房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

　　企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是對(duì)復(fù)雜的、動(dòng)態(tài)的、不可預(yù)知的外部環(huán)境變化的一種企業(yè)應(yīng)激反應(yīng),這會(huì)促使企業(yè)重新審視內(nèi)部結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略部署等一系列資源和環(huán)境的再次匹配,而這對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展起著重要的作用。下面小編給大家介紹房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。　

從今年三月五日國務(wù)院溫家寶在十屆全國人大五次會(huì)議上作的政府工作報(bào)告中可以看出，政府今年將繼續(xù)加強(qiáng)對(duì)房地產(chǎn)業(yè)的調(diào)控。全國商品住房價(jià)格漲幅雖然總體趨緩，但部分大城市房屋價(jià)格上漲仍然過快。穩(wěn)定房價(jià)、完善住房保障體系將成為今后的工作重點(diǎn)，其中土地增值稅的清算是房地產(chǎn)調(diào)控的重要手段。

　　從2月1日起在新項(xiàng)目中執(zhí)行土地增值清算，根據(jù)有關(guān)方面透露，雖然各大上市公司在公告中明確表示影響不大，但對(duì)地產(chǎn)商的利潤沖擊至少在10%以上，清算土地增值稅等一系列調(diào)控政策體現(xiàn)了今年調(diào)控的新思路。

　　首先土地增值稅清算起到了利益再分配的作用;其次在構(gòu)建和諧社會(huì)的同時(shí)縮減貧富差距。面對(duì)政策從調(diào)整市場轉(zhuǎn)向調(diào)整開發(fā)企業(yè)的利潤，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)呢?筆者認(rèn)為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就是一種積極的應(yīng)對(duì)方法。

　　一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的特征

　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不是戰(zhàn)略的局部調(diào)整，而是戰(zhàn)略方向性的改變，具有以下三個(gè)方面的特征：一是前瞻性。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型首先是以企業(yè)自身發(fā)展為基礎(chǔ)。它是在對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的環(huán)境分析和預(yù)測的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行修正與革新，企業(yè)的一切資源都是服從和服務(wù)于這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。二是目的性。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型更多是求得企業(yè)持續(xù)發(fā)展而不僅是為了企業(yè)的短期增長。無論是企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，還是企業(yè)的市場規(guī)模，都存在增長的有限性問題。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型尋求的是企業(yè)發(fā)生質(zhì)的飛躍。三是創(chuàng)新性。企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來自于創(chuàng)新，知識(shí)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等已成為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。沒有創(chuàng)新，企業(yè)就無法在競爭中取得優(yōu)勢，也無法保持企業(yè)永續(xù)發(fā)展的能力，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要具有創(chuàng)新性。

　　二、如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

　　房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)涉及到眾多要素的系統(tǒng)工程，其中管理體系的構(gòu)建是支撐房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型運(yùn)作的基礎(chǔ)平臺(tái)，以產(chǎn)業(yè)鏈為紐帶進(jìn)行投資資本優(yōu)化組合，這是一條可行之路。綜合我國房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)，以及現(xiàn)階段的實(shí)際情況，提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的五個(gè)對(duì)策。

　　(一)以戰(zhàn)略預(yù)警機(jī)制為先導(dǎo)，建立戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的控制體系

　　眾所周知，科學(xué)有效的制度、程序和系統(tǒng)可以引導(dǎo)決策和實(shí)踐沿著有利于戰(zhàn)略實(shí)施的方向進(jìn)行，因此，當(dāng)務(wù)之急就是盡快改變我國房地產(chǎn)公司落后的管理模式，進(jìn)而建立起一套新的符合房地產(chǎn)市場規(guī)律的現(xiàn)代企業(yè)制度，努力促使房地產(chǎn)企業(yè)管理水平的跨越。從房地產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)營現(xiàn)狀來看，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型管理體系構(gòu)建的重點(diǎn)就是要加強(qiáng)合作伙伴關(guān)系的管理、客戶關(guān)系管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和資金管理，同時(shí)這些也是企業(yè)運(yùn)營的關(guān)鍵所在。

　　(二)以核心競爭力為根本，完成企業(yè)戰(zhàn)略的選擇與調(diào)整

　　1990年，美國著名管理學(xué)者普拉哈德和哈默爾提出了核心競爭力的概念。認(rèn)為，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨(dú)有技能或技術(shù)。

