距離、授權(quán)給下屬等的趨勢(shì)是一致的。但是，為了避免因控制跨度加寬而使員工績(jī)效降低，各公司都大大加強(qiáng)了員工培訓(xùn)的力度和投入。管理人員已認(rèn)識(shí)到， 自己的下屬充分了解了工作之后，或者有問(wèn)題能夠從同事那兒得到幫助時(shí)，他們就可以駕馭寬跨度的控制問(wèn)題。
5、集權(quán)與分權(quán)
在有些組織中，高層管理者制定所有的決策，低層管理人員只管執(zhí)行高層管理者的指示。另一種極端情況是，組織把決策權(quán)下放到最基層管理人員手中。前者是高度集權(quán)式的組織，而后者則是高度分權(quán)式的。
集權(quán)化(centralization)是指組織中的決策權(quán)集中于一點(diǎn)的程度。這個(gè)概念只包括正式權(quán)威，也就是說(shuō)，某個(gè)位置固有的權(quán)力。一般來(lái)講，如果組織的高層管理者不考慮或很少考慮基層人員的意見(jiàn)就決定組織的主要事宜，則這個(gè)組織的集權(quán)化程度較高。相反，基層人員參與程度越高，或他們能夠自主地作出決策，組織的分權(quán)化(decentralization)程度就越高。
集權(quán)式與分權(quán)式組織在本質(zhì)上是不同的。在分權(quán)式組織中，采取行動(dòng)、解決問(wèn)題的速度較快，更多的人為決策提供建議，所以，員工與那些能夠影響他們的工作生活的決策者隔膜較少，或幾乎沒(méi)有。
近年來(lái)，分權(quán)式?jīng)Q策的趨勢(shì)比較突出，這與使組織更加靈活和主動(dòng)地作出反應(yīng)的管理思想是一致的。在大公司中，基層管理人員更貼近生產(chǎn)實(shí)際，對(duì)有關(guān)問(wèn)題的了解比高層管理者更詳實(shí)。因此，像西爾斯和盤尼(J.C.Penny)這樣的大型零售公司，在庫(kù)存貨物的選擇上，就對(duì)他們的商店管理人員授予了較大的決策權(quán)。這使得他們的商店可以更有效地與當(dāng)?shù)厣痰暾归_(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。與之相似，蒙特利爾銀行把它在加拿大的1 164家分行組合成236個(gè)社區(qū)，即在一個(gè)有限地域內(nèi)的一組分行，每個(gè)社區(qū)設(shè)一名經(jīng)理，他在自己所轄各行之間可以自由巡視，各個(gè)分行之間最長(zhǎng)距離不過(guò)20分鐘的路程。他對(duì)自己轄區(qū)內(nèi)的問(wèn)題反應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于公司總部的高級(jí)主管，處理方式也會(huì)更得當(dāng)。IBM的歐洲總監(jiān)瑞納托·瑞沃索采取類似的辦法把歐洲大陸的公司分成200個(gè)獨(dú)立自主的商業(yè)單位，每個(gè)單位都有自己的利潤(rùn)目標(biāo)、員工激勵(lì)方式、重點(diǎn)顧客。“以前我們習(xí)慣于自上而下的管理，像在軍隊(duì)中一樣。”瑞沃索說(shuō)，“現(xiàn)在，我們盡力使員工學(xué)會(huì)自我管理。
6、正規(guī)化
