中國民營企業(yè)的六大成長模式(2)

模式三：核心轉(zhuǎn)換模式

核心轉(zhuǎn)換模式是一種非常普遍的民營企業(yè)成長路徑，其主要的特征是：民營企業(yè)由改制而來，無論是MBO或是協(xié)議轉(zhuǎn)讓股權;而戰(zhàn)略的核心也逐步由原來的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化基礎上的多元化，戰(zhàn)略核心由具體的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向資本。

這類企業(yè)的前身或者是純粹的國有企業(yè)或者是集體企業(yè)或者是具有集體企業(yè)性質(zhì)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，在國有企業(yè)改革不斷深化和“抓大放小”的政策背景下，她們成了改制的先鋒軍。與前一種改制模式不同的地方在于，這些企業(yè)無需“金蟬脫殼”，而是直接從產(chǎn)權代表者有關政府主管部門手中將產(chǎn)權購買過來，其中大部分是由原來企業(yè)的經(jīng)營者融資購買，即所謂的MBO;有的是直接將產(chǎn)權出售給其他企業(yè)或其他個人。江蘇、浙江一帶的一大批企業(yè)都是這樣轉(zhuǎn)換來的，如浙江的萬向集團和華立集團等都是其中的典型。

完成了股東轉(zhuǎn)換的這種模式往往形成股權相對集中的格局，主要集中在最高管理者以及關鍵員工手中。這些企業(yè)還有一個突出的特點就是企業(yè)相對穩(wěn)定的發(fā)展，在產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略上以產(chǎn)業(yè)集中為基礎構(gòu)建了強大的專業(yè)化優(yōu)勢，而以此為核心，逐步實現(xiàn)了多元化經(jīng)營。

萬向集團的前身是當?shù)氐男〖w企業(yè)，嚴格說來是手工業(yè)作坊，在魯冠球的帶領下，到20世紀80年代成長為一個以生產(chǎn)萬向節(jié)為主要產(chǎn)品并初具規(guī)模的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。經(jīng)過全面的改制，萬向集團轉(zhuǎn)換為一家規(guī)模巨大的民營企業(yè)，魯冠球個人也常居《福布斯》中國富翁榜。作為民營企業(yè)的萬向集團在成長過程中表現(xiàn)出了罕見的沉穩(wěn)和少有的戰(zhàn)略性，在中國大地一片追求暴富的浮躁氣氛下，魯冠球硬是引導萬向?qū)⑿⌒〉娜f向節(jié)作成了行業(yè)的龍頭，形成強大的規(guī)模效益和品牌效應，并躋身世界萬向節(jié)制造行業(yè)強者之林，成為專業(yè)化經(jīng)營的典范。但這似乎并不說明萬向發(fā)展的全部，萬向的資本運營技術和多元化經(jīng)營在近年來也成為業(yè)內(nèi)稱道的商業(yè)經(jīng)典。在大批資本巨頭在國內(nèi)資本市場上縱橫捭闔引動無數(shù)眼球的時候，萬向悄然并購美國納斯達克上市公司，將資本運營戰(zhàn)場引向資本運營手段發(fā)達的美國，令眾多商業(yè)觀察家吃驚不已，也令不少國內(nèi)企業(yè)家的視野豁然開闊了許多;而萬向在國內(nèi)的金融財經(jīng)和其他產(chǎn)業(yè)經(jīng)營也以穩(wěn)妥低調(diào)為突出特征?？赡苷怯捎诘驼{(diào)、務實、膽識、專業(yè)的個性，魯冠球才能被人們成為中國企業(yè)界的“一棵長青樹”。

華立集團的成長路徑與萬向非常相似，其前身也是一家以編織為生、自給自足的小手工業(yè)作坊，自從20世紀70年代偶然“觸電”而進入電能表行業(yè)逐漸成長為一個頗具規(guī)模、隸屬于余杭二輕局的集體企業(yè)。盡管在計劃經(jīng)濟時代，華立的成長過程沒有受到計劃的“照顧”，也沒有任何國家或其他政府資金的投入，但是由于歷史與政策的因素，華立的集體企業(yè)性質(zhì)成為一個不容質(zhì)疑的法律問題。在當?shù)卣闹С窒?，華立自1994以來就開始了改制的改革嘗試，經(jīng)歷了全員持股、關鍵員工持股、從政府有關部門購買股權等方式的8年漫長時間，終于到2002年完成了華立集團股權的徹底轉(zhuǎn)換最終股東全部成為自然人以高層管理者為核心并包括創(chuàng)業(yè)元老和關鍵員工的團隊，華立集團也從此成為一家純粹的民營企業(yè)，其改制的歷程也成為中國企業(yè)MBO的典型案例。