　　首先，它能很好地實(shí)現(xiàn)顧客所看重的價(jià)值，如能顯著地降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高服務(wù)效率，增加顧客的效用，從而給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。在國內(nèi)房地產(chǎn)界，“北有萬達(dá)，南有萬科”這句話充分表明了萬科在房地產(chǎn)界的地位，萬科的動(dòng)向也一直牽繞著業(yè)內(nèi)人士的目光。萬科之所以如此受注目，是因?yàn)樗歇?dú)特的一面，這應(yīng)該就是核心競爭力的迷人之處。萬科的核心能力體現(xiàn)在以下兩點(diǎn)：一是始終堅(jiān)持客戶導(dǎo)向的經(jīng)營體系及產(chǎn)品策略。萬科將注意力放在思考并改善其產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)上，主張唯產(chǎn)品和唯客戶主義，提供業(yè)主終生滿意的住宅和優(yōu)秀的服務(wù)是萬科永遠(yuǎn)的追求。二是始終堅(jiān)持住宅產(chǎn)業(yè)化之路。只要萬科需要有更大規(guī)模的發(fā)展，就必然會(huì)更加強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)化，而且其比例會(huì)不斷提高。這種核心競爭力是萬科一直處于“馬首”的重要原因。其次，核心競爭力還必須是企業(yè)所特有的，并且是競爭對(duì)手難以模仿的，這種難以模仿的能力能為企業(yè)帶來超過平均水平的利潤。最后，核心競爭力還具有延展性，能夠同時(shí)應(yīng)用于多個(gè)不同的任務(wù)，使企業(yè)能在較大范圍內(nèi)滿足顧客的需要。

　　面對(duì)政策的調(diào)整和復(fù)雜多變的市場環(huán)境，房地產(chǎn)企業(yè)必須對(duì)自身的資源能力進(jìn)行客觀的分析，強(qiáng)化自己的核心競爭力，增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，增大企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換能力。按照核心競爭力機(jī)制建構(gòu)的內(nèi)在邏輯，培育和提高房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力。在房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中應(yīng)該注重以下一些要點(diǎn)：首先在本質(zhì)內(nèi)涵上，重在服務(wù)，向廣大業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù);其次在關(guān)鍵能力上，重在建立房地產(chǎn)企業(yè)暢通、有效的營銷渠道和良好的商業(yè)資信;再次在構(gòu)成要素上，重點(diǎn)培育房地產(chǎn)公司營銷體制、市場網(wǎng)絡(luò)等各相關(guān)環(huán)節(jié)的能力，以及用人制度、分配機(jī)制、資產(chǎn)質(zhì)量等的優(yōu)劣狀況。

　　(三)以提高運(yùn)營效率為目的，調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

　　從組織的角度來看，未來的房地產(chǎn)企業(yè)必須善于尋找和管理聯(lián)盟伙伴，改變“小而全、大而全”的傳統(tǒng)模式，建筑設(shè)計(jì)公司、地產(chǎn)營銷機(jī)構(gòu)、建筑施工單位都有可能成為重要的伙伴，共同結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高運(yùn)營效率和抵御市場風(fēng)險(xiǎn)。

　　今年對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)的一條爆炸性新聞，就是萬科兩部門的外遷。據(jù)報(bào)道，遷移部門只是一個(gè)開始，萬科今年的大動(dòng)作在于內(nèi)部部門的精簡，萬科將從一個(gè)五臟俱全的開發(fā)型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)資源整合型的企業(yè)。首先試點(diǎn)將部分部門的業(yè)務(wù)外包，如設(shè)計(jì)部門、工程部門還有采購部門。萬科設(shè)計(jì)部門目前規(guī)模龐大，大約有員工八百多名，負(fù)責(zé)萬科在各地的樓盤的規(guī)劃設(shè)計(jì)。近年來，引入專業(yè)設(shè)計(jì)部門已經(jīng)成為行業(yè)慣例，但這個(gè)龐大的部門仍然負(fù)責(zé)外包業(yè)務(wù)的審核。而作為工程部門，專業(yè)的建筑公司與開發(fā)商的合作已經(jīng)“歷史悠久”。事實(shí)上已經(jīng)不需要這么多人層層審核，專業(yè)部門和機(jī)構(gòu)已經(jīng)相當(dāng)成熟。今年的調(diào)整只是第一梯隊(duì)，以后調(diào)整將涉及各個(gè)部門，包括營銷部門等，這樣萬科將成為一個(gè)資源整合中心，在產(chǎn)業(yè)鏈的上游打開融資渠道，下游將業(yè)務(wù)分包，同時(shí)增加客戶服務(wù)的隊(duì)伍，擴(kuò)大品牌的影響力，提高運(yùn)營效率。