正規(guī)化(formalization)是指組織中的工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的程度。如果一種工作的正規(guī)化程度較高，就意味著做這項(xiàng)工作的人對(duì)工作內(nèi)容、工作時(shí)間、工作手段沒(méi)有多大自主權(quán)。人們總是期望員工以同樣的方式投入工作，能夠保證穩(wěn)定一致的產(chǎn)出結(jié)果。在高度正規(guī)化的組織中，有明確的工作說(shuō)明書(shū)，有繁雜的組織規(guī)章制度，對(duì)于工作過(guò)程有詳盡的規(guī)定。而正規(guī)化程度較低的工作，相對(duì)來(lái)說(shuō)，工作執(zhí)行者和日程安排就不是那么僵硬，員工對(duì)自己工作的處理許可權(quán)就比較寬。由于個(gè)人許可權(quán)與組織對(duì)員工行為的規(guī)定成反比，因此工作標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，員工決定自己工作方式的權(quán)力就越小。工作標(biāo)準(zhǔn)化不僅減少了員工選擇工作行為的可能性，而且使員工無(wú)需考慮其他行為選擇。
組織之間或組織內(nèi)部不同工作之間正規(guī)化程度差別很大。一種極端情況是，眾所周知，某些工作正規(guī)化程度很低，如大學(xué)書(shū)商(向大學(xué)教授推銷公司新書(shū)的出版商代理人)工作自由許可權(quán)就比較大，他們的推銷用語(yǔ)不要求標(biāo)準(zhǔn)劃一。在行為約束上，不過(guò)就是每周交一次推銷報(bào)告，并對(duì)新書(shū)出版提出建議。另一種極端情況是那些處于同一出版公司的職員與編輯位置的人。他們上午8點(diǎn)要準(zhǔn)時(shí)上班，否則會(huì)被扣掉半小時(shí)工資，而且，他們必須遵守管理人員制定的一系列詳盡的規(guī)章制度。
組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)規(guī)范
企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范方法——目標(biāo)功能樹(shù)系統(tǒng)分析模型
1、如何解決組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化的四個(gè)方面的問(wèn)題?
專門探索解決組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的科學(xué)方法，到目前為止，還很少有人進(jìn)行探索，也沒(méi)有見(jiàn)諸書(shū)刊的文獻(xiàn)。在這種情況下，對(duì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化的討論，就僅僅變成了一種討論者個(gè)人在組織架構(gòu)上的主觀偏好的陳述。
我們說(shuō)規(guī)范與否，在這里并不是一種簡(jiǎn)單的價(jià)值判斷，不是由自己的主觀偏好來(lái)認(rèn)定什么是好、什么是壞，而是要把握所規(guī)范的對(duì)象本身的性質(zhì)，用所要規(guī)范的對(duì)象自身的內(nèi)在邏輯聯(lián)系和發(fā)展規(guī)律，來(lái)定義規(guī)范。也就是說(shuō)，不是從外部向要規(guī)范的對(duì)象強(qiáng)加一個(gè)什么，而是讓要規(guī)范的對(duì)象本身按照它應(yīng)有的形式和規(guī)律運(yùn)行和發(fā)展。只有這樣，才能使規(guī)范化管理這一工作達(dá)到應(yīng)該有的提升企業(yè)價(jià)值的目的。企業(yè)規(guī)范化管理，必須在企業(yè)價(jià)值的提升——管理效率和管理效益的改善上有充分體現(xiàn)。我們?cè)谔剿鲗?duì)企業(yè)規(guī)范化管理問(wèn)題時(shí)，一再?gòu)?qiáng)調(diào)要尋求一個(gè)科學(xué)的方法，其最根本的一點(diǎn)就是如何解決管理的效率和效益問(wèn)題。
2、規(guī)范企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的科學(xué)方法是什么?
