2016企業(yè)戰(zhàn)略制定流程
2016企業(yè)戰(zhàn)略制定流程
進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略制定有什么流程和程序嗎?現(xiàn)如今的企業(yè)想要進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略制定，有什么好的方法?小編為你帶來了“企業(yè)戰(zhàn)略制定”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
制定企業(yè)戰(zhàn)略的三個程序
策略——計策、謀略?！秾O子兵法》有云：上兵伐謀。戰(zhàn)爭講究謀略，謀略有大有小，大謀略叫“戰(zhàn)略”，小謀略叫“戰(zhàn)術(shù)”。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別是：戰(zhàn)略針對的是全局、長期和基本的問題，而戰(zhàn)術(shù)針對的是局部、短期和具體的問題。
高手下棋能夠看到五步之外。策略即是雖同步前進(jìn)，但能夠見到三步之外的機(jī)遇。高明的企業(yè)家最有價值之處，就是能為員工、為企業(yè)找到三步之外的發(fā)展空間。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或者經(jīng)理人是勇于負(fù)責(zé)任的，勇于負(fù)責(zé)既體現(xiàn)為心態(tài)上的主動，也體現(xiàn)在行動上有策略性。所謂有策略，就是根據(jù)企業(yè)、員工的實際情況，選擇最有效的方法，有計劃和有步驟地鋪排教育培訓(xùn)和發(fā)展過程，幫助企業(yè)、員工有效達(dá)成目標(biāo)。
《禮記·中庸》說：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。”意思是說，任何事情如果能預(yù)先充分準(zhǔn)備就會成功，否則就會失敗。“預(yù)”的過程就是制訂目標(biāo)，設(shè)定策略的過程;設(shè)定策略不僅是勇于負(fù)責(zé)心態(tài)的外在展現(xiàn)，也是達(dá)成目標(biāo)的一種重要技巧。人生有了目標(biāo)，不等于目標(biāo)就在自己手中了，必須考慮采取怎樣的方法、如何去實現(xiàn)，這就是設(shè)定策略。
策略緊跟愿景和目標(biāo)而先于行動。《孫子兵法》中有這樣一段話，充分說明了策略的重要性，這段話見于“始計篇”這樣寫道：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也;未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎!”孫武認(rèn)為“廟算”基本上可以決定勝負(fù)。在開戰(zhàn)之前，“廟算”能夠勝過敵人的，是因為計算周密，勝利條件多;開戰(zhàn)之前，“廟算”不能夠勝過敵人的，是因為計算不周，勝利條件少。計算周密，勝利條件多的，可能勝敵;計算不周，勝利條件少的，不能勝敵，何況根本不計算，沒有勝利條件的情況!“廟算”是古代出師前在廟堂商議謀劃，分析戰(zhàn)爭情勢，制定作戰(zhàn)方略，排兵布陣，計算得失，也就是設(shè)定策略。
策略的最高境界應(yīng)該是《漢書·高帝紀(jì)》中那句膾炙人口的話：“運(yùn)籌于帷幄之中，決勝于千里之外。”策略的重要性還可以從宋代詞人辛棄疾“事不前定不可以應(yīng)猝，兵不預(yù)謀不可以制勝，”和《論語·述而》記敘孔子愿意共事之人一定要“好謀而成者也”得到印證。
1965年，美國人發(fā)表了《企業(yè)戰(zhàn)略論》，從此，“戰(zhàn)略”這一概念進(jìn)入企業(yè)領(lǐng)域。策略是指向目標(biāo)的計劃，是實現(xiàn)目標(biāo)有步驟的行動綱領(lǐng)。企業(yè)策略的概念包含了一個組織全面的目標(biāo)、決策模式、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、企業(yè)文化及企業(yè)本質(zhì)。
