2016企業(yè)戰(zhàn)略的制定
2016企業(yè)戰(zhàn)略的制定
想要做好企業(yè)，就需要做好企業(yè)的戰(zhàn)略制定，現(xiàn)在制定企業(yè)戰(zhàn)略應該怎么做?有什么方法嗎?小編為你帶來了“制定企業(yè)戰(zhàn)略”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)戰(zhàn)略制定的四種方法
由下到上的方法
這種方法是指，首先每個業(yè)務部門制定戰(zhàn)略，然后呈送上級機構，最后公司將各業(yè)務部門制定的戰(zhàn)略匯總起來形成公司的戰(zhàn)略，也就是各個業(yè)務部門戰(zhàn)略的組合。
但這方法，在戰(zhàn)略制定的第一層，即各業(yè)務部門，一般是根據(jù)自身的所處環(huán)境相應地制定戰(zhàn)略，而主要的戰(zhàn)略目標則是為了各個部門現(xiàn)有的業(yè)務活動和使各部門的地位得到鞏固與加強。并且，大多數(shù)新的業(yè)務部門都傾向于擴充現(xiàn)有的業(yè)務活動。
不過，由于業(yè)務部門對公司生存的重要程度，一般來講，業(yè)務部門的管理者通常很熟悉公司的生存現(xiàn)狀，在企業(yè)也有比較高的話語權，所以，業(yè)務部門選定的戰(zhàn)略，往往是盡量解決公司發(fā)展迫切需求的方案，所以送上級主管部門審批，也比較容易通過。
但從下至上這一制定戰(zhàn)略方法也有個主要的缺點：由于每個業(yè)務部門的戰(zhàn)略都是根據(jù)其自身的特殊環(huán)境制定的，這樣，匯總起來的公司級戰(zhàn)略就容易變成大雜燴，缺乏公司范圍的凝聚性、統(tǒng)一性和一致性，對于規(guī)模較大，結構較為復雜的公司，可能難以和整個公司的環(huán)境和資源形成契合。
自上而下的方法
這種方法在一些認為制定戰(zhàn)略能夠便于團隊管理的企業(yè)比較常見，一般是只有企業(yè)的小部分管理者投入到戰(zhàn)略制定過程中，因而，這一戰(zhàn)略反映了高層管理者對如何有效地獲取企業(yè)目標所做的決定。
這種制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法，可以對各業(yè)務部門之間所存在的任何矛盾，在公司范圍內(nèi)徹底討論并解決(當然研究時也需要下層管理者提出建議和意見以便考慮)。
一般來講，自上而下制定的企業(yè)戰(zhàn)略是具有凝聚性和統(tǒng)一性的戰(zhàn)略計劃，公司方向、目標和行動目標都很明確。當公司戰(zhàn)略確定后再分解成每一個業(yè)務部門的戰(zhàn)略和指導方針并交給各業(yè)務部門去實施。另外，公司級戰(zhàn)略計劃所包含的戰(zhàn)略目標和行動目標也就成為考核各業(yè)務部門經(jīng)營好壞的基礎。
協(xié)商式的方法
這種方法是指公司和業(yè)務部門的管理者相互交叉、聯(lián)合制定業(yè)務部門和公司的戰(zhàn)略。
這樣制定出來的戰(zhàn)略計劃既反映了公司目標與要求，又和業(yè)務部門管理者對其所轄業(yè)務的特殊情境有密切的聯(lián)系。也許在戰(zhàn)略制定過程中由于協(xié)商和考慮過程較長，耗費了較多的時間和精力，但是這種耗費會由于戰(zhàn)略的批準時間和實施步驟的縮短而得到補償。
另外，這種方法下，在制定戰(zhàn)略過程中，公司管理者會特別注意業(yè)務部門戰(zhàn)略的形式和內(nèi)容，達成相對地統(tǒng)一。同時，由于前期的協(xié)商，管理者不需要再花費大量的精力去測算業(yè)務部門的戰(zhàn)略建議，可以根據(jù)公司資源、戰(zhàn)略目標和公司方向使各業(yè)務部門的戰(zhàn)略形成一個公司戰(zhàn)略組合。
半自治式的方法
這種方法的主要特點是公司和業(yè)務部門的戰(zhàn)略制定活動都是相對獨立的。
其中業(yè)務部門的戰(zhàn)略是以適應各部門環(huán)境和目標而制定的。業(yè)務部門戰(zhàn)略形成經(jīng)過公司批準執(zhí)行，一般每年一次地對戰(zhàn)略進行定期檢查和評估。
而公司級的戰(zhàn)略制定和重新修改不必有連續(xù)性，只要將其重點放在認清公司的發(fā)展方向上，從公司的角度分析出現(xiàn)的各種威脅和機會，決定經(jīng)營哪些新的業(yè)務、淘汰哪些現(xiàn)有的業(yè)務，對公司現(xiàn)有組合內(nèi)的各項業(yè)務制定適宜的優(yōu)先原則等。也就是說，公司級管理者的工作重點則放在研究業(yè)務組合并著手從整體上改善業(yè)務組合的行為上，而不是放在測算和制定業(yè)務部門的戰(zhàn)略的詳細過程。
