風投給創(chuàng)業(yè)者的建議：產(chǎn)品>戰(zhàn)略>商業(yè)模式

Fred Wilson已有 27 年的風險投資經(jīng)驗，是當今風投領(lǐng)域的領(lǐng)頭人物。目前是兩家風險投資公司 Flatiron Partners and Union Square Ventures 的管理合伙人，負責幫助創(chuàng)業(yè)者開創(chuàng)科技公司。主要關(guān)注領(lǐng)域是科技和互聯(lián)網(wǎng)。近日，他從自己多年的積累出發(fā)，發(fā)文指導創(chuàng)業(yè)者，強調(diào)產(chǎn)品大于戰(zhàn)略大于商業(yè)模式，從他多年的從業(yè)經(jīng)驗來說，文章寫得平實忠懇，相信會對有夢想的人有啟發(fā)。

全文翻譯如下：

我發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者們常犯的一個錯誤是他們在確定戰(zhàn)略之前就已經(jīng)轉(zhuǎn)向商業(yè)模式。而我認為，把產(chǎn)品做好是第一位的，然后是確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，最后才是商業(yè)模式。

做好產(chǎn)品意味著讓產(chǎn)品適應(yīng)市場，而不只是發(fā)布產(chǎn)品。市場要接受你的產(chǎn)品，并且還有更多期望。在消費品、軟件服務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施硬件等方面，做好產(chǎn)品的要求是很不一樣的，但你都必須在做好產(chǎn)品之后才考慮其他事情。并且我認為，在做好產(chǎn)品之前轉(zhuǎn)向商業(yè)模式是創(chuàng)業(yè)中最糟糕的的事情了。

當你的產(chǎn)品已經(jīng)能夠適應(yīng)市場，你開始考慮商業(yè)模式的時候，我建議你退一步和你的團隊(或者投資者)一起研究一個清晰且精心設(shè)計的商業(yè)模式。投資人在這個階段會很有幫助，尤其是優(yōu)秀的投資人。如果你看了我昨天發(fā)布的 JohnDoerr 采訪，你會聽到他談了很多關(guān)于戰(zhàn)略的問題(英特爾、亞馬遜、谷歌等等)。最好的風險投資機構(gòu)是非常具有戰(zhàn)略眼光的，他們能辨別出可行的戰(zhàn)略和不可行的，是研究戰(zhàn)略階段非常有幫助的合作伙伴。而這也是我和創(chuàng)業(yè)者們一起時喜歡做的事情。

我記得 2009 年時的 Twitter。當時已經(jīng)幾乎可以確信產(chǎn)品是適應(yīng)市場的。團隊開始把注意力轉(zhuǎn)向商業(yè)模式。有很多觀點，比如付費賬戶，訂閱服務(wù)，數(shù)據(jù)服務(wù)等等。與此同時，EvWilliams 宣布 Twitter 將“成為一個信息網(wǎng)絡(luò)，人們可以用以發(fā)現(xiàn)他們關(guān)心的信息。”這一戰(zhàn)略要求獲取盡可能多的信息資源放到 Twitter 上面，并且有盡可能多的用戶能接觸到這些信息，這使得網(wǎng)絡(luò)規(guī)模大大增加。該戰(zhàn)略需要免費且開放的商業(yè)模式與之對應(yīng)。最后開發(fā)出了廣告產(chǎn)品 promotedsuite 這樣的商業(yè)模式。

我們有很多項目公司沒有遵循這個戰(zhàn)略方向來制定盈利模式。某些時候甚至沒有清晰的戰(zhàn)略方向。這導致組建團隊和爭取用戶方面浪費了很多精力。我們看到有的團隊不得不因此而放棄部分業(yè)務(wù)。

這種失誤并不致命，找不到適合市場的產(chǎn)品才是致命的。偏離產(chǎn)品>戰(zhàn)略>商業(yè)模式的軌道是可以糾正好的，但是這個過程會有痛苦，代價高昂，分散精力，有時候還會導致管理層的更迭。

所以我的建議是在做好產(chǎn)品、確定清晰明智的戰(zhàn)略之后再去考慮商業(yè)模式。這會讓你的商業(yè)模式水到渠成，你的創(chuàng)業(yè)就會成功。