企業(yè)如何規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略
一家企業(yè)是怎么做好規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略的呢?企業(yè)規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該怎么做才好?小編為你帶來了“企業(yè)如何規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。
如何做好企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃
一、明確故事的定位，探索共享的愿景
任何公司要想發(fā)展好，首先要有一個(gè)明確的定位。企業(yè)定位，就好比是一顆大樹的根。定位如果不清，或者雜，則大樹的根就不知道該扎在哪兒，無法扎深。這樣樹就無法長高、長大。
有了定位，還要有清晰的愿景。企業(yè)的成功，緣自一個(gè)夢(mèng)想。人的成功會(huì)有兩次，一次在思想中，一次在現(xiàn)實(shí)中。只有能夠清晰地在思想中構(gòu)思出成功的畫面(愿景)，才能在現(xiàn)實(shí)中更好地聚集能量，更快、更好地實(shí)現(xiàn)它
二、企業(yè)生存環(huán)境分析
通過對(duì)企業(yè)整體的經(jīng)營環(huán)境的分析，可以整理出企業(yè)的生存空間來。具體可以從以下三方面來進(jìn)行：
首先，做企業(yè)要看清大勢(shì)，借力而行。形成、影響這個(gè)勢(shì)的主要因素，我們通?？梢詺w納為政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)等四大類(簡稱PEST分析)。環(huán)境影響中，既有對(duì)企業(yè)的機(jī)會(huì)，也有對(duì)企業(yè)的威脅。
其次，我們要深入洞察客戶的需求是什么，而不是聽客戶要什么。許多時(shí)候，客戶不太清楚自己要的是什么，但客戶一定很清楚地知道自己不要的是什么。企業(yè)經(jīng)營者最重要的一項(xiàng)使命是識(shí)別出客戶的根本需求，并將企業(yè)的經(jīng)營工作圍繞這些需求而展開。
第三，我們還需要深入了解市場(chǎng)上的競(jìng)爭態(tài)勢(shì)如何，主要的競(jìng)爭對(duì)手、潛在的競(jìng)爭對(duì)手都有哪些，與他們相比，我們的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)又是什么。
通過對(duì)外部環(huán)境、客戶及競(jìng)爭對(duì)手的分析，明確本公司的機(jī)遇、威脅、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)。
總結(jié)一下，其實(shí)就是從大勢(shì)中看機(jī)會(huì);從客戶需求點(diǎn)中找我們最想做的事(熱情);從競(jìng)爭分析中看能力(我們的優(yōu)勢(shì))。而企業(yè)真正應(yīng)該做的，則是這三者的交集。找到這一點(diǎn)，需要企業(yè)的智慧。
好的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃就是干該干的，不干不該干的。
三、SWOT與TOWS分析
針對(duì)上面的環(huán)境分析(PEST分析)、客戶分析及競(jìng)爭分析，就可以得出企業(yè)的機(jī)會(huì)、威脅和優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)。這就是我們常說的SWOT分析。
傳統(tǒng)的教科書中，對(duì)SWOT分析進(jìn)行了大量的描述。但真正對(duì)經(jīng)營者有價(jià)值的則是對(duì)SWOT各元素間的組合分析，亦即
1、我們應(yīng)該如何發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，才能有效地抓住我們面臨的機(jī)會(huì)(S+O)?
2、我們應(yīng)該如何發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，以規(guī)避可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)(W+O)?
3、我們應(yīng)該克服哪些困難，才能更好地抓住我們面臨的機(jī)會(huì)(W+O)?
4、我們必須克服哪些困難，以避免可能遇到的威脅(W+T)?