糧草未動，策略先行。設(shè)定企業(yè)策略一般經(jīng)過三個程序，其一，認(rèn)知性程序，對組織外部環(huán)境和內(nèi)部能力進(jìn)行理性理解;其二，社會和組織化程序，通過有效溝通，取得一致性意見;其三，行政化程序，明確組織內(nèi)部權(quán)利產(chǎn)生、保留和調(diào)任方法。
品績管理是一個有方向、有策略的過程，在此之前就應(yīng)該謀劃在心了。品績管理是設(shè)定策略的發(fā)力點，在企業(yè)/組織行動之前就要著眼未來，運(yùn)籌帷幄，以決勝千里。
企業(yè)戰(zhàn)略制定方法與實踐
隨著企業(yè)行為的全球化和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，傳統(tǒng)的市場、國家和企業(yè)之間及企業(yè)內(nèi)部的邊界逐漸淡化，產(chǎn)品和服務(wù)也越來越知識密集化，充滿生機(jī)的競爭環(huán)境給企業(yè)帶來了機(jī)會和風(fēng)險，同時這一商業(yè)環(huán)境的動態(tài)特征和競爭力量也是無情的，使企業(yè)特別是管理者需要預(yù)計和回應(yīng)各種變化，以使公司保持活力。這就要求企業(yè)必須形成和實施使企業(yè)具有持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。
企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略是打出來的，不是制定出來的，并且絕對不能用已知的經(jīng)驗來預(yù)測未知的世界，實施過程中需要回過頭看看目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)、市場環(huán)境的變化及時調(diào)整，離目標(biāo)越來越近，戰(zhàn)略就會越來越清晰。
戰(zhàn)略分析的常用工具通?？梢苑譃橐韵滤念悾篜EST(宏觀環(huán)境分析)、SWOT(行業(yè)環(huán)境分析)、五力模型(行業(yè)環(huán)境分析)、價值鏈(企業(yè)分析)。
(1)PEST：分別從Political(政治)、Economic(經(jīng)濟(jì))、Social(社會)、Technological(技術(shù))四個要素去觀察宏觀環(huán)境，確定大方向是否正確。吳文忠老師認(rèn)為不賺錢、沒有市場、違法、沒有技術(shù)門檻的事情不能做。所以社會文化就成了其中最重要的因素，在大環(huán)境下誰來引領(lǐng)市場消費，這需要對行業(yè)環(huán)境進(jìn)行深刻的分析，如果忽略了市場就沒有發(fā)揮的舞臺，前期調(diào)研市場需求很有必要。
(2)SWOT：是一種企業(yè)戰(zhàn)略分析方法，是一種思維方式，根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。劣勢分析不夠是成敗的關(guān)鍵，弱點分析透徹準(zhǔn)確后，可想辦法使劣勢最下化，規(guī)避風(fēng)險。企業(yè)一把手在進(jìn)行SWOT分析的時候，切忌輕描淡寫，一定要沉下心來深究，經(jīng)過大量的思考去總結(jié)、凝練、歸納。
(3)五力模型：從市場的角度對供應(yīng)商、潛在的進(jìn)入者、客戶、替代產(chǎn)品、行業(yè)內(nèi)的競爭者五個因素進(jìn)行深入客觀的分析。其中供應(yīng)商是決定供應(yīng)商力量大小的主要因素、潛在的進(jìn)入者是決定進(jìn)入壁壘強(qiáng)弱的主要因素、客戶是決定買方力量大小的主要因素討價還價能力、替代產(chǎn)品是決定替代威脅性的主要因素、行業(yè)內(nèi)的競爭者是決定行業(yè)內(nèi)部競爭程度的主要因素。分析過程中，往往會產(chǎn)生誤判，因此一定要客觀的分析。
(4)價值鏈：價值鏈分析在實踐過程中尤為重要，如何提高經(jīng)營額和市場份額，如何進(jìn)行市場細(xì)分?就需要對價值進(jìn)行定位，選擇價值是為了解決市場需求，分析產(chǎn)品的利益價值。了解多方位信息后，整理有效信息，根據(jù)企業(yè)自身能力從而選擇目標(biāo)。價值交付系統(tǒng)屬于內(nèi)部運(yùn)營，對于研發(fā)企業(yè)，如何創(chuàng)造與如何運(yùn)營同等重要。接下來的一個環(huán)節(jié)宣傳價值涉及到如何銷售，如何讓客戶理解價值定位，銷售核心的競爭力取決于內(nèi)部運(yùn)營能力。