企業(yè)戰(zhàn)略的四種形態(tài)
世間萬物的形態(tài)，無非是點、線、面、體四種，除此之外，似乎找不到第五種形態(tài)了，也許《三體》所描述的未來世界里會有，但我們還看不到。與此相對應，其實企業(yè)的戰(zhàn)略也是有四種，基本上可以歸結為點式、鏈式、平臺、生態(tài)四種形態(tài)。
點式戰(zhàn)略，是最為傳統(tǒng)的一種戰(zhàn)略形態(tài)。之所以稱為點式，是因為這類企業(yè)提供一種具體的產(chǎn)品或服務。以制造業(yè)為例，一個火柴廠，購進原材料，生產(chǎn)成火柴，再賣出去，企業(yè)的價值聚焦在一個點上。以酒店為例，提供住宿服務，非常清晰明確。
用安索夫矩陣來理解，點式戰(zhàn)略就是那種以現(xiàn)有產(chǎn)品為現(xiàn)有客戶服務，當然還有以新的產(chǎn)品為新的客戶服務，雖然有不同的產(chǎn)品和不同的客戶，但無非是不止一個點，是點的集合。波特關于戰(zhàn)略的三種基本形態(tài)，用在點式戰(zhàn)略上再合適不過了，不管是差異化、成本領先還是目標集聚，基本上都是圍繞著點來展開。
點式戰(zhàn)略可以在專業(yè)度上達到很高的高度，比如有很多中華老字號，也比如很多百年品牌，但風險也很大。互聯(lián)網(wǎng)時代下中國制造業(yè)的很多中小型企業(yè)舉步維艱，甚至出現(xiàn)了倒閉潮，本質(zhì)上就是抗風險能力太弱，原本依靠低成本和信息不對稱來賺錢，結果這兩個基礎都不存在了。原來依靠低成本很輕松，都不去搞專業(yè)和技術研發(fā)，現(xiàn)在東南亞人工成本更低，而我們的人工成本上來了，成本領先不存在了。再說互聯(lián)網(wǎng)時代解決信息不對稱的問題，就好比說兩個村子不相往來，每個村子都有一個豆腐坊，各自相安無事;現(xiàn)在有了網(wǎng)絡突然知道鄰村也有豆腐坊，而且口味更鮮美，一下子就被拋棄了。
鏈式戰(zhàn)略。所謂鏈式，就是企業(yè)從一個點向外延伸，形成了一個鏈條，向上可以延伸到原材料的生產(chǎn)，向下可以延伸到用戶的用戶。比如寧高寧在中糧提出的“從田園到餐桌”的全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，就是一個典型的鏈式戰(zhàn)略，企業(yè)不再滿足于最開始的糧油食品貿(mào)易業(yè)務，而是向上延伸到農(nóng)產(chǎn)品種植養(yǎng)殖領域，向下延伸到食品加工、品牌食品生產(chǎn)銷售領域，再加上其中的物流儲運，形成了從田園到餐桌的鏈式形態(tài)。
鏈式形態(tài)的形成，在教科書里是“前向一體化”和“后向一體化”，其本質(zhì)就是基于制度經(jīng)濟學的“外購”或“自制”的平衡。當原材料價格大幅波動給企業(yè)的成本帶來不利影響的情況下，企業(yè)開始考慮是否要通過產(chǎn)業(yè)鏈延伸實現(xiàn)從外購到自制的轉(zhuǎn)換，由一個點延伸到一個鏈條。以制藥企業(yè)為例，原來的制藥企業(yè)都是點式形態(tài)，非典的時候據(jù)說板藍根能防治非典，結果板藍根價格一飛沖天，那些以板藍根為原材料的中藥企業(yè)苦不堪言，而那些擁有板藍根種植基地的企業(yè)則喜上眉梢，僅憑賣藥材就可以躺著數(shù)錢了。
后向延伸更多是出于為客戶創(chuàng)造價值的角度考慮。比如京東在物流配送領域的延伸，曾經(jīng)飽受質(zhì)疑，但如今卻打造了更好的客戶滿意度，誰不想迫不及待地看到自己網(wǎng)上訂購的產(chǎn)品呢，京東可以滿足你的需求。
還有一種鏈式形態(tài)為顧客創(chuàng)造了更便捷的體驗，那就是一站式服務，最典型的是工程企業(yè)，EPC總承包模式改變了業(yè)主應對多個環(huán)節(jié)供應商的復雜局面，由總承包商來協(xié)調(diào)和內(nèi)化工程施工的所有環(huán)節(jié)，而業(yè)主方等著交鑰匙就可以了。如今幾乎每個城市居民都要經(jīng)歷的房屋裝修也是如此，精打細算的房主要購買各種不熟悉的建筑材料、聘請不知底細的木工、瓦工，還要到家具城購置各種家具，直面各種奸商。如今裝修領域在分化，一類是具有品牌效應的規(guī)范化裝修企業(yè)，一類是具有信任基礎的私人裝修隊，兩者都實現(xiàn)了從空間設計、材料采購、工程施工到售后服務的全過程服務。我的鄰居選擇的是后者，從開始到入住，幾乎不來現(xiàn)場監(jiān)督查看。