從上述的組合中，梳理出的那些具體的舉措，則可以形成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容。
TOWS分析會(huì)幫助決策層辦界定出最需要自己關(guān)注的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃舉措。
四、設(shè)定明確的目標(biāo)
有了愿景之后，結(jié)合我們對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的分析，還需要把這個(gè)愿景轉(zhuǎn)化成一些具體的目標(biāo)。通常情況下有四類目標(biāo)：財(cái)務(wù)指標(biāo)，客戶指標(biāo)，流程指標(biāo)及學(xué)習(xí)與創(chuàng)新指標(biāo)。在這些指標(biāo)中，財(cái)務(wù)指標(biāo)是幾乎每個(gè)企業(yè)都會(huì)有的，也是最容易被分解的。但如果忽略掉其它指標(biāo)，則企業(yè)或者會(huì)業(yè)績不長久，或者會(huì)由于員工士氣不高而導(dǎo)致運(yùn)營效率不佳，或者會(huì)因客戶嚴(yán)重流失而無法達(dá)成自己的目標(biāo)。
五、將發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)對(duì)接
做企業(yè)與看小說正好相反，看小說是從前看到后，而做企業(yè)則需要從后往前想。目標(biāo)是未來的事，而發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃舉措，則是把未來的結(jié)果與今天的行動(dòng)連接起來的梯子。因此，梯子必須要穩(wěn)定、連續(xù)、落地，否則走上去一定會(huì)出事故。
制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營者要考慮到企業(yè)資源的多少，是否有突破性的舉措，以及是否足夠聚焦。對(duì)企業(yè)家來講，最難做到的是大量放棄各種各樣的誘惑，把80%以上的資源，專注到少數(shù)最核心的目標(biāo)上來，將發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃行動(dòng)與目標(biāo)對(duì)接。
六、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的分解與落實(shí)
不少企業(yè)請(qǐng)專門的咨詢公司制定了宏偉的藍(lán)圖與發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，但最終以失敗而告終。究其原因，可能有以下幾點(diǎn)：
1、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃沒有進(jìn)行分解，還停留在宏觀層面上，不落地。因此，企業(yè)中的各級(jí)管理人員及一線員工根本不知道如何把日常的工作與發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合起來
2、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的分解僅限于公司決策層，公司的各級(jí)管理人員根本沒有機(jī)會(huì)去充分探討、上下反饋，從各自不同的角度出發(fā)，制定出詳細(xì)的執(zhí)行計(jì)劃。要知道，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是由各級(jí)管理人員及最基層的員工執(zhí)行的。如果他們不理解發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定的原因，發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的優(yōu)先級(jí)，發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)的實(shí)操辦法，這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是不可能實(shí)現(xiàn)的。我們見到的最荒.唐的事是“發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是老板一個(gè)人的事，他不會(huì)和管理人員講的”。這樣的公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃怎么可能實(shí)現(xiàn)呢?
3、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程中，各部門各自為陣，沒有進(jìn)行充分的交流、碰撞，沒有把矛盾、問題提前進(jìn)行充分的暴露，也沒有把組織內(nèi)部的資源有效地利用起來，實(shí)現(xiàn)整體利益最大化。
因此，在發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃分解過程中，最起碼要有公司中高管理人員的充分的理解、反饋，讓他們一起參與公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)的研討，同時(shí)各部門之間還要相互反饋、相互支持，才能制定出有效的落地計(jì)劃。這也是惠普這樣的全球優(yōu)秀企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃落地能力強(qiáng)的根本原因。
七、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃宣傳與公司啟動(dòng)會(huì)
盡管國企非常重視思想政治工作，有專門的黨組織機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)公司企業(yè)文化、員工思想工作，但絕大多數(shù)外企在調(diào)動(dòng)員工的士氣、責(zé)任感，統(tǒng)一思想方面做得更到位。其中，最有特色的當(dāng)屬公司每年的啟動(dòng)大會(huì)。
在公司的啟動(dòng)大會(huì)上，公司的各級(jí)管理人員要把公司一年的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃和全體員工進(jìn)行有效的溝通，以進(jìn)一步突出公司全年經(jīng)營的主題，明確重點(diǎn)。同時(shí)，公司還會(huì)組織專門的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)，通過各類有創(chuàng)意的活動(dòng)，讓員工親身體會(huì)公司經(jīng)營主題(Theme)的核心內(nèi)涵，再次統(tǒng)一思想，達(dá)成共識(shí)。
之所以會(huì)花這么多時(shí)間，用這么多資源去折騰這么多人，是因?yàn)樗械墓芾碚叨忌羁痰乩斫庖粋€(gè)道理：世界上最難的事，是把一個(gè)人的思想裝入另一個(gè)人的腦子里。
外企這么做，可以說是把人性理解到了最深刻的層面。
企業(yè)不同發(fā)展階段如何做好人才戰(zhàn)略規(guī)劃
老板都知道，人才是企業(yè)最寶貴的資源。但是你可明白，在企業(yè)的不同發(fā)展階段，對(duì)人才的戰(zhàn)略規(guī)劃也是不盡相同的呢?
