動態(tài)戰(zhàn)略持續(xù)掌控

過去25年來，我們逐漸接受了這樣一個(gè)觀點(diǎn)：戰(zhàn)略是一個(gè)分析性問題，它只涉及人的左腦運(yùn)動。

在大多數(shù)人看來，一旦精心策劃的戰(zhàn)略進(jìn)入實(shí)施階段，戰(zhàn)略家的任務(wù)似乎就算完成了。想法已經(jīng)成熟，下一步工作也已確定，問題算是解決了。但實(shí)際上，戰(zhàn)略家的工作是沒有盡頭的。如果一家公司追求的是長期繁榮，那么不管戰(zhàn)略有多吸引人、多清晰，都不足以指引公司前進(jìn)?？紤]再周全的戰(zhàn)略也不可能具體到所有細(xì)節(jié)。公司總會碰到一些模棱兩可的問題，總會遇到大量無法預(yù)料的突發(fā)情況。事實(shí)上，戰(zhàn)略應(yīng)該成為指引公司長期發(fā)展的動態(tài)工具。

戰(zhàn)略家的終極目標(biāo)并不是建立長期可持續(xù)競爭優(yōu)勢，而在于創(chuàng)造價(jià)值。作為公司的首席戰(zhàn)略家，CEO必須一只眼睛盯著公司當(dāng)前增加價(jià)值的方式，另一只眼睛關(guān)注公司內(nèi)外發(fā)生的變化。在這些變化當(dāng)中，有的可能會威脅公司的地位，有的則可能帶來新的增加價(jià)值的機(jī)會。CEO的最高職責(zé)，不是一勞永逸地解決戰(zhàn)略難題，而是為這個(gè)永無止境的過程指明方向，為公司的行動提供全局觀，并為公司的發(fā)展確定最終使命。

使命應(yīng)成為戰(zhàn)略的核心。它應(yīng)該為公司所有部門指明方向，并準(zhǔn)確界定要完成的工作的性質(zhì)。如果真正理解了公司使命，它就能起到雙重作用，既制約公司的活動，又為公司行為指明方向。正如邁克爾。波特所說的，有效的戰(zhàn)略不僅指出了公司會做哪些事，也暗示了公司不會做哪些事。

制定清晰有力的組織使命，無異于是在尋找公司靈魂。這的確需要MBA教育多年來培養(yǎng)的縝密分析和左腦思維能力。但要完成這一任務(wù)，同樣需要發(fā)揮右腦的潛能，在這方面管理者接受的訓(xùn)練普遍不足。對于那些僅憑分析無法解決的問題，判斷力很關(guān)鍵，創(chuàng)造力和洞見力同樣也關(guān)鍵。

面對挑戰(zhàn)，CEO必須認(rèn)識到各種問題和機(jī)遇的戰(zhàn)略意義。當(dāng)屬下各部門負(fù)責(zé)人都從各自的立場來看待這些問題時(shí)，CEO一定要從全局角度來應(yīng)對挑戰(zhàn)。在將使命不折不扣地轉(zhuǎn)化為實(shí)踐的過程中，CEO還要保持開放的心態(tài)，認(rèn)識到使命本身也可能需要改變。在轉(zhuǎn)折時(shí)刻做出的決斷，將決定一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者甚至一家公司的成敗。

CEO決定著公司的身份，肩負(fù)著對各種機(jī)遇做出取舍的責(zé)任。從這個(gè)意義上說，他們是組織使命的守護(hù)者、公司的守望者，以及公司航向的指引者，他們一次次地將公司帶回到中心航道，盡管這個(gè)航道本身也在不斷變化。這就是為什么戰(zhàn)略家的工作絕不能外包，為什么他們的工作永無止境，為什么CEO必須時(shí)刻保持警惕。