企業(yè)戰(zhàn)略社會(huì)化有什么價(jià)值

企業(yè)戰(zhàn)略社會(huì)化有什么價(jià)值

　　編者按：社會(huì)化戰(zhàn)略處于初始階段，它所具有的提高對(duì)話質(zhì)量、改善決策質(zhì)量，統(tǒng)一公司思想的潛力令人贊嘆。實(shí)現(xiàn)這一潛力需要有戰(zhàn)略眼光的領(lǐng)導(dǎo)展現(xiàn)決心和勇氣。

　　記得2009年維基媒體1啟動(dòng)了一個(gè)新的維基網(wǎng)站，專注于為企業(yè)提供戰(zhàn)略。在接下來(lái)的兩年內(nèi)，1000多位互聯(lián)網(wǎng)志愿者提供了900多條建議，并進(jìn)行歸類、整理，成立行動(dòng)小組進(jìn)行細(xì)化。結(jié)果造就了一套完整的戰(zhàn)略計(jì)劃，詳細(xì)到理念、工作重點(diǎn)，相關(guān)承諾，此舉激發(fā)了志愿者大軍對(duì)維基媒體的忠誠(chéng)。通過(guò)啟動(dòng)幾個(gè)特別項(xiàng)目，自愿團(tuán)隊(duì)繼續(xù)跟進(jìn)具體的項(xiàng)目建議書(shū)，戰(zhàn)略規(guī)劃中制定的愿景目前正在開(kāi)展。

　　維基媒體讓互聯(lián)網(wǎng)用戶制定戰(zhàn)略可能聽(tīng)上去很另類，畢竟，維基公司的存在取決于相互合作創(chuàng)造內(nèi)容。近幾年來(lái)，更多企業(yè)開(kāi)始嘗試開(kāi)放戰(zhàn)略流程，讓向來(lái)無(wú)緣制定戰(zhàn)略的群體參與進(jìn)來(lái)，包括3M、荷蘭保險(xiǎn)公司海康、全球IT服務(wù)供應(yīng)商HCL技術(shù)，紅帽(Linux軟件的主要供應(yīng)商)以及國(guó)防承包商Rite-Solutions。

　　高管們列舉了此舉措的兩大好處。首先，來(lái)自企業(yè)核心以外一線的各種高見(jiàn)(經(jīng)常被忽略)能讓計(jì)劃更加有深度，更容易執(zhí)行，從而提高戰(zhàn)略質(zhì)量。其次，增進(jìn)了員工對(duì)公司的感情，想法更加統(tǒng)一，這也是組織長(zhǎng)期健康，有效執(zhí)行和強(qiáng)大財(cái)務(wù)表現(xiàn)的關(guān)鍵因素。但是，根據(jù)麥肯錫組織咨詢業(yè)務(wù)進(jìn)行的研究，這些好處目前還在企業(yè)界并不多見(jiàn)。

　　本文的目的不是介紹打開(kāi)戰(zhàn)略流程的線路圖，要談這點(diǎn)為之過(guò)早。我們敢于首先承認(rèn)，“社交”戰(zhàn)略設(shè)定法和大多數(shù)企業(yè)目前的做法相差甚遠(yuǎn)，因此需要小心嘗試。或者在少數(shù)領(lǐng)域試點(diǎn)，或者在較為傳統(tǒng)的戰(zhàn)略流程中創(chuàng)造有意義的參與機(jī)會(huì)。(要想更多了解智能試驗(yàn)的方法，請(qǐng)參見(jiàn)附文《合作戰(zhàn)略規(guī)劃：三個(gè)觀察》)。我們希望勾勒出目前正在進(jìn)行的一些管理創(chuàng)新，為那些迫切希望嘗試這種方法的管理者帶來(lái)一些啟示。如果您思考如何在戰(zhàn)略流程中加入更多多元化和專業(yè)性，思考讓領(lǐng)導(dǎo)更多了解其決策帶來(lái)的運(yùn)營(yíng)影響，或思考如何避免小范圍高管難免犯的經(jīng)驗(yàn)主義錯(cuò)誤，也許到了重新審視的時(shí)候。