　　轉(zhuǎn)貼 資源整合類型的開發(fā)商來源于歐美模式。目前國內(nèi)的開發(fā)企業(yè)大多引用的生產(chǎn)模式是香港模式，是房地產(chǎn)開發(fā)的全部流程，從買地、建造、賣房、管理都由一家開發(fā)商獨(dú)立完成，是一種全程開發(fā)模式。歐美模式則代表了一種高度細(xì)分的專業(yè)化分工。從資金到開發(fā)、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、建設(shè)以及銷售，各個(gè)環(huán)節(jié)均由高度專業(yè)化的公司分別完成。兩者最重要的區(qū)別在于，香港模式中的房地產(chǎn)開發(fā)商更多地依賴于銀行提供資金，而美國模式中的房地產(chǎn)資金，更多地來源于社會(huì)大眾的資金，只有15%左右是銀行資金。

　　此外，在美國模式中，開發(fā)商更類似于專業(yè)化房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理公司，與國內(nèi)目前的開發(fā)商定位截然不同。如何解決資金問題，是完成房地產(chǎn)開發(fā)模式轉(zhuǎn)變的決定性因素。盡管很多業(yè)內(nèi)的專家學(xué)者都曾以各種方式來論證美國模式實(shí)際上更適合中國內(nèi)地，但內(nèi)地缺乏靈活的融資渠道以及對(duì)房地產(chǎn)業(yè)嚴(yán)格的融資政策，都使美國模式在內(nèi)地難以得到有效的推廣。萬科嘗試過多種的融資渠道，包括與德國HI的曲線貸款融資，與新加坡RZP的合作，以及與中信成立的基金等等，融資能力在國內(nèi)開發(fā)商中已經(jīng)走在前列。充足的資金、能夠以輸出優(yōu)勢管理進(jìn)行合作開發(fā)、萬科的品牌能力已經(jīng)使萬科具有轉(zhuǎn)型的可能。

　　(四)以建設(shè)適合的企業(yè)文化為基礎(chǔ)，營造良好的企業(yè)發(fā)展氛圍

　　在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，通過建設(shè)適合的企業(yè)文化，給企業(yè)發(fā)展?fàn)I造良好的氛圍。房地產(chǎn)企業(yè)文化建設(shè)必須以企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)為中心，為企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)服務(wù)，不能割裂企業(yè)經(jīng)營與文化建設(shè)之間的關(guān)系。因此，房地產(chǎn)公司要從精神層次上培育核心價(jià)值觀;從制度和行為層次上建立完善科學(xué)的管理制度、完善員工的行為規(guī)范;從物質(zhì)層次上形成企業(yè)形象的視覺識(shí)別系統(tǒng)，擯棄嚴(yán)重影響企業(yè)發(fā)展不良思想。

　　房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該將以戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務(wù)重組為契機(jī)，通過核心價(jià)值觀的有效培植，形成具有時(shí)代特點(diǎn)、品牌意識(shí)、創(chuàng)新精神和強(qiáng)大內(nèi)部凝聚力的企業(yè)文化。具有強(qiáng)大內(nèi)部凝聚力的企業(yè)文化是形成企業(yè)核心競爭力、實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障，是房地產(chǎn)企業(yè)持久發(fā)展的基礎(chǔ)。

　　(五)以名牌產(chǎn)品為載體，拓展企業(yè)的市場空間

　　房地產(chǎn)企業(yè)必須加強(qiáng)自身創(chuàng)造附加值的能力和專業(yè)化能力，包括各個(gè)細(xì)分功能的能力，比如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工程進(jìn)度、質(zhì)量控制、成本管控和營銷策劃等諸多方面。與其它產(chǎn)業(yè)鏈相比，房地產(chǎn)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈前端有較多的環(huán)節(jié)。而在行業(yè)利潤分配上，幾乎是越靠近前端，越有強(qiáng)大的市場權(quán)力。為了實(shí)現(xiàn)在房地產(chǎn)市場的擴(kuò)張，提高品牌價(jià)值和企業(yè)影響，房地產(chǎn)公司需要實(shí)施積極的產(chǎn)品戰(zhàn)略與服務(wù)戰(zhàn)略。即以名牌產(chǎn)品為載體，拓展企業(yè)的市場空間。房地產(chǎn)公司在產(chǎn)品的定位上，可以類似于競爭對(duì)手，但在產(chǎn)品的功能和價(jià)格上，強(qiáng)調(diào)“超越”競爭對(duì)手。

　　三、結(jié)論

　　萬科作為國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)軍人物，已經(jīng)邁出了轉(zhuǎn)型的第一步。一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)如果沒有長遠(yuǎn)的目光，就不會(huì)走得很遠(yuǎn)。一流的企業(yè)依托的是領(lǐng)先的產(chǎn)品與優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，占領(lǐng)制高點(diǎn)，形成品牌壓力。而占領(lǐng)制高點(diǎn)的前提是有一個(gè)良好的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，創(chuàng)建符合形勢發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，運(yùn)籌帷幄，面對(duì)變化才能笑到最后。