初創(chuàng)階段
初創(chuàng)企業(yè)各方面尚未成熟，首要任務(wù)是生存下去。而此時(shí)企業(yè)最主要的資本往往只有“人”，所以獲得、激勵(lì)、培養(yǎng)核心人才，以讓企業(yè)快速發(fā)展尤為重要。
在獲得人才方面，初創(chuàng)企業(yè)的主要途徑是外部獲取。而選擇人才最關(guān)鍵的是看工作經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績。此外，初創(chuàng)企業(yè)較缺乏資金，以高薪招人往往不大現(xiàn)實(shí)，所以應(yīng)將職業(yè)前景、工作的認(rèn)同等作為吸引人才的重要手段。在薪酬上，則更適宜選擇高彈性的模式。
在激勵(lì)人才方面，重點(diǎn)是營造創(chuàng)業(yè)的氛圍，建立鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)的機(jī)制。其一，要打造自主的工作環(huán)境;其二，將創(chuàng)造績效與個(gè)人收益、晉升掛鉤。
在培養(yǎng)人才方面，創(chuàng)業(yè)者必須重視起來，要制定核心人才的培養(yǎng)計(jì)劃，打造能幫助核心人才成長的環(huán)境。
成長階段
在成長階段，企業(yè)業(yè)務(wù)快速增長，規(guī)模不斷擴(kuò)增，對(duì)人才的需求激增，體現(xiàn)出數(shù)量大、類型多、將帥同求、緊急、拿來即用等特點(diǎn)。
為了滿足這一階段企業(yè)的發(fā)展需求，人才戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)是：
其一，制定好人力資源規(guī)劃，明確企業(yè)在此階段對(duì)人才類型、數(shù)量、質(zhì)量等要求。并且要注意人力資源管理要有前瞻性，以避免出現(xiàn)無人可用的情況。
其二，建立起完善的人力資源管理體系。包括建立規(guī)范化的崗位標(biāo)準(zhǔn)等。
其三，建立規(guī)范的考核、薪酬和培訓(xùn)機(jī)制，最大化激發(fā)員工積極性，滿足企業(yè)快速發(fā)展。
成熟階段
在成熟階段，企業(yè)已經(jīng)形成系統(tǒng)化、規(guī)范化管理，上市擴(kuò)張、做強(qiáng)做大、持續(xù)成功、變革創(chuàng)新等是該階段的重要任務(wù)。而在此階段，企業(yè)內(nèi)部最大的問題是活力和創(chuàng)新力下降。所以，吸引、留住、激發(fā)人員的創(chuàng)新力和積極性最為重要。
首先，在招聘人員時(shí)，更側(cè)重對(duì)方的創(chuàng)新力，以給企業(yè)帶來新的活力。
其次，將創(chuàng)新指標(biāo)列入績效考核體系中。
再次，讓創(chuàng)新人員得到更多的晉升和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)。
還有，培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識(shí)和技能。
最后，營造創(chuàng)新型的企業(yè)文化。
企業(yè)在初創(chuàng)、成長、成熟各階段的任務(wù)和問題各不相同，對(duì)人才的戰(zhàn)略規(guī)劃自然也是不一樣。對(duì)人才的戰(zhàn)略規(guī)劃只是老板進(jìn)行企業(yè)管理時(shí)的一小部分，而經(jīng)營管理的問題多如牛毛，老板該如何做到游刃有余?答案是：不斷學(xué)習(xí)，提升自我?！緛碓矗翰┥獭?/p>
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