　　邊緣人群的貢獻(xiàn)

　　描述社區(qū)戰(zhàn)略方法可能性的最佳方法莫過(guò)于展示實(shí)際發(fā)生的案例。我們將列舉兩個(gè)例子，說(shuō)明一些公司如何努力拓寬戰(zhàn)略流程，以及參與的高管相信該方法收益的程度。

　　HCL技術(shù)公司重新思考規(guī)劃流程

　　HCL Technologies是印度一家IT服務(wù)和軟件開(kāi)發(fā)公司。自1998年創(chuàng)建以來(lái)發(fā)展迅速。但是公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃流程跟不上業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的速度。HCL董事會(huì)主席和首席執(zhí)行官及其高管團(tuán)隊(duì)每年要為幾百個(gè)業(yè)務(wù)單元制定商業(yè)計(jì)劃。但是他認(rèn)識(shí)到，無(wú)論是他本人還是他的團(tuán)隊(duì)既沒(méi)有專業(yè)能力，也沒(méi)有時(shí)間提供每個(gè)商業(yè)計(jì)劃所需的詳細(xì)反饋意見(jiàn)。他鼓勵(lì)同事通過(guò)三個(gè)原則對(duì)規(guī)劃流程進(jìn)行大改造：戰(zhàn)略評(píng)估時(shí)進(jìn)行相互檢查，不同業(yè)務(wù)單元之間建立透明度，讓公司大部分部門(mén)參與規(guī)劃流程。

　　公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)規(guī)劃流程稱作藍(lán)圖的現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議，由幾百位高管層參加。現(xiàn)在通過(guò)在線平臺(tái)，將其開(kāi)放給數(shù)以千計(jì)的員工。這一新流程被命名為“我的藍(lán)圖”，于2009年啟動(dòng)，300位HCL經(jīng)理在線提出自己的業(yè)務(wù)計(jì)劃，并配有音頻演示。接著邀請(qǐng)了8000多位員工(包括幾位提交方案的小組成員)，對(duì)各自藍(lán)圖進(jìn)行評(píng)估和解釋。大量建議隨即而來(lái)。這一流程的包容性有助于找到跨部門(mén)合作的具體方案，并讓業(yè)務(wù)主管有機(jī)會(huì)，獲得來(lái)自公司相關(guān)人員的詳細(xì)且可執(zhí)行的反饋。

　　該舉措對(duì)業(yè)績(jī)很快產(chǎn)生了推動(dòng)。一位HCL高管告訴我們，新流程在兩年內(nèi)，幫助重要客戶的銷量翻了五翻。他解釋說(shuō)成功的關(guān)鍵在于來(lái)自初級(jí)財(cái)務(wù)人員到軟件工程師等25位以上同事的評(píng)論，他們要求將業(yè)務(wù)計(jì)劃的重點(diǎn)，從注重通用應(yīng)用支持轉(zhuǎn)變?yōu)橐恍〩CL具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新服務(wù)上。這些員工不僅提出了好主意，其中幾位甚至幫助高管準(zhǔn)備了項(xiàng)目建議書(shū)的材料。

　　更高的透明性提高了提案的數(shù)量和質(zhì)量。Nayar表示：“經(jīng)理知道，他們的計(jì)劃將有很多人看，包括自己的團(tuán)隊(duì)成員，業(yè)務(wù)分析和戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)量會(huì)因此獲得提高。他們對(duì)目前挑戰(zhàn)和機(jī)遇的評(píng)估更加現(xiàn)實(shí)，不過(guò)多討論希望完成的目標(biāo)，更多注重準(zhǔn)備采取具體行動(dòng)而達(dá)成的結(jié)果。”在“我的藍(lán)圖”流程正式啟動(dòng)后，大家普通同意，由更多人參與業(yè)務(wù)規(guī)劃流程，要比傳統(tǒng)由上至下的評(píng)估流程有價(jià)值得多。