在回答這一問(wèn)題之前，首先必須明白企業(yè)組織本身是什么這一問(wèn)題。
前面已作過(guò)分析，企業(yè)組織是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，是存在于一個(gè)更大系統(tǒng)之中的有機(jī)系統(tǒng)，其內(nèi)部又可以細(xì)分為很多子系統(tǒng)。而企業(yè)組織作為一個(gè)由人構(gòu)成的社會(huì)組織，本身是具有目的性的，也就是說(shuō)它的存在是服務(wù)于人的特定目的的，它是人為達(dá)到特定目的而創(chuàng)建的。企業(yè)組織與自然存在物不一樣，它是由人創(chuàng)造的，它必須服務(wù)于創(chuàng)造它的人的意志和目的。從這個(gè)意義上講，可以說(shuō)它是人們?yōu)檫_(dá)到一種特定目的而由人自己創(chuàng)造的一個(gè)工具。
企業(yè)作為由人創(chuàng)建的一個(gè)工具性的社會(huì)組織，其目的和目標(biāo)是顯然的，其內(nèi)部架構(gòu)必須服務(wù)于這特定的目的和目標(biāo)，也是顯而易見(jiàn)的。它的這種目的性和功能性特征，為我們尋找到對(duì)它進(jìn)行規(guī)范的科學(xué)方法提供了線索。這方法就是與它的目標(biāo)功能特性直接對(duì)應(yīng)的目標(biāo)功能樹(shù)系統(tǒng)分析模型。
所謂目標(biāo)功能樹(shù)系統(tǒng)分析模型，也就是通過(guò)對(duì)分析對(duì)象本身所存在的目標(biāo)功能結(jié)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)分析，以分析確定分析對(duì)象的內(nèi)在結(jié)構(gòu)和發(fā)展運(yùn)行的規(guī)律。
由人所創(chuàng)造的存在物有一個(gè)共同的特點(diǎn)，這就是它們具有目標(biāo)和功能這樣一種多層次的結(jié)構(gòu)。山水草木本身的存在沒(méi)有任何目的性，在它的內(nèi)部也就無(wú)法對(duì)它區(qū)別出目標(biāo)和功能這樣的層次結(jié)構(gòu)來(lái)。草木本身沒(méi)有意志，當(dāng)它被人選做達(dá)成某一特定目的的特殊工具時(shí)，也就是人賦予了它特定的目的性。能夠?qū)崿F(xiàn)這一目的的作用也就成了它的功能。當(dāng)這種自然存在物被選為人的特定工具的時(shí)候，它也就不再是完整意義上的自然存在物，而是被注入了人的意志目標(biāo)的手段和工具。在這里的目標(biāo)，實(shí)際上是人的目標(biāo)，其功能是它相對(duì)于這種目標(biāo)的作用和性質(zhì)。
而目標(biāo)和功能并不是截然對(duì)立的，而是相互依存的。相對(duì)于功能作用，目標(biāo)才成其為目標(biāo)。功能作用只有相對(duì)于一定目標(biāo)，它才成其為功能。呼吸是肺的功能作用，但它只有相對(duì)于需要呼吸的動(dòng)物才有這種功能作用。需要就是一種特定的目的或目標(biāo)。并且目標(biāo)和功能本身的定義也是相對(duì)的，在一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中，目標(biāo)和功能是在多重層次上存在的。為實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，必須有相應(yīng)的功能;為保證一定功能的正常發(fā)揮，又必須有一系列細(xì)小的功能。上一層次的功能相對(duì)于下一層次的功能，也就成了目標(biāo)。
通過(guò)這種目標(biāo)功能樹(shù)分析，可很方便有效地理清系統(tǒng)內(nèi)部的層次結(jié)構(gòu)。就企業(yè)組織這一特定系統(tǒng)而言，通過(guò)運(yùn)用目標(biāo)功能樹(shù)系統(tǒng)分析模型對(duì)它進(jìn)行分析，就可準(zhǔn)確地為企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)提供一個(gè)框架性工具。這種分析，不僅有助于我們確定企業(yè)不同時(shí)段上要達(dá)成的目標(biāo)，而且有助于我們一層一層地選擇確定為達(dá)成企業(yè)目標(biāo)而必須采取的具體措施辦法。
就企業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行分析，企業(yè)的目標(biāo)就是要賺錢。企業(yè)通過(guò)什么途徑賺錢?如何才能賺錢?稍加分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)系統(tǒng)，是由信息(信息流)、組織(人流)、營(yíng)銷(物流)、財(cái)務(wù)(資金流)四大系統(tǒng)構(gòu)成的。這是就第一個(gè)層次的目標(biāo)功能作用進(jìn)行的分析。如果要進(jìn)一步地細(xì)分，進(jìn)入第三和第四個(gè)層次的目標(biāo)功能作用關(guān)系的分析，就可得到61個(gè)小的子系統(tǒng)。下面就企業(yè)的“四流”形成的系統(tǒng)分別進(jìn)行分析，以明確其內(nèi)部結(jié)構(gòu)，及其各個(gè)層次上的子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用。
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