令人驚奇的是，在產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略上，華立也與萬向有著強烈的相似性(是否是浙商的特征?)，她憑借超人的穩(wěn)重和毅力把電能表制造產(chǎn)業(yè)作成了中國行業(yè)的龍頭老大，并開始向海外延伸，其專業(yè)化能力令人贊嘆。但是，華立的掌門人董事長汪力成一刻也沒有放棄多元化的念頭。在經(jīng)歷了多元化的風風雨雨和形成強大專業(yè)化能力的基礎上，華立走上了一條以資本運營手段為依托的“立體”多元化之路：除了以電能表為基礎的主導產(chǎn)業(yè)外，公司形成了房地產(chǎn)業(yè)、移動通信、生物制藥的多元化產(chǎn)業(yè)體系。集團的經(jīng)營重心也由電能表制造轉(zhuǎn)向資本的運營和重點產(chǎn)業(yè)整合。

模式四：直線集中模式

這是最普遍的一種民營企業(yè)成長模式。美國哈佛大學致力于家族式企業(yè)研究的學者唐納利認為，同一個家族至少有兩代參與這家公司的經(jīng)營管理，并且這兩代銜接的結(jié)果，使公司政策和家族的利益與目標有相互影響的關系，且滿足七個條件中的某一個或數(shù)個條件，即可構(gòu)成家族企業(yè)。這七個條件是：

.家族成員由于公司的關系，決定個人一生的事業(yè);

2.家族成員在公司的職務影響他人家族中的地位;

3.家族成員以超乎財務的理由，認為其有責任持有這家公司的股票;

4.即使家族成員正式參與公司的管理，但他的行為卻在反射這家公司的信譽;

5.公司與家族的整體價值合而為一;

6.現(xiàn)任或前任董事長或總經(jīng)理的妻子或兒子位居董事;

7.家族關系為決定繼承經(jīng)營管理權的關系。

美國另外一位學者、哲學博士丹尼斯杰弗則認為，由一位或數(shù)位家族成員所擁有和控制的企業(yè)即為家族企業(yè)，血緣、工作、所有權這三種共同體構(gòu)成家族企業(yè)的精髓。

這些企業(yè)最初的創(chuàng)始資本往往來源于家族內(nèi)部成員，資本積累過程也往往是企業(yè)資本自我滾動的過程，即使形成了一定的資產(chǎn)規(guī)模，仍維持著家族資本結(jié)構(gòu)，由家庭成員持股，股權沒有向家族外成員擴散。因此，她們又是中國家族企業(yè)的代表者。在產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略方面，她們是專業(yè)化經(jīng)營的典范，集中于一個產(chǎn)業(yè)或一個產(chǎn)業(yè)的少數(shù)幾個環(huán)節(jié)，形成產(chǎn)業(yè)集中性的經(jīng)營規(guī)模優(yōu)勢。從現(xiàn)狀看來，他們的經(jīng)營規(guī)模不是特別大(普遍在10億元以下，大多在2-3億元的資產(chǎn)規(guī)模以下)，但卻常常是行業(yè)的龍頭或佼佼者。寧波的方太廚具公司、溫州的大虎打火機廠和東藝鞋業(yè)公司以及北京的曲美家具公司都是該模式的典型代表。

從中國企業(yè)的成長史看，方太廚具應屬于長壽公司了，當年與她一起叫賣廚具的很多知名廠家現(xiàn)如今都不知去了哪里。從股權結(jié)構(gòu)和管理模式看，這是一家典型的家族企業(yè)，茅理翔任公司董事長、兒子茅忠群任總經(jīng)理，股權由家族成員持有，產(chǎn)業(yè)集中于廚具，理念是做中國的“廚具專家”，盡管在基礎設施等其他領域有投資，甚至打算投資于教育事業(yè)，但茅氏父子的經(jīng)營重點與核心仍然在于廚具，而且似乎沒有把重點轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)多元化的跡象。

可以說。這一模式的出現(xiàn)是歷史條件的產(chǎn)物，大批民營企業(yè)走的是這個路子，不是夫妻攜手，就是兄弟并肩，或者是上陣父子兵，突出的優(yōu)勢是決策效率高、市場反應速度快，發(fā)展穩(wěn)健，但對主要領導者的個人依賴性非常高，有的企業(yè)可能會對于外來高層次人才的吸收產(chǎn)生排斥現(xiàn)象。這種模式往往是民營企業(yè)發(fā)展過程中第一次創(chuàng)業(yè)階段的主要形式，到了第二次創(chuàng)業(yè)時期，往往會出現(xiàn)模式分化，有的走向股份制，向第五種模式過渡，有的可能演化為第一種模式。不過，從實踐看，如此分化大多發(fā)生在第一代創(chuàng)業(yè)者將經(jīng)營權交給新一代領導人之后。企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大使得股權結(jié)構(gòu)的變化成為必然。當然，也會有不少企業(yè)長期堅持直線集中的模式，并在一定條件下能夠取得優(yōu)異成績。