　　紅帽公司的新線路圖

　　紅帽公司是公開(kāi)代碼軟件的領(lǐng)先供應(yīng)商。在2008年，公司管理層開(kāi)始采用新的方法來(lái)制定戰(zhàn)略。定義需要探討的重點(diǎn)任務(wù)后，公司為每項(xiàng)任務(wù)組建團(tuán)隊(duì)。為了讓團(tuán)隊(duì)成員努力想出新的解決方案，公司確保擔(dān)任團(tuán)隊(duì)組長(zhǎng)的高管負(fù)責(zé)與自身領(lǐng)域截然不同的任務(wù)。例如，公司首席人力資源官負(fù)責(zé)分析財(cái)務(wù)模型，首席財(cái)務(wù)官則研究運(yùn)營(yíng)提升。

　　項(xiàng)目小組使用維基和其他在線工具想出并整理思路，并公開(kāi)這些方案，讓公司員工提意見(jiàn)或建議。想點(diǎn)子階段持續(xù)了五個(gè)月，向全公司溝通最新情況，并和首席執(zhí)行官進(jìn)行網(wǎng)上對(duì)話。在這個(gè)過(guò)程中，最出色的方案匯總成九大戰(zhàn)略重點(diǎn)。

　　為了確保有人負(fù)責(zé)進(jìn)一步細(xì)化戰(zhàn)略重點(diǎn)，并使其容易執(zhí)行，公司讓一批高管領(lǐng)導(dǎo)九個(gè)領(lǐng)域的行動(dòng)小組。這些領(lǐng)導(dǎo)是資深的職能負(fù)責(zé)人，級(jí)別比副總低一到兩級(jí)。每一個(gè)團(tuán)隊(duì)建立詳細(xì)的一到兩個(gè)最重要的戰(zhàn)略舉措，并無(wú)需更多授權(quán)，就可以執(zhí)行制定的計(jì)劃。

　　這個(gè)項(xiàng)目改變了紅帽公司進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的方法。公司不再在每年一個(gè)固定時(shí)間重新回顧戰(zhàn)略，而是將戰(zhàn)略的評(píng)估和更新常態(tài)化。通過(guò)定制的郵件列表和其他工具，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人不斷從員工收到反饋，并通過(guò)員工大會(huì)，專題會(huì)議，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)話和持續(xù)網(wǎng)上更新等形式進(jìn)行溝通。公司維護(hù)年度的預(yù)算流程，并隨時(shí)了解項(xiàng)目對(duì)資金的要求。

　　新規(guī)劃流程帶來(lái)的新觀點(diǎn)極大幫助公司建立方向，追求價(jià)值增長(zhǎng)的轉(zhuǎn)變。例如，公司內(nèi)一位受人尊重的工程師通過(guò)新流程，提議公司改變?yōu)槠髽I(yè)數(shù)據(jù)中心和桌面電腦應(yīng)用提供虛擬服務(wù)的方法。這一舉措導(dǎo)致收購(gòu)一家外部技術(shù)供應(yīng)商。如果公司繼續(xù)使用老的規(guī)劃流程時(shí)，這一切不大可能發(fā)生。

　　紅帽公司負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和公司營(yíng)銷的副總裁Jackie Yeaney列舉了新方法帶來(lái)的三個(gè)好處：首先，創(chuàng)造了更多創(chuàng)造力和責(zé)任感。其次，每個(gè)決策不會(huì)堆積到高管層，化解了通常將問(wèn)題過(guò)于簡(jiǎn)化的風(fēng)險(xiǎn)。第三，提高了戰(zhàn)略的靈活性和適應(yīng)性。將規(guī)劃和執(zhí)行的責(zé)任交到實(shí)際相關(guān)人員手中，對(duì)新機(jī)會(huì)和市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度大大提高。傳統(tǒng)公司的做法

　　有些高管可能希望借鑒紅帽公司，維基媒體和別的做法，將公司最重要的工作眾包出去(他們對(duì)保密性的考慮比很多公司要少)。對(duì)此，我們注意到3M、?？当ｋU(xiǎn)和Rite-Solutions等較為傳統(tǒng)公司的經(jīng)驗(yàn)。研究這些公司如何將戰(zhàn)略制定加入社交因素，幫助高管決定在自身公司進(jìn)行嘗試的程度。