企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定依次分別為戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略取向、戰(zhàn)略目標(biāo)、階段目標(biāo)四個過程。戰(zhàn)略定位是愿景，是業(yè)務(wù)的選擇與定位;戰(zhàn)略取向是戰(zhàn)略路徑的設(shè)定，其核心是公司業(yè)務(wù)方向和模式的選擇，一定要思考清楚;戰(zhàn)略目標(biāo)是公司與業(yè)務(wù)發(fā)展的具體指標(biāo)的目標(biāo)設(shè)定，目標(biāo)的確定對企業(yè)后期的工作發(fā)展特別重要;而階段目標(biāo)是同一具體指標(biāo)體系下公司與業(yè)務(wù)發(fā)展的階段性目標(biāo)設(shè)定。
制定過程中，需要根據(jù)每個企業(yè)自身的特征、現(xiàn)實情況進(jìn)行客觀分析來制定階段目標(biāo)。寧愿慢一點多花點時間，也要分析的更細(xì)致一點把工作做到極致。一旦完成制定，可以反過來進(jìn)行SWOT分析，這樣對公司做出更準(zhǔn)確的決策有很大的幫助。
第一步戰(zhàn)略目的就是企業(yè)的定位;第二步戰(zhàn)略路線直接決定了事情怎么做，怎么對資源進(jìn)行配置;第三步階段目標(biāo)即為年度目標(biāo)、年度計劃和預(yù)算、重點工作，其中最重要的是能力建設(shè);第四步是組織保障，包含了組織架構(gòu)、激勵機(jī)制、干部和人力資源配置，一個組織的達(dá)成需要不斷的激勵才可以更加成熟;最后一步是定性評估，對階段性目標(biāo)進(jìn)行總結(jié)，定性定量的評估并對目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整修正。
在執(zhí)行五步法的時候需要格外關(guān)注以下三點：
(1)企業(yè)目的與階段性目標(biāo)：愿景基本保持，目標(biāo)不斷挑高。目的是起點，也是衡量執(zhí)行結(jié)果的最終指標(biāo)，顆粒度要粗，但要堅定。中期戰(zhàn)略目標(biāo)，要確保達(dá)成里程碑。計劃的顆粒度要細(xì)，保證“說到做到”。
(2)能力建設(shè)，要落在戰(zhàn)略規(guī)劃中：明確需要構(gòu)建的核心能力，并在重點工作中予以安排。組織架構(gòu)與激勵機(jī)制要給予保障，團(tuán)隊參與“評估調(diào)整”以提高能力。
(3)執(zhí)行力強(qiáng)弱與否，與規(guī)劃組織工作直接相關(guān)：在執(zhí)行過程中核心團(tuán)隊需要深度參與，溝通戰(zhàn)略本意，就容易在“可執(zhí)行的戰(zhàn)略目標(biāo)”上達(dá)成共識提高站位，減少各部門“屁股決定腦袋”，增強(qiáng)協(xié)作性深度研究或復(fù)雜規(guī)劃，應(yīng)成立專項戰(zhàn)略小組，為CEO提供“決策支持”，乃至在為保證執(zhí)行力而承擔(dān)“支持決策”作用戰(zhàn)略分歧大、需就戰(zhàn)略意圖統(tǒng)一思想，不妨增大討論范圍延長制定時間，以適當(dāng)犧牲制定效率換取團(tuán)隊的執(zhí)行效率。
吳文忠老師在創(chuàng)立大連醫(yī)諾生物有限公司前，曾任職于中國科學(xué)院水生生物研究所，完成了科研人員向創(chuàng)業(yè)者的華麗轉(zhuǎn)變。這一過程吳文忠老師有著深切的感悟，他認(rèn)為實現(xiàn)這一過程需要攻克一系列難題，需要一個較長的演變過程。
從“蒙著打”到“瞄著打”
2002年，吳文忠老師到中科院大連化學(xué)物理研究所做技術(shù)交流，同一起參加交流的大連市開發(fā)區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)在交談中發(fā)現(xiàn)，開發(fā)區(qū)當(dāng)時正著手推進(jìn)現(xiàn)代中藥產(chǎn)業(yè)，經(jīng)過洽談，與開發(fā)區(qū)政府達(dá)成了合作意向，之后雖幾經(jīng)周折，但最終在政策的指引下在大連創(chuàng)立了自己的公司。創(chuàng)業(yè)初期，公司面臨的困難很多。但他從來沒有退縮，想好了就要做!一旦決定創(chuàng)業(yè)，謀定而后動，不給自己留后路，創(chuàng)業(yè)的決心和意志是非常關(guān)鍵的因素。