平臺戰(zhàn)略。有一本書專門講述平臺戰(zhàn)略，但平臺作為一種戰(zhàn)略形態(tài)早已有之。我們最熟悉的菜市場、家具城、電腦城之類的市場，是最典型的平臺型戰(zhàn)略形態(tài)。我理解平臺戰(zhàn)略的核心是平臺企業(yè)構建了一個交易平臺，有交易各方在平臺上進行交易，平臺方則向一方或各方收取服務費用。
通常平臺方僅向其中一方收取費用，如房屋中介的收入來自于買方，菜市場向攤販們收取攤位費和管理費，淘寶向店家收取各種費用。但如果平臺方處于壟斷地位，情況就大不相同了，中國的移動運營商發(fā)明了雙向收費模式，算是平臺戰(zhàn)略的最強者了。
平臺戰(zhàn)略的邏輯在于通過提供優(yōu)質(zhì)的平臺服務吸引更多顧客在平臺上交易，更多顧客更多交易量意味著平臺單位成本更低，平臺單位成本更低意味著可以提供更多的平臺服務或是降低平臺收費標準，從而進入一個良性循環(huán)。如果平臺急于收割而影響了服務質(zhì)量提升了用戶成本，會因此減少用戶數(shù)量，從而進入惡性循環(huán)。
在網(wǎng)絡約車領域，滴滴通過并購快的和優(yōu)步中國，實現(xiàn)了用戶規(guī)模與市場份額的快速增長，但要因此快速收割實現(xiàn)盈利是有隱患的。在并購之前，幾個約車平臺之間存在不同程度的競爭，車主與用戶會在平臺之間選擇;并購之后如果不能提供更好的服務，或者降低傭金比例，將會出現(xiàn)一定程度上的顧客流失，甚至是新的競爭者的出現(xiàn)。在中國高度金融管制的歷史時期會有外幣黑市的出現(xiàn)，這說明即便是滴滴最終走向壟斷，也必須顧及客戶價值的市場化主張。
生態(tài)戰(zhàn)略。生態(tài)作為一個詞語不新鮮，作為戰(zhàn)略的一種形態(tài)出現(xiàn)的時間并不長。如今在互聯(lián)網(wǎng)領域，東方明珠、樂視網(wǎng)等企業(yè)都大談生態(tài)。這取決于如何定義生態(tài)，以我的理解，生態(tài)需要具備幾個特征：
首先企業(yè)的底層架構是一個平臺，也就是說生態(tài)是在平臺的基礎上演化升級形成的。菜市場的所有者可以構建一個生態(tài)，但租用攤位的經(jīng)營者是不可能形成一個生態(tài)的，他只是生態(tài)的一個有機組成部分。
其次，生態(tài)的架構是網(wǎng)狀架構。所謂網(wǎng)狀架構有別于企業(yè)傳統(tǒng)的條線架構，傳統(tǒng)的條線架構是在基礎架構上根據(jù)業(yè)務的不同形成不同的板塊，各個板塊之間在重要性和緊密程度上有層次之分，相互之間有不同程度的協(xié)同，也就是常說的相關多元化和不相關多元化。網(wǎng)狀架構意味著生態(tài)系統(tǒng)的任何兩個節(jié)點之間均有協(xié)同，任何一個節(jié)點都可以圍繞自己形成一個小的系統(tǒng)，都可以成為附屬和支撐環(huán)節(jié)，也都可以成為中心環(huán)節(jié)。
其三，生態(tài)是開放的，每個環(huán)節(jié)之間的往來和交易遵循市場原則，一旦內(nèi)部交易成本失去優(yōu)勢，自動對外開放，這種機制是生態(tài)保持活性和競爭力的必要保障。
其四，生態(tài)必須具有創(chuàng)新性，創(chuàng)新是生態(tài)得以維系和健康發(fā)展的根本。生態(tài)型戰(zhàn)略的構建極為復雜，不僅要提供基礎和底層的平臺功能，還要在不同環(huán)節(jié)不同節(jié)點上搭建協(xié)同與交易機制。因此，創(chuàng)新性包括兩個層面，一個是各個節(jié)點的個體創(chuàng)新，一個是底層架構的系統(tǒng)創(chuàng)新。
以上幾點既是生態(tài)戰(zhàn)略的特征，也是生態(tài)戰(zhàn)略的基本邏輯，只有具備這幾點，才能創(chuàng)建一個健康的生態(tài)系統(tǒng)。
從點式、鏈式、平臺再到生態(tài)，這幾種形態(tài)是企業(yè)不斷發(fā)展形成的轉(zhuǎn)型與升級。這種轉(zhuǎn)型與升級并不妨礙四種形態(tài)的共存與協(xié)同，因此這四種形態(tài)并無優(yōu)劣之分，只是各自內(nèi)在邏輯不同，需要遵循的原則不同。對于企業(yè)來講，只有適合的形態(tài)，沒有最好的形態(tài)。
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