　　Rite-Solutions基于市場(chǎng)的戰(zhàn)略

　　嘗試更為開(kāi)放的戰(zhàn)略制定方法是建立內(nèi)部市場(chǎng)，讓新老觀點(diǎn)同臺(tái)競(jìng)技，公平爭(zhēng)奪人才和資源。Rite-Solutions是總部設(shè)在美國(guó)羅德島的一家軟件供應(yīng)商，是美國(guó)海軍的國(guó)防承包商和第一反應(yīng)機(jī)構(gòu)(例如，消防局)。它目前正嘗試一種基于游戲的戰(zhàn)略制定流程，其平臺(tái)是稱為共同樂(lè)趣的內(nèi)部證券交易所。

　　Rite-Solutions未來(lái)的企業(yè)家準(zhǔn)備期待書(shū)(不是招募書(shū))，說(shuō)明每個(gè)方案創(chuàng)造的價(jià)值潛力，和短期推動(dòng)方案所需的預(yù)算書(shū)，準(zhǔn)備公開(kāi)上市。每個(gè)新股的起始價(jià)是10美元，每位員工獲得1萬(wàn)美元的虛擬籌碼，投資到虛擬的點(diǎn)子市場(chǎng)，并建立個(gè)人點(diǎn)子組合。資金流向有吸引力的方案，并貫穿方案開(kāi)始到商業(yè)化的過(guò)程中。根據(jù)預(yù)算書(shū)的完成數(shù)量，員工資金的流向，以及在線討論板上對(duì)股票的評(píng)論，價(jià)值算法會(huì)重新為每股定價(jià)。當(dāng)一支新股積累人氣，升至公司最受歡迎的前20位，公司提供種子資金支持該舉措的發(fā)展。如果在不同階段完成指標(biāo)，還可能提供更多資金。而且，那些幫助公司賺錢(qián)或省錢(qián)的方案的創(chuàng)始人，付出心血，并為方案實(shí)施作出貢獻(xiàn)，可獲得獎(jiǎng)金或?qū)嶋H股權(quán)。

　　方案的內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制支持公司開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，迄今為止實(shí)施的15個(gè)方案貢獻(xiàn)了1/5的公司收入。一些拳頭產(chǎn)品的創(chuàng)意來(lái)自意想不到的地方，包括由玩具制造商Hasbro授權(quán)的一款基于網(wǎng)絡(luò)的教育軟件。這個(gè)點(diǎn)子來(lái)自一位行政助理。

　　3M公司提高市場(chǎng)分析力

　　在2009年4月，3M決定革新其未來(lái)市場(chǎng)流程，這是公司戰(zhàn)略規(guī)劃的重要輸入。公司知識(shí)管理戰(zhàn)略師Barry Dayton表示，以前這一流程是由一小批分析師研究大趨勢(shì)，并制定未來(lái)的市場(chǎng)規(guī)劃?，F(xiàn)在公司邀請(qǐng)所有銷售、營(yíng)銷和研發(fā)人員參加稱為創(chuàng)新在線的網(wǎng)絡(luò)論壇，在兩周內(nèi)吸引了40多個(gè)國(guó)家的2,100人參與，想出了700多條點(diǎn)子。結(jié)果發(fā)掘了9個(gè)新市場(chǎng)，潛在總收入達(dá)到幾百億美元。此后，3M召開(kāi)了多次創(chuàng)新在線活動(dòng)，并計(jì)劃召開(kāi)更多類似活動(dòng)。

　　統(tǒng)一思想的優(yōu)勢(shì)

　　和負(fù)責(zé)先前描述舉措的公司高管小談幾分鐘后，你就馬上會(huì)意識(shí)到幾千人為公司戰(zhàn)略出謀劃策的力量有多么強(qiáng)大。他們不僅更好地理解公司戰(zhàn)略，而且更有動(dòng)力高效執(zhí)行戰(zhàn)略，并更有可能發(fā)現(xiàn)需要做出快速調(diào)整的機(jī)會(huì)和威脅。