醫(yī)諾的第一桶金從技術(shù)外包開始。吳文忠老師明白生存就是發(fā)展，得先從擅長的開始做起。由于自身是科研出身的，所以就從給國外醫(yī)藥類公司做研發(fā)外包開始賺錢，后來又決定以市場為導(dǎo)向來開發(fā)自己的產(chǎn)品。實驗室成果不能轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和商品是制約經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要因素，對科研人員來說，讓自己的技術(shù)轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品更是一種價值的體現(xiàn)。
創(chuàng)業(yè)初期，先解決生存的問題，在還沒有明確自己做什么產(chǎn)品的階段，先利用自身優(yōu)勢從容易賺錢的事情做起，逐步總結(jié)，找到適合自己的產(chǎn)品化之路。同時，這個過程也是團(tuán)隊學(xué)習(xí)的過程，需要群策群力來尋求突破。能否發(fā)現(xiàn)商機(jī)，能否堅定不移地專注把產(chǎn)品做出來是起步階段的核心;這個過程需要一把手身先士卒的帶領(lǐng)團(tuán)隊一起奮斗，通過階段性的成果不僅證明和提升了團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力，也凝聚了團(tuán)隊的士氣。
“潛下去，浮上來”
CEO要分配足夠的時間，深入到核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)科研型CEO不僅要做技術(shù)專家，更要掌握市場;CEO要掌握目標(biāo)與KPI的真實關(guān)系，更有效的發(fā)揮考核激勵的導(dǎo)向作用;通過“下潛”，對于現(xiàn)狀和規(guī)劃有更深刻體會，避免“站著說話不腰疼”;只有CEO才最有可能“浮上來”，總結(jié)規(guī)律，做出“評估調(diào)整”的決定。如果對業(yè)務(wù)本身的每個環(huán)節(jié)了解不透徹，細(xì)節(jié)挖得不夠，對下面每個部門也不清楚，是沒有資格退出畫面看畫的。
著眼于長遠(yuǎn)發(fā)展，搭班子，帶隊伍
2008年，醫(yī)諾的發(fā)展卻遭遇了瓶頸。吳文忠老師開始反思醫(yī)諾自身的問題，認(rèn)為是公司的決策出了問題。因為自己一直在用研發(fā)的心態(tài)做公司，而沒有思考如何管理公司，使公司穩(wěn)定的發(fā)展;如何讓員工想到一起去，銷售市場如何協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)……;但此時公司沒有形成真正核心的管理團(tuán)隊，找不到可以一起商議決策的人。
通過采取參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)如何管理企業(yè)、引入志同道合的人來彌補(bǔ)自己的短板并完善公司治理這些措施，公司班子和管理團(tuán)隊也逐步組建起來，2009年至今，銷售額翻了十幾倍。
企業(yè)是員工共同的事業(yè)，企業(yè)的未來就是所有員工的未來，我們不應(yīng)只看眼前的發(fā)展，而應(yīng)考慮公司的持續(xù)增長和長遠(yuǎn)發(fā)展。一個人的力量畢竟有限，拓展團(tuán)隊的力量是強(qiáng)大的，適時引進(jìn)能將公司做大做強(qiáng)的合作伙伴，共同謀劃發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)的發(fā)展有其內(nèi)在規(guī)律，但只要團(tuán)隊能找到正確的努力方向，可使公司的發(fā)展少走很多彎路。
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