　　評(píng)估數(shù)據(jù)

　　使用麥肯錫組織健康度指數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行調(diào)研后，我們發(fā)現(xiàn)這一結(jié)果一點(diǎn)也不令人吃驚。這一數(shù)據(jù)庫(kù)包含了收集了十年的調(diào)查結(jié)果，涵蓋600多家公司的765,000位員工，分析組織健康的性質(zhì)，促發(fā)因素，以及和財(cái)務(wù)表現(xiàn)的關(guān)系。我們多次發(fā)現(xiàn)，很多組織苦于不能進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，即使在最健康的公司，25%的員工不清楚公司的發(fā)展方向。對(duì)于那些企業(yè)健康度得分較低的公司，這一比例可達(dá)到接近60%。

　　同樣，我們發(fā)現(xiàn)使員工朝著公司的大方向前進(jìn)時(shí)，最有效的手段是把公司愿景與員工個(gè)人聯(lián)系起來(lái)，以及邀請(qǐng)員工參與設(shè)定公司的方向。如果事實(shí)如此，說(shuō)明讓更多員工參與戰(zhàn)略制定流程，能夠讓他們緊跟公司的發(fā)展方向。這種合力的威力很大：方向感在前25%公司的財(cái)務(wù)表現(xiàn)超過(guò)中位數(shù)的可能性，是其他公司的兩倍。

　　調(diào)動(dòng)中層干部

　　采用社會(huì)化戰(zhàn)略工具當(dāng)然不會(huì)自動(dòng)建立統(tǒng)一的思想。公司必須積極統(tǒng)一思想，尤其是中層經(jīng)理的思想，他們是日常工作的守護(hù)者，是公司戰(zhàn)略成功的主力軍。

　　一家航空公司發(fā)現(xiàn)不能動(dòng)員員工，原因是幾個(gè)部門(mén)中層經(jīng)理私下的不合作。仔細(xì)觀察后，發(fā)現(xiàn)這些中層經(jīng)理并不反對(duì)目前進(jìn)行的討論，但是認(rèn)為應(yīng)該有更大的發(fā)言權(quán)，并應(yīng)該早些被加入到討論中。他們認(rèn)為2000多人參與的對(duì)話過(guò)于公開(kāi)，對(duì)此感到不舒服。

　　荷蘭保險(xiǎn)公司?？到鉀Q這個(gè)問(wèn)題的方法是，將戰(zhàn)略討論分成幾個(gè)和日常運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域相關(guān)，且可控制的課題。這樣中層經(jīng)理可以負(fù)責(zé)討論，貢獻(xiàn)他們的專長(zhǎng)，用公司首席執(zhí)行官M(fèi)arco Keim的話來(lái)說(shuō)，我們建立了稱為?？祻V場(chǎng)的電子網(wǎng)絡(luò)化平臺(tái)，并啟動(dòng)對(duì)話，大家按職能小組聚在一起，并開(kāi)始分享讓?xiě)?zhàn)略成功的點(diǎn)子。對(duì)話有助于促進(jìn)全公司的思想統(tǒng)一。

　　最終，中層經(jīng)理成為最熱情的支持者，積極提意見(jiàn)，并積極招募參與者。(最終12個(gè)月內(nèi)，85%的員工，約3000人參與這個(gè)項(xiàng)目)。Keim同時(shí)坦言，統(tǒng)一思想需要文化改革，需要更多包容性，這需要時(shí)間建立，并需要高管的不斷督促。

　　戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的演變

　　在戰(zhàn)略規(guī)劃中請(qǐng)更多人想出更多主意，這需要勇氣，因?yàn)榇伺e相當(dāng)于下放權(quán)力。高管們也擁護(hù)網(wǎng)絡(luò)社交工具所倡導(dǎo)的基本原則，即公開(kāi)透明、包容萬(wàn)象、人人平等和相互檢查，從而打開(kāi)了戰(zhàn)略制定流程。

　　融會(huì)貫通掌握這些原則，也改變了首席執(zhí)行官和其他高管的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)角色：從為人指點(diǎn)迷津，無(wú)所不知的決策者轉(zhuǎn)變?yōu)榻吡λ伎既绾蝿?chuàng)造條件，激發(fā)公司員工潛力的社交架構(gòu)師7。這并不意味著放棄戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。首席執(zhí)行官和高管在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)仍有權(quán)力，或者說(shuō)有責(zé)任進(jìn)行干預(yù)。當(dāng)然，他們繼續(xù)負(fù)責(zé)做出困難的取舍，這也是優(yōu)秀戰(zhàn)略的核心所在。

　　戰(zhàn)略師改變領(lǐng)導(dǎo)方式也越來(lái)越重要。例如，為了傳遞重視員工意見(jiàn)的信息，高管應(yīng)該不斷強(qiáng)調(diào)，并以身作則。和傳統(tǒng)的員工大會(huì)相比，這種方法需要更加直接、個(gè)人和理解的交流。大規(guī)模的電子化對(duì)話要成功，員工需要公開(kāi)表達(dá)自己的意見(jiàn)，這可能會(huì)暴露一些參與者的弱點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)需要展示自身也非完人，不要過(guò)于嚴(yán)肅。

　　社會(huì)化戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的另一個(gè)重要因素在于，能夠坦誠(chéng)評(píng)估組織開(kāi)放戰(zhàn)略的準(zhǔn)備程度，并據(jù)此決定如何進(jìn)行動(dòng)員。這聽(tīng)上去很容易做，但不做的后果很嚴(yán)重。作為新戰(zhàn)略對(duì)話的組成部分，一家互助保險(xiǎn)公司的領(lǐng)導(dǎo)熱情地邀請(qǐng)員工對(duì)一款即將上市的創(chuàng)新壽險(xiǎn)產(chǎn)品提提意見(jiàn)。雖然領(lǐng)導(dǎo)預(yù)計(jì)大家會(huì)普遍支持這一倡議，實(shí)際上卻無(wú)人響應(yīng)。深入觀察后發(fā)現(xiàn)，大家非常了解高管對(duì)這個(gè)新產(chǎn)品的期待，所以沒(méi)人敢公開(kāi)發(fā)布不同意見(jiàn)，結(jié)果產(chǎn)品上市幾個(gè)月后便宣告失敗。

　　這個(gè)故事發(fā)人深思，說(shuō)明了戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的最后一個(gè)要素：想辦法鼓勵(lì)不同意見(jiàn)。讓員工通過(guò)氛圍信號(hào)，而不是文字或意見(jiàn)進(jìn)行溝通是降低溝通門(mén)檻，并察覺(jué)民意的有效方法。這種氛圍對(duì)話包括民意調(diào)查，“喜歡”和投票，通過(guò)一些簡(jiǎn)單的功能讓參與者表達(dá)觀點(diǎn)，而不暴露身份。氛圍對(duì)話更強(qiáng)大和高級(jí)的形式包括預(yù)測(cè)市場(chǎng)(小規(guī)模的電子市場(chǎng)，將收益和未來(lái)可衡量的事件掛鉤)以及蜂群(視覺(jué)化集中顯示公司內(nèi)出現(xiàn)的情緒或行動(dòng))。

　　想想預(yù)測(cè)市場(chǎng)如何幫助那家互助保險(xiǎn)公司吧。新壽險(xiǎn)產(chǎn)品在公開(kāi)市場(chǎng)上的報(bào)價(jià)一定會(huì)暴跌，說(shuō)明內(nèi)部市場(chǎng)對(duì)其負(fù)面的看法。這將立即提醒管理層產(chǎn)品潛在的弱點(diǎn)，而不會(huì)暴露有勇氣揭露問(wèn)題員工的身份。

　　社會(huì)化戰(zhàn)略處于初始階段，它所具有的提高對(duì)話質(zhì)量、改善決策質(zhì)量，統(tǒng)一公司思想的潛力令人贊嘆。實(shí)現(xiàn)這一潛力需要有戰(zhàn)略眼光的領(lǐng)導(dǎo)展現(xiàn)決心和勇氣。